戰(zhàn)略決策與領(lǐng)導力系統(tǒng)-如何發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢

1、戰(zhàn)略決策與領(lǐng)導力系統(tǒng),戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。正確的決策可以提高競爭力和適應環(huán)境的能力，取得良好的經(jīng)濟效益。反之決策失誤，就會給企業(yè)帶來巨大損失，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。領(lǐng)導力是組織成長的關(guān)鍵因素之一，有效的領(lǐng)導力是保證企業(yè)戰(zhàn)略決策在組織中得以貫徹的關(guān)鍵，也最終決定了企業(yè)在市場競爭中的成與敗。 戰(zhàn)略決策與領(lǐng)導力系統(tǒng)將告訴企業(yè)管理者如何才能進行正確的決策，如何才能擁有有力的領(lǐng)導力，從而為企業(yè)正確領(lǐng)航,戰(zhàn)略決策與領(lǐng)導力系統(tǒng),如何發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢,3,課程學習對象,3,企業(yè)高層管理者,4,課程主題,競爭優(yōu)勢的不對稱性質(zhì) 組織內(nèi)部過程比戰(zhàn)略內(nèi)容更可能持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源 介紹有助

2、于獨特和有價值的技能發(fā)展因素 公司內(nèi)部過程是持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源 任何一種競爭優(yōu)勢來源都可能隨著企業(yè)條件的變化而變得不合時宜,5,5,課程綱要,一、什么是競爭優(yōu)勢？ 二、決定資源和技能能否為公司提供競爭優(yōu)勢的標準 三、公司如何發(fā)展競爭優(yōu)勢:積累獨一無二的技能 四、公司如何發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)勢:基于戰(zhàn)略管理模型的一些特定途徑 五、內(nèi)容與過程之間的差異 六、評價組織過程的價值鏈分析方法 七、社會復合資源的重要性 八、附錄管理焦點,6,一、什么是競爭優(yōu)勢,如何理解競爭優(yōu)勢 如何評估公司業(yè)績？ 競爭優(yōu)勢是一系列要素或能力,它使得公司一直比 它的競爭對手業(yè)績要好,7,7,一、什么是競爭優(yōu)勢,一）如何理解競爭優(yōu)

3、勢,比競爭對手表現(xiàn)得出色，而不僅是與其他企業(yè)相匹敵,持續(xù)享有高業(yè)績水平,競爭優(yōu)勢應該允許企業(yè)享有更好的業(yè)績,并且雖然享有競爭優(yōu)勢的企業(yè)不一定成為行業(yè)內(nèi)業(yè)績最出色的,但是它們應該是行業(yè)內(nèi)的佼佼者,比一般的企業(yè)要做得好,企業(yè)應該不僅僅享有一兩年或幾年的良好業(yè)績，而應該一貫地比競爭企業(yè)業(yè)績要好。許多公司顯示,它們有能力開創(chuàng)一兩年的良好局面,但是很少有公司顯示它們有能力一貫享有年復一年的高水平的業(yè)績,競爭優(yōu)勢是：一系列要素或能力，它使得公司一直比它的競爭對手業(yè)績要好,競爭優(yōu)勢的目標,8,一、什么是競爭優(yōu)勢,二）如何評估公司業(yè)績,常規(guī)的業(yè)績：指的是財務業(yè)績，包括凈收人、總利潤,或其他的絕對衡量準則,如何

4、理解業(yè)績,這些衡量準則對于評估特定公司或企業(yè)在不同時期的增長是有幫助的，但是這些絕對的業(yè)績衡量準則對于比較或?qū)Ρ炔煌?guī)模，或在不同行業(yè)經(jīng)營的公司來說并沒有特別的幫助,注意,9,9,一、什么是競爭優(yōu)勢,例如,假設兩個公司都有1500萬美元的凈收入,但是一個公司非常大, 而另一個要小得多，哪個公司盈利能力更強？如果僅考慮凈收入,答案是兩個公司盈利一樣,但是因為一個公司比另一個要大得多,答案就有些誤導人。 這樣，比率衡量準則在比較時更為有用些,因為它們將絕對的衡量準則“標準化”了，比如凈收入，用一個相同的分母去除這些衡量準則，一些常用的比率準則是銷售利潤率(利潤總額/銷售凈額)、資產(chǎn)收益率(利潤總額

5、/平均資產(chǎn)總額)、權(quán)益收益率(凈利潤/平均權(quán)益總額)，許多其他的比率衡量準則也常用于評估組織的財務業(yè)績。前面提到的第一個公司假設銷售收益率只有1.5%，而那個小得多的第二個公司銷售收益率為15%。換言之，第一個公司每賣出1美元，它只賺1.5美分的凈收入，而第二個公司，每1美元的銷售要賺多達10倍的凈收入。通過控制公司規(guī)模,比率衡量一銷售收益率一表明較小的公司明顯,二）如何評估公司業(yè)績,如何理解業(yè)績,10,10,一、什么是競爭優(yōu)勢,比較大的公司盈利能力要強。因為財務報表分析的重要性以及它能提供給分析師和戰(zhàn)略學者的線索，附隨的管理焦點“財務報表分析”總結(jié)了許多最重要和頻繁使用的財務比率。（見附錄：

