管理學(xué)基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)

1、第五章 領(lǐng)導(dǎo)工作,領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì),領(lǐng)導(dǎo)理論,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)工作原理,本章內(nèi)容概要,領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì) 一、概念 二、作用 三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力及影響力,一、領(lǐng)導(dǎo)的含義,一）領(lǐng)導(dǎo)的概念及要素,一、領(lǐng)導(dǎo)的含義,1、領(lǐng)導(dǎo)的概念,領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是指通過指揮、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程,領(lǐng)導(dǎo)的對象,下屬或追隨者,領(lǐng)導(dǎo)的條件,領(lǐng)導(dǎo)者具有相對大的權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容,指揮、引導(dǎo)、影響或激勵被領(lǐng)導(dǎo)者（施加影響,領(lǐng)導(dǎo)的目的,引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者，實現(xiàn)組織目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì),人與人之間的關(guān)系,一、領(lǐng)導(dǎo)的含義,2、領(lǐng)導(dǎo)的要素,一、領(lǐng)導(dǎo)的含義,二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系,共性,兩者都是一種在組織內(nèi)

2、部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程,兩者也都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)果,從行為方式看,從權(quán)利的構(gòu)成看,一、領(lǐng)導(dǎo)的含義,二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系,區(qū)別： 范圍: 領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個方面，屬于管理活動的范疇，但除了領(lǐng)導(dǎo)，管理還包括其他內(nèi)容。 權(quán)力來源: 管理的權(quán)力是建立在合法的、強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的；而領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力既可以建立在合法的、強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的，也可以建立于個人的影響力和專家權(quán)力等基礎(chǔ)上。 功能和任務(wù)來看: 領(lǐng)導(dǎo)者既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中；管理者只存在于正式組織中,組織作用 指揮作用,協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)作用 激勵作用,二、領(lǐng)導(dǎo)的作用,三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力及影響力,領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì),影響力,所謂

3、領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往活動中影響和改變他們心理及行為的能力,領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有大小之分。不同領(lǐng)導(dǎo)者由于權(quán)力、經(jīng)歷（經(jīng)驗）、個人能力、個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方法等不同，影響下屬的能力也有區(qū)別,領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從,三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力及影響力,1、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：通常指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)的能力,三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力及影響力,2、領(lǐng)導(dǎo)的影響力,影響力類型,正向影響力,負(fù)向影響力,可以導(dǎo)致下屬人員正確積極的行為,可以導(dǎo)致下屬人員的消極行為甚至錯誤行為,職權(quán)性影響力,非職權(quán)性影響力,法定職位權(quán)力,個人因素,受時空限制， 不因人而異,不受時空

4、限制， 因人而異,行政命令,人格感召,必須服從,自覺自愿接受,懾服,信服,強(qiáng)制性影響力,內(nèi)在感召力,人格、品德、知識、能力、情感、行為與功績等,影響力類型,第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 四、領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展的新趨勢,一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論,時間：20世紀(jì)40年代之前 主要研究:領(lǐng)導(dǎo)者有哪些特質(zhì) 包括:傳統(tǒng)特質(zhì)理論和現(xiàn)代特質(zhì)理論,一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論,一）傳統(tǒng)特性理論 主要觀點：領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)是天生的 （遺傳決定的、天賦） 代表人物： 吉伯（Gibb） 斯托蒂爾（Stdill,美國俄亥俄州立大學(xué)斯托蒂爾（Stdill）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備16種先天特性,1）有良心（2）可靠

5、（3）勇敢（4）有自信心 （5）有膽略（6）力求革新與進(jìn)步（7）直率（8）自律（9）有理想（10）有良好的人際關(guān)系（11）風(fēng)度優(yōu)雅（12）愉快（13）身體健康（14）智力過人（15）有組織能力（16）有判斷力,一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論,評價：這種遺傳決定論的觀點是錯誤的，帶有唯心主義的色彩，應(yīng)該拋棄,一）傳統(tǒng)特性理論,一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論,基本觀點：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程，領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)特征不是天生的，而是在實踐中形成的，可以通過訓(xùn)練、培養(yǎng)而獲得。 代表人物：鮑莫爾、吉塞利,評價：該理論忽視了環(huán)境因素對領(lǐng)導(dǎo)的影響，把復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)過程過于簡單化了,二）現(xiàn)代特性理論,一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論,美國心理學(xué)家吉賽利（

