公司任職資格體系概述

1、XX公司任職資格體系概述【最新資料，W任D資格體系編輯修改】標簽：華為？任職資格要點：一、任職資格內(nèi)涵：反映的是從事各類工作的能力。特點：1基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為規(guī)范為標準。2、基于工作的合理分類。二、為什么要建立任職資格體系1解決基層員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問題2、解決現(xiàn)有干部如何進一步職業(yè)化的問題3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題三、怎樣建立任職資格體系1建立薪酬制度，確定關(guān)鍵績效指標（CPI）2、建立職位族：領(lǐng)導（管理）族、專業(yè)行政族、營銷族、專業(yè)技術(shù)族3、每個職位族按照工作內(nèi)容的復雜程度、所需技能等分成相應的等級四、任職資格標準的建立方法1確定工作單元2、把工作單

2、元分解為要素（1）操作規(guī)范（2）必備知識任職資格反映的是從事各類工作的能力。它的特點首先是：基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為規(guī)范為標準。也就是說要獲得一定的任職資格，必需按照所要求的行為規(guī) 范完成其工作內(nèi)容。它的目的是為了保證工作質(zhì)量，有助于員工的培訓，明確員工需要掌握 的知識范圍及能力標準。以前我們是根據(jù)工作任務或職責來估計員工需要掌握的知識和技 能，并進行相應的培訓（如圖 A），這樣不可避免地帶來兩者之間較大的差異。任職資格就是在兩者之間搭起一個橋梁（如圖 B）,明確完成工作任務需要的成功行為 的規(guī)范是什么，員工要達到成功行為的規(guī)范需要哪些必備知識與技能；根據(jù)行為規(guī)范對員工 的工作

3、行為進行認證，就可了解員工還需要掌握那些必備知識。任職資格另一個特點：基于工作的合理分類。因此，任職資格標準既具有針對性，又具 有一定范圍的適應性。工作分類的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先從公司的主要 目標開始。目標是隨后分析的基礎(chǔ)，所有的員工都應該能知道他們自己的工作與該主要目標 的關(guān)系（直接或間接的）。第二步，就可以進行全面的功能分析，提出問題：“要達到這一 主要目標需要進行哪些工作？”這樣就可以進行層層分解。這里要強調(diào)的是分析的基礎(chǔ)必須 是功能的真正層次，而不是對它們的關(guān)系的傳統(tǒng)看法以及管理者的個人立場，不能把現(xiàn)有的 組織結(jié)構(gòu)強加在分析上。功能分析是以主要目標開始以個人工作任務結(jié)

4、束的，并根據(jù)工作任 務的合理分類形成資格領(lǐng)域（HAY稱之為職位族）。一、為什么要建立任職資格體系 每位員工都知道，只要工作干得好，就有可能晉升，但是具體達到什么條件，就不清楚 了，至于未來的職位要求是什么，自我的發(fā)展方向怎么定就更不了解了。員工一旦工作上不 順利或感到前途渺茫就要求調(diào)動，調(diào)到什么崗位有利于自己的發(fā)展也不清楚，這樣的調(diào)動十 有八九工作也不會理想，這對員工對公司都是一種損失。目前華為公司的管理干部大部分是公司創(chuàng)業(yè)期的技術(shù)骨干，在今天公司迅速發(fā)展到近萬 人的規(guī)模情況下，老干部隊伍如何隨著公司戰(zhàn)略發(fā)展不斷提高管理技術(shù)、管理理念，并行之 有效地付諸實踐。怎樣更快更有效地培養(yǎng)這一批，激勵他

5、們自我上進，又怎樣從新員工中不 斷選拔出未來發(fā)展需要的優(yōu)秀管理者等成為人力資源開發(fā)與管理上的首要問題。 解決基層員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問題 任職資格體系通過對職位的合理分類，形成各個資格領(lǐng)域，建立起各領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展通道。這樣員工就可了解并選擇個人最佳的職業(yè)發(fā)展途徑。任職資格標準的詳細說明，使員工 了解工作的具體要求、需要學習的內(nèi)容，掌握績效改進的方法。通過自己與自己比，激發(fā)自 我發(fā)展的動力，并為達到個人職業(yè)發(fā)展目標而不斷努力，在達標的過程中不斷規(guī)范自己的操 作，提高自己的技能。 解決現(xiàn)有干部如何進一步職業(yè)化的問題 “管理發(fā)展”是指管理隊伍的建設(shè)問題。大規(guī)模的公司與小公司不同，總經(jīng)理不可能管