6、管理焦點） 業(yè)績是一個多維概念，雖然財務業(yè)績衡量可能是最常見的，但是其他業(yè)績衡量準則也用來評估企業(yè)的業(yè)績和健康狀況,二）如何評估公司業(yè)績,如何理解業(yè)績,11,11,一、什么是競爭優(yōu)勢,1、股票市場業(yè)績,其它業(yè)績衡量準則,如一年和五年市場收益率，它評估公司在特定的時間段內(nèi)公司股票價值的增長。每股收益 (EPS) 即公司凈收入除以普通股總數(shù)的比值。價格/收益比率(P/ E)是通過用公司普通股的當前市場價格除以每股收益計算而得，計算結(jié)果被稱為公司的“多維業(yè)績”。歷史上,股票的平均價格/收益比率大約為15，可是，有些股票的價格/收益比率非常高。業(yè)績突出的公司的價格/收益比率，如微軟、吉列、可口可樂，比

7、歷史平均水平要高得多，常常是40、50，甚至更高。這些反映了投資者對公司未來將持續(xù)享有高收益的信心,二）如何評估公司業(yè)績,12,12,一、什么是競爭優(yōu)勢,在如此行業(yè)或市場中,即大規(guī)模(規(guī)模經(jīng)濟)能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的行業(yè)或市場中。 另一方面,那些追求集中或小空間戰(zhàn)略的公司可能認為市場份額并不重要。 許多其他的業(yè)績衡量標準對特定的行業(yè)有效,2、市場份額,例如，在零售業(yè),每平方英尺零售空間的銷售額是常用的業(yè)績衡量標準，在銀行業(yè)，凈利息收入一銀行貸款和其他活動所賺利息減去銀行必須支付給存款人或其他基金提供人的利息一是銀行盈利能力的一個重要衡量標準,二）如何評估公司業(yè)績,其它業(yè)績衡量準則,13,13,一、什

8、么是競爭優(yōu)勢,尤其是在高科技行業(yè)或 新產(chǎn)品開發(fā)對成功來說至關(guān)重要的是市場,3、“循環(huán)期”和“上市期”一將產(chǎn)品的構(gòu)思轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)并且投入市場所花的時間一已經(jīng)成了重要的業(yè)績衡量標準,二）如何評估公司業(yè)績,其它業(yè)績衡量準則,14,14,一、什么是競爭優(yōu)勢,4、主觀衡量標準,客戶對質(zhì)量和企業(yè)信譽的認可被頻繁地測量, 缺乏基于財務和股票市場數(shù)據(jù)的客觀性。 僅僅因為一些衡量標準更加主觀,并不意味著它們不重要或不那么相關(guān),客戶對產(chǎn)品或服務的意見能成就或者毀掉一個公司。事實上,研究競爭優(yōu)勢時,考慮許多不同類型的衡量標準是很重要的。證明公司享有競爭優(yōu)勢的最佳指標是多年來在許多不同業(yè)績維度的高水平業(yè)績,二）如何評估

9、公司業(yè)績,其它業(yè)績衡量準則,15,15,一、什么是競爭優(yōu)勢,5、在使用財務數(shù)據(jù)評估時，要注意非常事項和其他凈收入調(diào)整的影響,我們在使用財務數(shù)據(jù)評析競爭優(yōu)勢時,需要重視“看到數(shù)字背后的意義”。 文件和“財務報表的附注”經(jīng)常是對財務報表沒有任何價值的補充,包含于公司年度報告中,例如：一個業(yè)績突出的公司一直享有優(yōu)秀的財務業(yè)績記錄,但其設備遭受一場大火可能使之遭受重大虧損。這個非常事項不能說明公司是否享有競爭優(yōu)勢。 例如：某公司在幾年內(nèi)報告一系列的重組,可能招致一些疑問:為什么此公司經(jīng)歷如此多的重組？為什么管理者不能讓公司走上正軌,評價公司時需要參考許多資料來源一報紙和雜志報告，對公司高層經(jīng)理的采訪，