6、Ghiselli）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具八種個性特征和五種激勵特征,二）現(xiàn)代特性理論,1）天資,2）主動性,3）督察能力,4）自信心,5）與下級的關(guān)系,6）決斷能力,7）成熟度,8）性別,五種激勵特征分別是,9）對職業(yè)成就的需要,10）自我實現(xiàn)的需要,11）指揮他人的需要,12）對金錢的需要,13）對工作穩(wěn)定性的需要,八種個性特征分別是,時間： 20世紀(jì)40-60年代 主要研究:領(lǐng)導(dǎo)者該做什么和怎樣做才能使工作更有效 主要包括,二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論,1、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論,2、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論,3、領(lǐng)導(dǎo)方格理論,4、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論,二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論,由德裔美籍心理學(xué)家勒溫（KLewin）通過一系列實驗在20世

7、紀(jì)30年代提出來的,一）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論,專制型領(lǐng)導(dǎo)方式（autocratic style ） 民主型領(lǐng)導(dǎo)方式（democratic style ） 放任型領(lǐng)導(dǎo)方式（laissez-faire style,二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論,一）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論,專制型領(lǐng)導(dǎo)方式,亦稱專權(quán)式或獨裁式 特點：領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心工作任務(wù)和工作效率 優(yōu)點：決策制定和執(zhí)行速度快，可以使問題在較短的時間內(nèi)得到解決。 缺點：上下級之間缺乏溝通，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者心理距離較大，領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威主要靠命令、紀(jì)律約束等手段維護(hù)。 專制式領(lǐng)導(dǎo)適用于任務(wù)簡單且經(jīng)常重復(fù)，領(lǐng)導(dǎo)者只需與部屬保持短期的關(guān)系，或者要求問題盡快得到解決的場合,二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論,一）領(lǐng)

8、導(dǎo)作風(fēng)理論,民主型領(lǐng)導(dǎo)方式,亦稱群體參與式 特點： 1）領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動方案或作出決策之前聽取下屬 意見，或者吸收下屬參與決策的制定。 2）下屬有較大的自主權(quán)，上下級之間溝通較多，能提高他們的工作熱誠和工作滿足感。 3）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威靠個人的權(quán)力和威信使人服從 不足之處是，決策制定過程長，耗用時間多，領(lǐng)導(dǎo)者周旋于各派意見之間，容易優(yōu)柔寡斷、唯唯諾諾,二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論,一）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論,放任型領(lǐng)導(dǎo)方式,放任式的領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，而留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情。 這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖能培養(yǎng)下屬的獨立性，但由于領(lǐng)導(dǎo)者之無為，下屬各自為政，容易造成意見分歧，決策難以統(tǒng)一,二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論,二）領(lǐng)導(dǎo)

9、行為四分圖理論,1945年由美國俄亥俄州立大學(xué)行為學(xué)研究者們調(diào)查將領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為兩個方面： 一、以工作為中心 （“抓組織”） 二、以人際關(guān)系為中心 （“關(guān)心人”,二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論,三）領(lǐng)導(dǎo)（管理）方格理論,美國得克薩斯大學(xué)的布萊克（Blake）和穆頓（Mouton）提出了管理方格理論。（1964年） 該理論在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖基礎(chǔ)上將每個坐標(biāo)細(xì)分為9個等級，81個小格,領(lǐng)導(dǎo)行為歸結(jié)于兩類： 以人為中心 （縱軸） 以工作為中心（橫軸,二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論,三）領(lǐng)導(dǎo)（管理）方格理論,1.9,5.5,9.1,9.9,1.1,對人的關(guān)心,高,低,對工作的關(guān)心,低,高,二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論,四）領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）方格理論