6、理公司的每一位員工，最重要的管理問題就是對管理者的管理，通過對中高層管理人員的管 理來帶動整個公司的經(jīng)營運作，管理人員其工作性質(zhì)決定一般需要從內(nèi)部培養(yǎng)。華為公司正處于高速發(fā)展期，公司領(lǐng)導層已意識到“管理發(fā)展”的重要性。在98 年管理要點中十多處提到了管理隊伍的建設(shè)。公司基本法也增加了“關(guān)于接班人”一章。 任職資格體系的建立使干部的能上能下規(guī)范化、制度化，使干部后備隊伍的選拔科學化。 解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題 新干部怎樣繼承發(fā)展華為特色的管理理念并能在短時間內(nèi)掌握有效的管理技能和專業(yè)知識。新老干部如何不斷自我激勵、互相學習提高，盡快形成與高速發(fā)展的公司規(guī)模相一致的 職業(yè)化干部隊伍。職務是

7、與職位相對應的，根據(jù)市場戰(zhàn)略的變化，組織架構(gòu)及相應的職位會有不斷變化， 而任職格的標準修訂將帶動員工及干部不斷學習并實踐去達標，以適應職位的挑選。、怎樣建立任職資格體系人力資源管理服務于公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，這是與人事管理的最大區(qū)別。華為公司引入HAY項目的目的是要建立薪酬制度，同時也基本完成人力資源管理體系的 基礎(chǔ)性工作，并把公司戰(zhàn)略通過 KPI（關(guān)鍵績效指標）體系貫穿整個人力資源管理構(gòu)架之中。任職資格體系建立在HAY項目完成的人力資源基礎(chǔ)工作之上，是 HAY項目的繼續(xù)和補 充。兩項目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY項目通過采用與功能分析法原理相同的魚骨分析法，把公司的目標層層

8、分解，形成公司的KPI體系。KPI體系打破部門的界限，形成跨部門的四大職位族。建立的職位族有：專業(yè)技術(shù)族、營銷族、專業(yè)行政族、 領(lǐng)導（或管理）族。華為職位族初步劃分領(lǐng)導族專業(yè)行政族營銷族專業(yè)技術(shù)族研究開發(fā)生產(chǎn)及 生產(chǎn)支持客戶服務總裁、副總裁 主要部門高級主管財務會計 人力資源 總務合同管理 文書行政 管理信息 政府關(guān)系銷售產(chǎn)品管理市場推廣產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)管理基礎(chǔ)研究生產(chǎn)生產(chǎn)管理設(shè)備調(diào)測 質(zhì)量管理物料售前及售后服務技術(shù)支援客戶培訓 安裝現(xiàn)場維修每個職位族按照工作內(nèi)容的復雜程度、所需技能等分成相應的等級。下面是職位族的分級方法：“應負責任”是分級的基礎(chǔ)，不同的級別有相應的應負責任，級別越高，工作內(nèi)容越

9、復 雜。每一級標準中根據(jù)應負責、工作內(nèi)容，有相應的操作規(guī)范、知識技能、素質(zhì)等方面的要 求。因素質(zhì)是非顯性的，不易發(fā)現(xiàn)且難改變，所以在分級時可暫不單獨考慮。素質(zhì)在操作規(guī) 范中體現(xiàn)。HAY的分級思想與英國NVQI勺分級 思想是相通的，而HAY只有原則，沒有給我公司建立 最后的分級結(jié)果，有對職位的表面要求，沒有每一級的具體標準內(nèi)容。NVC已經(jīng)過十多年的開發(fā)，給出了一個比較科學、完善的體系框架，所以借鑒 NVQ勺開發(fā)成果是必要的，同時也 不會打破HAY為華為設(shè)立的管理體系。下面我們具體探討一下管理類任職資格標準的分級方案，根據(jù)HAY的思想，一個員工的 職業(yè)發(fā)展模型如下:員工在剛參加工作時，首先做專業(yè)工

10、作，專業(yè)水平達到一定水準才有可能進入管理類， 這是對管理者的基本要求。也有一些人在技術(shù)類中繼續(xù)晉升，可達到技術(shù)四級或五級。因此 我們可以把管理類任職資格分為三個級別，為了與技術(shù)類級別相對應，管理類三個級別分別 稱之為管理三級、四級、五級。管理三級是進入管理類的最初一級，一般管理的部門和人員比較少，大部分工作還是專 業(yè)技術(shù)和技術(shù)管理等。與技術(shù)類第三級的工作內(nèi)容相當接近，因為達到第三級的技術(shù)人員也 要帶一些助手，策劃整個開發(fā)組的技術(shù)方案等。所以管理三級是進入管理類的過渡級別。四 級相當于公司二級部門管理職位的要求，五級相當于公司級管理職位的要求。 三、任職資格標準的建立方法任職資格標準由級別名稱、