10、甚至是由競爭對手所作的評論的重要性,二）如何評估公司業(yè)績,其它業(yè)績衡量準則,16,一、什么是競爭優(yōu)勢,三）競爭優(yōu)勢 : 公司特定要素和技能的重要性,戰(zhàn)略管理的目標是發(fā)展持續(xù)競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略定義為 一系列決策的模式，這些模式有助于發(fā)展競爭優(yōu)勢和持續(xù)的卓越業(yè)績,戰(zhàn)略并不直接影響公司績效，但是通過發(fā)展公司特定要素、技能和競爭優(yōu)勢源泉，戰(zhàn)略將影響公司績效。 管理思維和決策如何與發(fā)展公司特定技能相聯(lián)系,包括企業(yè)定義或市場定位、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu),它們有可能產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢,17,一、什么是競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略管理模型,三）競爭優(yōu)勢 : 公司特定要素和技能的重要性,18,一、什么是競爭優(yōu)勢,傳統(tǒng)的用“結(jié)構(gòu)”解釋公司業(yè)績的

11、觀點預測相同行業(yè)的公司，業(yè)績無可比性，而公司特定要素,衡量相同行業(yè)追求相同戰(zhàn)略的公司業(yè)績水平差異很大。 追求相似戰(zhàn)略的公司之間存在明顯的業(yè)績差異，這些差異源于組織能力的差異。 競爭優(yōu)勢由公司在競爭領(lǐng)域的能力所決定,三）競爭優(yōu)勢 : 公司特定要素和技能的重要性,19,二、資源和技能能否提供競爭優(yōu)勢的標準,20,二、資源和技能能否提供競爭優(yōu)勢的標準,只有當公司的技能是有價值的、稀缺的、無替代物的并且是難以模仿的時,公司才享有持續(xù)的競爭優(yōu)勢,沒有重要價值的資源和技能不能產(chǎn)生任何競爭優(yōu)勢。 同樣，如果有價值的資源并不稀缺，即一般企業(yè)都能在特定市場上廣泛獲得，那么企業(yè)最多能期望同其他公司平等競爭。 如果

12、資源和技能既有價值又是稀缺的，并且也難以模仿,那么他們至少暫時是競爭優(yōu)勢的源泉。 最后，如果資源和技能是有價值的、稀缺的、難以模仿的，而且缺乏可行的替代物，那么這些資源是持續(xù)的競爭優(yōu)勢的源泉,一）組織資源創(chuàng)造利潤潛力的評估,21,組織資源創(chuàng)造利潤潛力的評估,一）組織資源創(chuàng)造利潤潛力的評估,二、資源和技能能否提供競爭優(yōu)勢的標準,22,二）競爭優(yōu)勢的不對稱本質(zhì),能提供持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源和技能的四個標準是有價值的、稀缺的、難以模仿的、無替代物的,其隱含意義是競爭優(yōu)勢的核心特征是不對稱的,成為競爭優(yōu)勢來源的資源和技能的核心特征是獨一無二的。 因此，為享有競爭優(yōu)勢，公司一定要做對于所不能做的，或者如果它

13、做的是對手也能做的，那么它一定要比對手做得好,二、資源和技能能否提供競爭優(yōu)勢的標準,23,盡管不難識別出許多有形和無形的資源和技能可能是競爭優(yōu)勢的源泉，但是以資源為基礎的觀點暗示任何資源或技能，如果能有某種“障礙”阻止它們被競爭者得到或抄襲,將有助于發(fā)展競爭優(yōu)勢。 如果有價值的資源或技能被競爭者得到或抄襲，那么公司享有的競爭優(yōu)勢將會很快消失,二）競爭優(yōu)勢的不對稱本質(zhì),二、資源和技能能否提供競爭優(yōu)勢的標準,24,三）防御模仿挑戰(zhàn),任何公司面臨的最重要的挑戰(zhàn)之一就是，為追求持續(xù)競爭優(yōu)勢，就必須防御模仿。 在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理者不僅容易得到信息，而且很想了解并獲得潛在的有價值的資源和技能，因此

14、挑戰(zhàn)就變得尤其嚴峻,二、資源和技能能否提供競爭優(yōu)勢的標準,25,關(guān)于創(chuàng)新擴散研究特別有助于理解防御對于的模仿,三）防御模仿挑戰(zhàn),二、資源和技能能否提供競爭優(yōu)勢的標準,26,如傾斜S狀曲線模式擴散。 曲線表明,在相對短的時間內(nèi)從t0到t1創(chuàng)新可能只屬于一家或幾家公司專有，但在時點圖表上的t1,擴散過程開始了。到了圖表上的t2時點,市場或整個經(jīng)濟中的幾乎所有公司都已采用了這種創(chuàng)新,這種被采用的模式起初僅有一個人或一家公司，或非常少的人或組織應用的特定創(chuàng)新，很快波及到幾乎所有的人或公司通過很多的創(chuàng)新可以看出來，包括從制造業(yè)的新技術(shù)到大學生的校園時尚等一切趨向,主意和創(chuàng)新如上圖,三）防御模仿挑戰(zhàn),二、