10、,二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論,四）領(lǐng)導(dǎo)方格理論,1) 1.1方式為貧乏型（放任型）管理,對職工和生產(chǎn)任務(wù)都不太關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者對職工漠不關(guān)心,領(lǐng)導(dǎo)本人也只以最低限度來完成必須做的工作。 (2) 1.9方式為俱樂部型管理,領(lǐng)導(dǎo)者非常關(guān)注職工的情況，支持、關(guān)心和體諒職工,但對任務(wù)的完成則很少關(guān)心（不重視指揮、監(jiān)督、規(guī)章制度） (3)9.1方式為權(quán)威型（任務(wù)型）管理,領(lǐng)導(dǎo)者只注重任務(wù)的完成,但不注重人的因素,對下屬的士氣和發(fā)展很少注意（重任務(wù)輕人）。 (4)9.9方式為團(tuán)隊型管理,對職工和生產(chǎn)都極為關(guān)心,努力使個人需要和組織目標(biāo)最為有效的結(jié)合. (5)5.5方式為中間型管理,領(lǐng)導(dǎo)對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保

11、持平衡,追求正常的效率和令人滿意的士氣。（缺乏革新精神，員工的創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競爭中難以取勝,二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論,領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 理論 領(lǐng)導(dǎo)行為 四分圖理論 領(lǐng)導(dǎo)方格理論,最初研究表明民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效，但而后的研究出現(xiàn)不一致的結(jié)果。 高一高型領(lǐng)導(dǎo)者(高關(guān)環(huán)和高定規(guī))使下屬的工作績效和滿意度更高。但并非所有情境中均如此 9,9型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者(對員工和生產(chǎn)均高度重視)工作效果最佳,專制型風(fēng)格：命令式的工作方法，集權(quán)管理、限制員工參與。 民主型風(fēng)格：考慮員工的利益、實施授權(quán)管理、鼓勵員工參與。 放任型風(fēng)格：給群體充分自由作出決策和完成工作。 定規(guī)維度（關(guān)心組織）：構(gòu)造工作和工作關(guān)系以實現(xiàn)工

12、作目標(biāo)。 關(guān)懷維度（關(guān)心人）：關(guān)心下屬的想法和情感。 關(guān)心人：測量領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的關(guān)懷，用19(由低到高)標(biāo)度。 關(guān)心生產(chǎn)；測量領(lǐng)導(dǎo)者對工作進(jìn)展?fàn)顩r的關(guān)心，用19(由低 到高)標(biāo)度,行為維度,結(jié)論,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,基本觀點：認(rèn)為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。其基本觀點可用下式反映： S領(lǐng)導(dǎo)方式： L領(lǐng)導(dǎo)者特征：領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷 F追隨者特征：追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等 E環(huán)境：工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,一）領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論,是由美

13、國管理學(xué)家坦南鮑姆和施密特于1958年提出的，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為是包含了各種領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體，是多種多樣的。在專制型和民主型中間還有多種領(lǐng)導(dǎo)方式，究竟選哪一種正確無法定論，需領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)具體情況，考慮各種因素后而定,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,一）領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論,以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo),以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo),權(quán) 威 的 來 源,下級的自主權(quán),三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,二）費德勒的權(quán)變理論,1951年由美國伊利諾大學(xué)心理學(xué)和管理學(xué)家費德勒提出的。 菲德勒權(quán)變模型（Fiedler contingency model）指出，領(lǐng)導(dǎo)工作是一個過程，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個性以及領(lǐng)導(dǎo)方法