11、工作單元、要素（操作規(guī)范和必備知識）組成。下面以管理 四級為例，說明資格標準的建立過程及方法：1、確定工作單元上面已談到，任職資格是基于工作內(nèi)容的，能否獲得某一級的任職資格，要看是否能按 照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。每一級的工作內(nèi)容由幾項較獨立的工作組成，我們把 它稱之為工作單元，單元是對職位職責的描述。單元的大小要合適，嚴格地說一個單元的工 作要能由一個人進行。管理人員的工作內(nèi)容比專業(yè)技術(shù)人員的工作內(nèi)容要綜合一些，一般包括三個方面：（1）專業(yè)工作每個管理人員，無論他在公司擔任什么管理職務，他總要親自負責幾項局部的專業(yè)工 作。這些工作可能是技術(shù)性的，也可能是處理與客戶的關(guān)系。管理級別越高

12、，這些工作可能 越少。（2）管理工作包括：計劃、組織、指揮、控制等工作內(nèi)容以及人力資源開發(fā)。（3）戰(zhàn)略制定第一項我們將在專業(yè)技術(shù)資格標準中給予說明，管理類任職資格只考慮管理工作以及戰(zhàn) 略的制定，專業(yè)工作也可間接考慮，比如說沒有達到專業(yè)三級不能取得管理四級的資格等。根據(jù)任職資格各級的要求和公司管理工作的實際情況，初步確定管理資格標準各級工作 單元（草案）如下：1、任務管理單元2、內(nèi)部關(guān)系單元3、環(huán)境條件單元4、促進決策單元5、績效改進單元2、把工作單元分解為要素工作單元可以進行更詳細的描述，說明這項工作應該怎樣正確完成。單元描述的是要完 成的一項工作或任務，而構(gòu)成單元的要素描述公司希望這一任務怎

13、樣得到完成。反映任務得 以正確完成的方法。要素由操作規(guī)范和必備知識組成。（1）操作規(guī)范操作規(guī)范是任職資格標準的第三層，是最難制定的部分。 規(guī)范即：“用于作出判斷的規(guī) 則、標準或者原則。 ”這里應注意兩點，首先規(guī)范不是量化的東西，他是規(guī)則、標準或者是 一些原則。第二，管理類任職資格的操作規(guī)范應由管理者自己來制定，不能由其他人員或部 門完成，這樣才能使操作規(guī)范符合工作的實際要求。 操作規(guī)范是對一個操作行為的基本特征 的描述，描述的是行為的結(jié)果。 它可能不那么精確，但導向客觀。下面是管理四級第一工作單元的要素內(nèi)容（草案）： 制訂SMAR計劃（本部門及下屬） 有效實施計劃（資源利用：人、財、物、信息）

14、 監(jiān)控及評估工作活動（監(jiān)控點信息收集、分析及采取行動） 操作規(guī)范要精確，讓考評員（或考生）直接掌握標準。因此，操作規(guī)范的語言、措辭和邏輯性都要能被使用者接受（理解）。這在較低級別標準中較容易做到，因為低級別涉及的 工作只是一些手工的或常規(guī)的工作，而在高級別標準中較難做好?？赡茉谝?guī)范中會出現(xiàn)如 “適當?shù)亍?、“妥善的”之類的詞，這些“籠統(tǒng)的”標準不可避免地會導致在標準和使用者 之間需要一個解釋的文件或程序，包括：申請人學習手冊、考評員定期交流制度等。這里要強調(diào)，引入英國職業(yè)資格體系，應把其科學的東西拿過來，再根據(jù)公司的特點進 行調(diào)整和修正。在英國十多年的資格體系建立過程中，解決了兩大難題：一是功能分析法的 合理運用，使每一級資格的單元得以合理的確定下來，另一個是每一要素下的操作規(guī)范都是 由本領(lǐng)域的專家制定下來的。它的結(jié)構(gòu)和框架是不易變動的。我們公司需要重點對規(guī)范進一 步說明和解釋。因為規(guī)范是一個導向，并不精確。（精確的規(guī)范不