15、資源和技能能否提供競爭優(yōu)勢的標準,27,僅在擴散過程開始前有助于競爭優(yōu)勢,在時點t1，任何具有競爭優(yōu)勢的資源將開始失去它的稀缺性,因此不能再保證持續(xù)的卓越業(yè)績,以資源為基礎的觀點表明，隨著資源開始通過行業(yè)或整個經(jīng)濟擴散，公司只能期待資源提供與其他公司平等競爭的能力,資源或技能，如同創(chuàng)新,三）防御模仿挑戰(zhàn),二、資源和技能能否提供競爭優(yōu)勢的標準,28,四）延緩或阻止模仿的方法,對公司技術(shù)或資源的專利保護,專利使企業(yè)對某一特定技術(shù)享有長達17年的獨家權(quán)利。另一方面,有些管理者不愿意為他們公司技術(shù)申請專利，因為他們害怕專利中包含的信息使對手“圍繞專利”創(chuàng)新一在許多高科技行業(yè)這是相當常見的事情,尋求公司

16、對關(guān)鍵資源或資產(chǎn)的獨享的途徑；還尋求在擴散過程開始前盡可能完全的挖掘資源,通過盡快確立市場份額充分利用特定技術(shù)。這不僅能培養(yǎng)客戶對公司產(chǎn)品或服務的忠誠度，而且這種戰(zhàn)略使對于在能采用或發(fā)掘新技術(shù)前，公司享有規(guī)模經(jīng)濟并發(fā)展絕對成本優(yōu)勢,法律行為是典型而且頻繁采用的策略,管理者借此延緩擴散過程,為了延緩擴散過程,公司常常指控它們的對手,二、資源和技能能否提供競爭優(yōu)勢的標準,29,三、積累獨一無二的 技能,30,三、積累獨一無二的 技能,一）五個因素,競爭優(yōu)勢極有可能源于獨一無二的技能的發(fā)展，這種技能通過資源的不斷積累而形成。五個因素促成了這種資源的積累過程，使技能更難以模仿，使這些能力更有助于持續(xù)競

17、爭優(yōu)勢的形成,時間,依賴以往的成功,資源互聯(lián),投資,因果模糊,31,三、積累獨一無二的 技能,二）時間,一個公司通過多年的連續(xù)投資建立了某種資源或技能,可能較其他企圖通過短時間的大規(guī)模投資而模仿這種技能的公司享有重大優(yōu)勢。 正如若某學生成績一貫優(yōu)于其他學生,而后者試圖在期終考試前的一周內(nèi)硬吞下整個學期的內(nèi)容。時間與學習的程度直接相關(guān)。 一個公司在長時間內(nèi)學習或得到了獨一無二的技能，它就較競爭者享有明顯的優(yōu)勢,32,三、積累獨一無二的 技能,例如：西南航空公司在航空業(yè)所享有的優(yōu)勢,多年來,西南航空尋求在機場快速往返以改進飛機的利用,這樣,乘客下機、飛機服務、乘客上機趕往下一航班都更為迅速。西南航

18、空的努力如此有成效以致它的飛機每天往返10次或更多。發(fā)現(xiàn)西南航空公司的成功歸因于有效的設備利用之后,其他幾家航空公 司,包括聯(lián)合、大陸和美國航空都追求提高它們飛機的往返次數(shù)。 不幸的是,西南航空的競爭者不能與之相媲美,其原因極為可能是他們都需要額外的時間學習如何讓他們的飛機轉(zhuǎn)向更快些。額外的時間不僅給予他們機會去學習如何提高效率,而且給予他們時間修改有關(guān)條款,包括工作守則、飛行人員和地面機組人員的實踐等,二）時間,33,三、積累獨一無二的 技能,三）依賴以往的成功,歷史成就使企業(yè)更易享有未來的成功，成功的企業(yè)不僅有更多的自由資源能再投資以擴張企業(yè)，而且它們的成功聲譽有助于吸引更多的人才和資源而

19、保證未來的成功。 風險資金傾向于流向那些新興的企業(yè)，即其管理者有輝煌的管理記錄。類似地，享有成功聲譽的企業(yè)不難吸收優(yōu)秀的雇員,成功哺育成功,34,三、積累獨一無二的 技能,管理者早期決策將使當前的某些選擇可行，而排除了其他選擇。盡管并非所有的決策都需要路徑依賴，但是管理者做出的許多最重要的決策傾向于高度依賴以往的決策和戰(zhàn)略。與那些曾經(jīng)決策不是最優(yōu)或戰(zhàn)略不很成功的企業(yè)相比，在成功路上或軌道上的企業(yè)幾乎總有更好的決策,路徑依賴,三）依賴以往的成功,35,三、積累獨一無二的 技能,四）資源互聯(lián),擴充特定資源或技能的能力或依靠或依賴其他技能,例如，公司的技術(shù)技能成為競爭優(yōu)勢源泉的程度可能依賴其服務客戶