14、對群體的適合程度,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,二）菲德勒的權(quán)變理論,分離出三種情境因素通過操作這三項因素能產(chǎn)生與領(lǐng)導(dǎo)者行為取向的恰當(dāng)匹配,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,二）菲德勒的權(quán)變理論,設(shè)計LPC問卷（Least-preferred co-worker questionnaire），測量個體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型,設(shè)想一個最不能共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事或是過去的同事。這人不一定是你最不喜歡的人，而是你認(rèn)為最難共事的人，請描述你對這人的印象,LPC測試問卷格式(1,快樂8 7 6 5 4 3 2 1不快樂 友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善 拒絕1 2 3 4 5 6 7 8接納 有益8 7 6 5

15、 4 3 2 1無益 不熱情-1 2 3 4 5 6 7 8 熱情 緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松 疏遠(yuǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 親密,LPC測試問卷格式(2,冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 熱心 合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作 助人8 7 6 5 4 3 2 1敵意 無聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好爭- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信8 7 6 5 4 3 2 1猶豫 高效8 7 6 5 4 3 2 1低效 郁悶1 2 3 4 5 6 7 8 開朗 開放8 7 6 5 4 3 2 1防備,LPC測試問卷格式(2,將以上16項的得分相加

16、,若LPC大于或等于64分 人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)者 LPC較低（58分以下） 工作型的領(lǐng)導(dǎo)者 LPC（58-63分） 處于較為理想的位置，但也必須根據(jù)具體情境來分析 使用LPC問卷只能對個人的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評估,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,二）菲德勒的權(quán)變理論,菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最難合作的同事 （LPC）評價來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式 如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型） 如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型） 不同類型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點： 低LPC：重視工作任務(wù)的完成 高LPC：重視搞好人際關(guān)系,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,二

17、）菲德勒的權(quán)變理論,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,二）菲德勒的權(quán)變理論,菲德勒認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)的個性相聯(lián)系的，因此個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式是不變的。 提高領(lǐng)導(dǎo)有效性有兩條途徑：1、替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境；2、改變環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,美國管理學(xué)家保羅赫西（Paul Hershey）和肯尼斯布蘭查德（Kenneth Blanchard）在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出來第三個影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度（Maturity）。是一個重視下屬的權(quán)變理論。 有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,成熟度,成熟度是

18、個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。（個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度） 工作成熟度（Job Maturity）是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水平。 心理成熟度（Psychological Maturity）是做事的意愿和動機(jī)，即下屬的自信心和自尊心,成熟度發(fā)展的4個階段 M1無能力且不愿意 M2無能力但愿意 M3有能力但不愿意 M4有能力并愿意,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,命令（高工作低關(guān)系）強(qiáng)調(diào)指導(dǎo) 說服（高工作高關(guān)系）強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)與支持 參與（低工作高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)的主要角色是提供便利條件與溝通 授權(quán)（低工作低關(guān)系）極少指導(dǎo)或支持,M

19、1,M2,M3,M4,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,下屬成熟度,對工作的關(guān)心,高,低,成熟,M1,M2,M3,M4,領(lǐng)導(dǎo)者的類型,對人的關(guān)心,低,高,命令,說服,參與,授權(quán),下屬成熟度 工作成熟度 心理成熟度 關(guān)系行為 人與人的接觸和指導(dǎo) 工作行為 問題和任務(wù)的明確度,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,1）命令式領(lǐng)導(dǎo)方式 支持性的行為少，指揮性的行為多 依據(jù)指揮性行為做事 決策多半是由領(lǐng)導(dǎo)者來完成 自上而下的交流，領(lǐng)導(dǎo)說，下屬聽 注重監(jiān)督,2）說服式領(lǐng)導(dǎo)方式 指揮和支持并重 給予大量的指示，也傾聽下屬的想法 決策的控制權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)者的手中 隨時提供工作表現(xiàn)好壞的一些反饋,3）參

20、與式領(lǐng)導(dǎo)方式 高支持，低指揮；多支持，少指導(dǎo) 盡量激勵下屬自己做事 創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵下屬提問，跟下屬討論共同做決定,4）授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式 指揮性行為低 支持性行為低,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,四）路徑 目標(biāo)理論,羅伯特豪斯（Robert J. House），認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總目標(biāo)一致。 “路徑目標(biāo)”指有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確地指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。 領(lǐng)導(dǎo)的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相

21、一致,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,四）路徑 目標(biāo)理論,把握兩個基本原理 領(lǐng)導(dǎo)方式必須為部下樂于接受 領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵性,三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,四）路徑 目標(biāo)理論,四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型 指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式：明確任務(wù)并給予具體指導(dǎo)，類同于定規(guī)維度； 支持型領(lǐng)導(dǎo)方式：更多地表現(xiàn)出對下屬的關(guān)懷，類同于關(guān)懷維度； 參與型領(lǐng)導(dǎo)方式：在決策時詢問并評價下屬的意見和建議，允許其參與決策； 成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式：設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬發(fā)揮最佳水平,四、領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展的新趨勢,一）變革型領(lǐng)導(dǎo)理論,最在是1973年由唐頓提出，作為一種重要的領(lǐng)導(dǎo)理論始于伯恩斯的 Leadship,變革型領(lǐng)導(dǎo) （Tr

22、ansformation Leaders） 他們鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響。變革型領(lǐng)導(dǎo)更具領(lǐng)袖魅力,四、領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展的新趨勢,三）變革型領(lǐng)導(dǎo)理論,阿沃利奧（Avolio）在Bass的基礎(chǔ)上，將變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的方式概括為四個方面,理想化影響力 鼓舞性激勵 智力激發(fā) 個別化關(guān)懷,四、領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展的新趨勢,二）魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論,最早是德國社會學(xué)家馬克思韋伯提出來的。 它是歸因理論的擴(kuò)展。于1977年由羅伯特豪斯提出。 該理論認(rèn)為，當(dāng)下屬觀察到某些行為時，會把它們歸因為偉人式的或杰出的領(lǐng)導(dǎo)能力。 領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點是：自信、遠(yuǎn)見、清楚表述目標(biāo)的能力、對

23、目標(biāo)的堅定信念、不循規(guī)蹈矩的行為、作為變革的代言人出現(xiàn)、對環(huán)境的敏感性。領(lǐng)袖魅力可以習(xí)得。 領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導(dǎo)者更多出現(xiàn)在政治、宗教以及戰(zhàn)爭期間，因為在這些情況下十分注重觀念,第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)工作原理 一、人性假設(shè)理論 二、領(lǐng)導(dǎo)方式 三、領(lǐng)導(dǎo)工作原理,一、人性假設(shè)理論,一）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為組織人的行為主要目的是追求自身利益，工作動機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動力 代表人物：泰勒,一、人性假設(shè)理論,二）“社會人”假設(shè) “社會人”假設(shè)是梅奧在霍桑實驗的基礎(chǔ)上提出來的。 “社會人”假設(shè)認(rèn)為，人的行為動機(jī)不只是追求金錢，人是社會人，影響員工產(chǎn)生積極性的因素，除物質(zhì)

24、因素外，還有社會因素 “社會人”假設(shè)更能貼近員工的心理狀況,一、人性假設(shè)理論,三）“自我實現(xiàn)人”假設(shè) “社會人”假設(shè)是美國心理學(xué)家馬斯洛首先提出來的。 馬斯洛認(rèn)為，人類需要的最高層次就是自我實現(xiàn)。 “自我實現(xiàn)人”假設(shè)認(rèn)為，人的需要是一個由低級向高級發(fā)展的層次系統(tǒng)，除了物質(zhì)性與社會性需要外，人海需要自我實現(xiàn)的需要，員工重視的是工作的挑戰(zhàn)性，希望能充分發(fā)揮自身的潛能，只要工作有利于他們能力的發(fā)揮，達(dá)到他們認(rèn)為的自我價值的實現(xiàn)，就能調(diào)動其工作的積極性,一、人性假設(shè)理論,四）“復(fù)雜人”假設(shè) “復(fù)雜人”假設(shè)是沙因在20世紀(jì)60年代末70年代初提出 這種理論認(rèn)為，人的需要時多種多樣的，同一個人在同一時間內(nèi)