20、的技能，尤其是公司處在客戶的要求或建議是未來技術(shù)要求這樣一個環(huán)境中時,默克的成功表明制藥行業(yè)的出色業(yè)績歸功于公司研發(fā)和營銷技巧之間的互聯(lián)。在默克和其他業(yè)績出色的制藥公司中,研發(fā)能力提供了源源不斷的,而且合乎道德的、新的藥品,而它們的營銷技能使它們不僅把藥品“賣給”那些開處方的醫(yī)生,而且還能收集轉(zhuǎn)播給研發(fā)部門的信息和市場才智,進一步增強研發(fā)過程,制藥行業(yè)中相互聯(lián)系的技能顯得尤其重要,36,三、積累獨一無二的 技能,通過“捆綁”銷售它的IE瀏覽器產(chǎn)品及Windows操作軟件,微軟在個人計算機上安裝它的瀏覽器。隨著Windows的升級,微軟憑借它的IE瀏覽器迅速滲透市場。微軟的對手爭辯說,如此互聯(lián)給

21、了微軟不公平的優(yōu)勢。而司法部強迫微軟分拆它的產(chǎn)品,現(xiàn)在一場重大的反托拉斯案件似乎不可避免,四）資源互聯(lián),擴充特定資源或技能的能力或依靠或依賴其他技能,在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務市場上,同網(wǎng)景和其他瀏覽器相比 , 微軟享有在個人計算機操作系統(tǒng)市場近于壟斷的競爭優(yōu)勢,37,三、積累獨一無二的 技能,五）投資,投資對于發(fā)展獨一無二的、有價值的技能很重要,研發(fā)的專有技術(shù)由于技術(shù)過時而貶值，品牌意識由于客戶群體的變化而受到影響(現(xiàn)有的客戶離開市場，新的客戶進入市場，因而品牌被遺忘)”，實際上，除非不斷投資，否則所有資源和技能都會貶值,過去企業(yè)發(fā)展技能的首要方式是通過以往投資。 如果沒有持續(xù)的投資,任何資源或技能

22、都可能趨于惡化,資源或技能要想繼續(xù)作為競爭優(yōu)勢就必須給予補充,38,三、積累獨一無二的 技能,六）因果模糊,如果資源或技能隱蔽在“因果模糊”中，那么維持持續(xù)競爭優(yōu)勢的可能性將大大增強,如果競爭者不能確定另一個公司如何或為什么享有競爭優(yōu)勢，他們試圖模仿業(yè)績出色的公司將明顯地變得復雜起來,39,三、積累獨一無二的 技能,一個概念流程示意圖,六）因果模糊,40,三、積累獨一無二的 技能,為了評價特定公司是否享有競爭優(yōu)勢，流程圖從詢問公司是否能做其他公司不能做的，或做其他公司能做的且比它們做得更好的開始。如果這兩個問題之一的答案是肯定的，那么公司滿足享有競爭優(yōu)勢的第一個條件。 為了確定公司是否將持續(xù)享

23、有來自不對稱性的競爭優(yōu)勢，必須滿足其他條件。如己經(jīng)提到的，為提供企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，這種不對稱性必須是有價值的、稀缺的、難以模仿的，并且缺乏已有的替代物。如果這些標準都滿足了，企業(yè)可以期待享有較競爭對手的持續(xù)競爭優(yōu)勢,上圖所示的概念流程圖有助于考慮競爭優(yōu)勢,六）因果模糊,41,三、積累獨一無二的 技能,為了確定公司是否將持續(xù)享有來自不對稱性的競爭優(yōu)勢，必須滿足其他條件。如己經(jīng)提到的，為提供企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，這種不對稱性必須是有價值的、稀缺的、難以模仿的，并且缺乏已有的替代物。如果這些標準都滿足了，企業(yè)可以期待享有較競爭對手的持續(xù)競爭優(yōu)勢,六）因果模糊,上圖所示的概念流程圖有助于考慮競爭優(yōu)勢,42

24、,三、積累獨一無二的 技能,為了評估競爭優(yōu)勢潛在來源的難以模仿性，流程圖還問到這種來源是否,1、隨時間發(fā)展。 2、基于以往的成功。 3、吸收了一系列相互關(guān)聯(lián)的資源。 4、由不斷投資維持。 5、以因果模糊為特征,如果這些標準也滿足了，那么這些競爭優(yōu)勢的潛在來源很可能難以模仿，進而增加了有助于公司業(yè)績的價值,六）因果模糊,上圖所示的概念流程圖有助于考慮競爭優(yōu)勢,43,四、基于戰(zhàn)略管理模型的一些特定途徑,基于戰(zhàn)略管理模型的一些特定途徑,44,四、基于戰(zhàn)略管理模型的一些特定途徑,如果企業(yè)定義允許它在行業(yè)競爭環(huán)境中占據(jù)(或被認為占據(jù)著)獨一無二的地位,我們將看到通過企業(yè)定義可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢,許多公司通過