25、會有多種需要，并且會隨著工作生活條件的變化不斷產(chǎn)生新的需要，因此，管理者要因人而異、因地制宜，靈活地采用不同的管理措施,三、領(lǐng)導(dǎo)工作原理,一）指明目標(biāo)原理 （二）目標(biāo)協(xié)調(diào)原理 （三）命令一致原理 （四）直接管理原理 （五）溝通管理原理 （六）激勵原理,第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),一、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì),1、思想道德素質(zhì) 2、知識素質(zhì) 3、能力素質(zhì) 4、身體素質(zhì),二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的內(nèi)容 1、用人的藝術(shù) 2、用權(quán)與授權(quán)的藝術(shù) 3、指揮和激勵的藝術(shù) 4、決策的藝術(shù) 5、人際關(guān)系藝術(shù),二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),二）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特點 1、創(chuàng)造性 2、隨機(jī)性和靈活性 3、直覺性 4、非模式化和規(guī)范化,第八章 管理激

26、勵,第一節(jié) 激勵概述,一、激勵概述,一）激勵的涵義 字面解釋：激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為 激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程 激勵就是管理者運用各種管理手段（例如，設(shè)立適當(dāng)?shù)莫劤隀C(jī)制），刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程,一、激勵概述,一）激勵的涵義 激勵是存在于人的內(nèi)部或外部的，能夠喚起人們熱情和耐力去做某件事的力量。 激勵的本質(zhì)是調(diào)動員工工作積極性的過程,一、激勵概述,二）激勵的對象 激勵的對象主要是人，是組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象。 從激勵的內(nèi)涵看:人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)則是由需要引起的。 通

27、過認(rèn)識激勵的對象說明：需要是人類行為的基礎(chǔ)，不同的需要在不同的條件下會誘發(fā)出不同的行為,需要與動機(jī),心理學(xué)認(rèn)為，需要是有機(jī)體對延續(xù)和發(fā)展其生命所必需的客觀條件的要求。對于人來說，需要是由于缺乏某種生理上的或者心理上的因素而產(chǎn)生的不平衡，希望得到補(bǔ)償?shù)臓顟B(tài),需 要,動機(jī)是促使人采取某種行動的內(nèi)在驅(qū)動力，它是引起和維持個體行為，并將此行為導(dǎo)向滿足某種需要的愿望和意念,動機(jī),未滿足的需要,緊張,驅(qū)動力,行 動,需要滿足,緊張解除,動機(jī)過程,動機(jī)是行為產(chǎn)生的直接動力，行為是動機(jī)的外在表現(xiàn)。 同一動機(jī)可以引起多種不同的行為 同一行為可出自不同的動機(jī) 一種行為可能為多種動機(jī)所推動 合理的動機(jī)可能引起不合理

28、的甚至錯誤的行為 錯誤的動機(jī)有時被外表積極的行為所掩蓋,動機(jī)與行為,需要、動機(jī)與行為的關(guān)系,反饋,引起,導(dǎo)向,達(dá)成,需要引起動機(jī)、動機(jī)導(dǎo)致行為、行為帶來結(jié)果；動機(jī)的主要來源：內(nèi)在原因、外在原因。產(chǎn)生動機(jī)的根本原因是人身的生理和心理的需要；行為有其方向性，是有目標(biāo)的，是達(dá)到目標(biāo)的一種手段；行為是需要引導(dǎo)，也是可以引導(dǎo)的,一、激勵概述,三）激勵的過程 1. 激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因 內(nèi)因是由人的認(rèn)知知識構(gòu)成，外因則是人所處的環(huán)境，從激勵的基礎(chǔ)上人的行為可看成是人自身特點及其所處環(huán)境的函數(shù) 激勵的有效性在于對內(nèi)因和外因的深刻理解，并達(dá)成一致性,一、激勵概述,三）激勵的過程 2. 激勵的具體過程,一、激勵

29、概述,四）激勵的作用 1. 激勵是管理的基本職能 2. 激勵有利于實現(xiàn)組織目標(biāo) 3. 激勵有利于提高員工的工作績效 4. 激勵有利于造就良性的競爭環(huán)境 5. 激勵有利于吸引和留住人才,一、激勵概述,五）激勵的原則 1. 目標(biāo)結(jié)合原則 2. 按需激勵原則 3. 引導(dǎo)性原則 4. 合理性原則 5. 明確性原則 6. 時效性原則 7. 物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合原則 8. 正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合原則,第二節(jié) 激勵理論,二、激勵理論,激勵理論的三大類型,激勵內(nèi)容： 引發(fā)動機(jī)的因素,動機(jī)形成過程：行為目標(biāo)選擇,調(diào)整與轉(zhuǎn)化人的行為實現(xiàn)激勵目標(biāo),未滿足 的需要,目標(biāo)驅(qū)使 的行為,滿足 需要,需要層次,雙因素,期

30、 望,公 平,強(qiáng) 化,挫 折,激勵過程,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 主要研究行為初生的原因、如何激發(fā)需要、引導(dǎo)行為、實現(xiàn)目標(biāo),馬斯洛的需要層次理論 赫茨伯格的雙因素理論 阿爾德弗的ERG理論 麥可利蘭的成就需要理論,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 1.馬斯洛的需要層次理論,馬斯洛的需要層次論模型,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 1.馬斯洛的需要層次理論,理論要點,AMaslow 在1943年所著人的動機(jī)理論一書中提出,1、人的需要由低到高可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要,2、低一級需要得到相對滿足后，高一級需要才能成為主導(dǎo)需要（行為驅(qū)動力,我國明

31、朝一位文人,終日奔波只為饑，方才一飽便思衣,衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻,娶得美妻生下子，恨無田地少根基,買到田園多廣闊，出入無船少馬騎,槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺,縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣,作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛,不同類別人不同層次需求強(qiáng)度示意圖,知識階層,貪圖者,青年人不同層次需求強(qiáng)度示意圖,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 1.馬斯洛的需要層次理論,對需要層次理論的分析與評價,需要層次理論的啟示 （1）馬斯洛提出人的需要有一個從低級到高級的發(fā)展過程。這一過程的一般趨勢在某種程度上是符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律的。 （2）馬斯洛的需要層次論指出了在每一時期，都是一種需要占

32、主導(dǎo)地位，而其他需要則處于從屬地位。在企業(yè)管理工作中，要了解員工在某一時期的主導(dǎo)需要，才能有針對性地做好管理工作。 （3）與其它需要理論相比，馬斯洛的需要層次理論對于人的需要的分類比較細(xì)致,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 1.馬斯洛的需要層次理論,對需要層次理論的分析與評價,需要層次理論的缺陷 （1）注意了物質(zhì)對精神的決定作用,忽略了精神對物質(zhì)的反作用 （2）建立在自我為中心的假定之上 （3）需要層次論只注意了一個人各種需要之間的縱向聯(lián)系，忽視一個人在同一時間存在多種需要，及動機(jī)間的沖突。各種需求有強(qiáng)弱之分,并不是0-1變量。 （4）并不是低層次的需求才需要錢 錢是怎么來的? 錢用來干什么?

33、 （5）忽視文化、歷史及人的社會實踐等其它因素的影響,需求層次,激勵因素,管理措施,生理需要,工資、福利待遇、 工作環(huán)境,工資、基本福利待遇保證 和落實、住房設(shè)施,安全需要,社會需要,尊重需要,自我實現(xiàn)需要,職位保障、勞動保護(hù)、 社會保障、保險,友誼、舒心的人際關(guān)系、 組織關(guān)懷、家庭、志趣,地位、名利、權(quán)力、 責(zé)任、榮譽(yù)、獎勵,挑戰(zhàn)性工作、個人發(fā)展 目標(biāo)、事業(yè)成就機(jī)會,雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、 健康保險、意外保險制度,公正的管理措施、制度、 寬松的人際關(guān)系建立、交往、 溝通、文體活動,考核、晉升、表彰、 獎勵制度、尊重員工,決策參與、授權(quán)行事、提案 建議、培養(yǎng)、鼓勵成材、工 作事業(yè)機(jī)會,馬斯洛