25、建立與眾不同的企業(yè)定義實現(xiàn)了競爭優(yōu)勢,例如：多年來,哈雷 -戴維森(Harley-Davidson)基于它的摩托車狂野形象建立了一個非常與眾不同的企業(yè)定義。 “當你騎上哈雷你在做有點粗野的事情”?！肮昨T手以穿如此T恤衫而聞名:“我寧愿推著哈雷也不愿騎著本田”。 哈雷在騎摩托車的公眾中做了許多努力來樹立它的形象。本田在美國早期的摩托車廣告主題為你遇上本田最英俊的人,而哈雷一貫瞄準那些認同公司粗野、齷齪形象的年輕人和騎車人。而且當大多競爭者提供整個產(chǎn)品線的摩托車時,哈雷僅僅集中于摩托車市場的公豬(hog)部分一超過750ccs引擎的自行車。實際上,哈雷已經(jīng)用公豬一詞注冊了商標,并且也尋求被認為是

26、哈雷聲音的與眾不同的商標,企業(yè)定義和定位,45,四、基于戰(zhàn)略管理模型的一些特定途徑,企業(yè)定義和定位,僅僅依賴企業(yè)定義作為競爭優(yōu)勢的基礎,其危險性在于，如果消費者失去了它獨一無二的意識或觀念，那么這種競爭優(yōu)勢也不復存在了,例如：康勝(Corrs)基于獨特形象的競爭優(yōu)勢是如何迅速逝去的。 康勝長期以來保持著在西部惟一的啤酒釀造商地位,公司享有獨一無二和與眾不同的美譽。東部和中西部各州的啤酒飲用者從科羅拉多州和其他西部各州旅游回來會不辭辛勞地帶回康勝啤酒。然而,隨著康勝在全國經(jīng)銷它的啤酒,歸因于有限數(shù)量和Rocky Moun- tain 形象的與眾不同消失了,46,四、基于戰(zhàn)略管理模型的一些特定途徑

27、,企業(yè)定義顯然很重要，但是大多數(shù)公司不能如此幸運地如哈雷一戴維森享有在競爭領(lǐng)域內(nèi)獨一無二的地位。 或者，如果它們真的享有，它們會很快發(fā)現(xiàn)競爭者侵人同樣的市場。 另外，如康勝案例，如果消費者觀念改變，在市場享有獨一無二地位的東西可能迅速失去吸引力,企業(yè)戰(zhàn)略,47,四、基于戰(zhàn)略管理模型的一些特定途徑,對于大多數(shù)公司，競爭優(yōu)勢并非高度依賴有效的企業(yè)定義，而是能做許多其他公司也能做且做得更好的事情,Gap一最成功的專業(yè)零售商之一，有與眾不同的企業(yè)定義，但由于許多其他的專業(yè)零售商服務類似的客戶群體，提供類似的產(chǎn)品，采用相同的零售技術(shù)，因此Gap的企業(yè)定義幾乎沒有獨特性。但是，Gap似乎發(fā)展了某些公司特有

28、技能，使之比其他許多零售商更為成功,企業(yè)戰(zhàn)略,48,四、基于戰(zhàn)略管理模型的一些特定途徑,公司的企業(yè)定義幾乎肯定影響到它如何與對于競爭的決策。并且，公司基于企業(yè)戰(zhàn)略而發(fā)展的技能也將影響它的定義以及它給自己在市場上的定位,企業(yè)戰(zhàn)略,49,四、基于戰(zhàn)略管理模型的一些特定途徑,公司戰(zhàn)略如何成為競爭優(yōu)勢的源泉。 企業(yè)戰(zhàn)略研究“公司(或企業(yè))應如何競爭”的問題，而公司戰(zhàn)略研究另外幾個重要問題：企業(yè)的適合規(guī)模和范圍是什么？多元化企業(yè)中的各業(yè)務如何相互 關(guān)聯(lián)？應如何管理多元化的企業(yè)？ 換言之，公司戰(zhàn)略的目標，就是確定組織應該有多大，如何多元化，多元化企業(yè)的各業(yè)務如何彼此相關(guān)聯(lián)，以及多元化的企業(yè)該如何管理以取得

29、較好業(yè)績,公司戰(zhàn)略,50,四、基于戰(zhàn)略管理模型的一些特定途徑,組織結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)重點在于企業(yè)如何按層次組織。 而我們需要考慮結(jié)構(gòu)的許多其他方面或組成部分，包括日常工作或標準操作程序的重要性。 還需要研究這些不同組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)件如何能促進競爭優(yōu)勢的發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)如何被用來改善組織的信息流，以利于組織協(xié)調(diào)和組織學習,51,五、內(nèi)容與過程之間的差異,52,五、內(nèi)容與過程之間的差異,戰(zhàn)略內(nèi)容可以理解為企業(yè)做什么,而過程則是企業(yè)如何做或決定做什么。 就它們提供持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力而言，組織過程不僅補充戰(zhàn)略內(nèi)容，而且與戰(zhàn)略內(nèi)容相比有其獨特的優(yōu)勢,討論競爭優(yōu)勢，用內(nèi)容與過程之間的差異表述特別貼切,因為內(nèi)部組織

30、過程對于外界不那么易見，所以它們不太容易模仿。一般說來，公司戰(zhàn)略的內(nèi)容相當明確。實際上，公司戰(zhàn)略的內(nèi)容、政策和資源分配模式通常是公眾可得信息。 競爭者確實似乎在抄襲或模仿成功對手的戰(zhàn)略,53,五、內(nèi)容與過程之間的差異,表01：四家制藥公司的凈收入,以百萬美元計,54,五、內(nèi)容與過程之間的差異,表02：四家制藥公司的研發(fā)費用在其銷售額中所占的比例,百分比,55,五、內(nèi)容與過程之間的差異,戰(zhàn)略內(nèi)容可以理解為企業(yè)做什么，而過程則是企業(yè)如何做或決定做什么。 就它們提供持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力而言，組織過程不僅補充戰(zhàn)略內(nèi)容，而且與戰(zhàn)略內(nèi)容相比有其獨特的優(yōu)勢,案例,因為內(nèi)部組織過程對于外界不那么易見，所以它們不

31、太容易模仿。一般說來，公司戰(zhàn)略的內(nèi)容相當明確。實際上,公司戰(zhàn)略的內(nèi)容、政策和資源分配模式通常是公眾可得信息。 競爭者確實似乎在抄襲或模仿成功對手的戰(zhàn)略,56,五、內(nèi)容與過程之間的差異,圖表01顯示了制藥行業(yè)四個領(lǐng)先企業(yè)的盈利能力(以凈收入衡量)。 數(shù)據(jù)表明,默克較其對于有明顯的更好業(yè)績水平，且長期保持著這種業(yè)績優(yōu)勢。 據(jù)說，默克的出色業(yè)績源自公司戰(zhàn)略的內(nèi)容，即較高的研發(fā)費用。然而如圖表02所示，雖然默克在研發(fā)方面投入大量資源，但它從未達到最高的研發(fā)開支(據(jù)公司規(guī)模而言)，而且它現(xiàn)有的研發(fā)開支水平與其主要競爭者大體相同。 另外，圖表02的數(shù)據(jù)表明，如所預計的，默克的許多對于模仿它的研發(fā)戰(zhàn)略內(nèi)容，

32、在過去十年內(nèi)增加了研發(fā)開支,案例,考慮圖表01和圖表02所示數(shù)據(jù),57,五、內(nèi)容與過程之間的差異,默克的出色業(yè)績不是源于它的研發(fā)戰(zhàn)略內(nèi)容。默克持續(xù)的出色業(yè)績更有可能是源于公司用以實施和管理研發(fā)計劃以生產(chǎn)如此多一鳴驚人藥品的過程。而且由于對于難以理解和模仿這些組織過程，因此公司繼續(xù)享有競爭優(yōu)勢。許多行業(yè)觀察家得出了相同的結(jié)論。 例如，一篇關(guān)于制藥行業(yè)的文章論述到，創(chuàng)新和新產(chǎn)品、新服務、新技術(shù)開發(fā)的問題不在于“研究”，而在于如何管理研究，或者更確切地說，如何管理創(chuàng)新。著名的學者普拉哈拉德(Prahalad) 和哈梅爾(Hamel)強調(diào)培養(yǎng)核心競爭力并不意味著比對手有更多的研發(fā)投資。他們還列出幾個例

33、子說明很成功的公司比對于在研發(fā)上的開銷少得多,案例,考慮圖表01和圖表02所示數(shù)據(jù),58,五、內(nèi)容與過程之間的差異,管理者似乎對戰(zhàn)略過程的重要性和戰(zhàn)略內(nèi)容不能充分提供競爭優(yōu)勢有本能的直覺。 管理者提到的大多數(shù)項目或者是無形資源或技能，如“文化”和“專有技術(shù)”，或者是主觀因素，如“質(zhì)量聲譽”、“客戶服務/產(chǎn)品支持”和“名稱認同”，這些都是組織內(nèi)部過程的產(chǎn)品或成果,案例,59,六、評價組織過程的價值鏈分析方法,60,60,六、評價組織過程的價值鏈分析方法,價值鏈分析對于評價嵌于組織過程的技能是非常有用的工具。 價值鏈是一幅闡明發(fā)生于公司或企業(yè)內(nèi)部的不同增值過程的圖表,上圖顯示了 一個假想制造業(yè)公司

34、的價值鏈,包括設計、工程、組件和原料的獲取、制造、營銷以及售后服務等各種增值過程,一個假想制作公司的價值鏈,61,61,六、評價組織過程的價值鏈分析方法,分析價值鏈的各種聯(lián)系能幫助管理者評價組織過程對競爭優(yōu)勢的貢獻程度,例如：在假想制造業(yè)公司中，價值鏈分析可能揭示公司的營銷和銷售能力比較薄弱，它們阻礙了公司享有與對手相比的競爭優(yōu)勢。價值鏈分析過后，公司管理者可能認為他們應該增強公司的營銷和銷售技能，或者他們也可能認為，他們作為批發(fā)商經(jīng)濟情況可能更好，可以依賴其他公司營銷產(chǎn)品,62,七、社會復合資源的重要性,63,63,七、社會復合資源的重要性,社會復合資源的定義,使組織孕育、選擇、實施戰(zhàn)略的資

35、源,它們基于企業(yè)內(nèi)個人或團體擁有的價值觀、信仰、象征和人際關(guān)系。這些社會復合現(xiàn)象的例子包括組織文化、組織內(nèi)管理者間的相互信任和友誼,組織在客戶間的聲譽、管理者和工人間的團隊合作等等。 換言之，社會復合資源是其他更有形的組織技能和過程的人類等價物。 社會復合資源，如組織文化或聲譽，無疑是競爭優(yōu)勢的潛在來源。 社會復合資源的特殊價值及在此描述它們的理由在于，競爭者難以模仿它們。例如，高質(zhì)量產(chǎn)品或杰出服務聲譽不僅是巨大的競爭資本，而且還必須通過長時間苦心營造。 對于某一公司，媲美或模仿另一個公司的優(yōu)秀客戶服務的聲譽是困難的，除非它愿意長期投入相當數(shù)量的資源,戰(zhàn)略過程的重要性導致對社會復合資源越來越濃

36、厚的興趣,64,八、附錄：管理焦點,65,65,管理焦點,財務報表分析,財務報表分析對于分析任何企業(yè)組織的健康和繁榮狀況都非常有用。 財務報表分析還能提供組織追求戰(zhàn)略的重要線索，所以是分析競爭者戰(zhàn)略的重要工具。 在這個管理焦點,我們首先考慮四種主要的財務比率，然后研究另外一些戰(zhàn)略學者特別感興趣的財務比率,66,66,管理焦點,財務業(yè)績比率,資產(chǎn)收益率和權(quán)益收益率是兩個最為常用的財務比率,它們都檢驗全面的公司財務業(yè)績。它們的計算如下,財務報表分析,資產(chǎn)收益率=利潤總額/平均資產(chǎn)總額 權(quán)益收益率=凈利潤/平均權(quán)益總額,67,67,管理焦點,經(jīng)營業(yè)績和效益,財務報表分析,許多額外的衡量準則有助于更仔

37、細地檢驗公司的業(yè)務經(jīng)營業(yè)績和效益。這些比率包括利潤率、凈利潤率和資產(chǎn)營業(yè)率。它們的計算如下,利潤率=利潤總額/銷售凈額 凈利潤率=凈利潤/銷售凈額 資產(chǎn)營業(yè)率=銷售凈額/平均資產(chǎn)總額,注意：凈利潤率資產(chǎn)營業(yè)率=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,68,68,管理焦點,管理者能通過幾種方式提高他們公司的總體盈利能力,1）提高公司銷售凈額的盈利。 （2）提高由公司資產(chǎn)衍生的銷售量,一些企業(yè)銷量很大,即通過非常高的銷售水平來產(chǎn)生盈利能力。 例如，許多零售商，特別是百貨商店，凈利潤率往往相當?shù)?，但是他們旨在“薄利多銷”，通過高水平的銷售量，因此有很高的資產(chǎn)營業(yè)率。 一個理想的企業(yè)將有高利潤率和高銷售量或營業(yè)率,財務報表分析,

38、69,69,管理焦點,流動比率,速動比率很顯然是衡量公司償還流動負債能力的更嚴厲的準則，因為它的分子僅包括大多數(shù)當前流動資產(chǎn),財務報表分析,流動比率評價公司償還流動財務債務的能力。兩個最有名的流動資產(chǎn)衡量準則是流動比率和速動比率。它們的計算如下,流動比率=流動資產(chǎn)/流動債務 速動比率=(流動資產(chǎn)-存貨-預提費用)/流動債務,70,70,管理焦點,債務和杠桿準則,已獲利息倍數(shù)檢驗公司當前收入足夠償還當前利息的程度,財務報表分析,最常見的債務和杠桿準則是債務一權(quán)益比率,它揭示公司的資產(chǎn)由債務而不是權(quán)益支持的程度。它的計算如下,債務一權(quán)益比率=負債總額/權(quán)益總額,另一個廣泛使用的債務衡量手段,也衡量組織的償債能力或償還長期負債的能力,即已獲利息倍數(shù),它的計算如下,已獲利息倍數(shù)