34、的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 2.赫茨伯格的雙因素理論,美國心理學(xué)家和管理咨詢師赫茲伯格20世紀(jì)50年代后期提出 赫茨伯格通過對200多位工程師和會計人員就職業(yè)滿意度和生產(chǎn)率之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)查，赫茨伯格調(diào)查了一個問題：“人們希望從工作中得到什么？”他要求被調(diào)查者在具體情境下描述他們認(rèn)為工作中特別好的或特別差的方面。 赫茨伯格在分析調(diào)查結(jié)果后發(fā)現(xiàn),對工作感到滿意和不滿意的員工的回答是不同的,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 2.赫茨伯格的雙因素理論,理論要點,基本觀點：在實際工作中，存在兩類不同的因素（保健因素和激勵因素），對激發(fā)員工的工作熱情，提高勞動效率

35、起著不同的作用。 保健因素：那些只能消除工作中不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵員工的因素； 激勵因素：那些能調(diào)動員工工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從根本上激勵員工的因素,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 2.赫茨伯格的雙因素論,赫茨伯格的“雙因素理論,保健因素,激勵因素,滿意,不滿意,成就 認(rèn)可 晉升 成長,工資 公司政策 工作條件 安全和保障,沒有滿意,沒有不滿意,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 2.赫茨伯格的雙因素理論,傳統(tǒng)觀點,滿意,不滿意,赫茲伯格的觀點,激勵因素,滿意,沒有滿意,保健因素,不滿意,沒有不滿意,二、激勵理論,導(dǎo)致不滿意的因素,有激勵作用的因素,發(fā)生

36、頻率的百分比,安全感,地位,與下屬的關(guān)系,個人生活,與同事的關(guān)系,薪酬,工作條件,與上級的關(guān)系,監(jiān)督,公司的政策 和管理,成長與發(fā)展,信任,責(zé)任,工作自身,認(rèn)可,成就,1844個工作事件,1753個工作事件,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 2.赫茨伯格的雙因素理論 貢獻(xiàn)： 1.告訴我們一個事實，采取某項激勵措施以后，并不一定就帶來滿意，更不等于生產(chǎn)率就能夠提高 2.要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿情緒的發(fā)生 3.用工作對人實行內(nèi)在激勵 局限性： 1.研究方法本身低可靠性 2.研究方法只考察了滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 3.奧爾德弗的“

37、ERG”的理論,奧爾德弗（Alderfer）于1969年提出，該理論是對馬斯洛理論的重要補(bǔ)充、修正和發(fā)展。 （）理論要點 a.奧爾德弗認(rèn)為，人的基本需要，可以合并三個方面，即,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 3.奧爾德弗的“ERG”的理論,奧爾德弗（Alderfer）于1969年提出，該理論是對馬斯洛理論的重要補(bǔ)充、修正和發(fā)展。 理論要點 b.人的需要不一定是生來就有的，有的是通過后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生的。 c.人的三種需求并不嚴(yán)格按先后順序發(fā)展，遇到挫折有可能倒退,二、激勵理論,生存、關(guān)系、成長三種需要的內(nèi)在聯(lián)系,圖示說明： 滿足前進(jìn) 受挫倒退,二、激勵理論,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 4.麥

38、克利蘭的激勵需要理論,美國哈佛大學(xué)麥克利蘭（D.C.Mclelland）教授提出 （1）理論要點 在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類 成就的需要。發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成功 社交的需要 。表現(xiàn)為人與人間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關(guān)系，在社交中尋求滿足。 權(quán)力的需要。表現(xiàn)為強(qiáng)烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領(lǐng)導(dǎo)地位,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 4.麥克利蘭的激勵需要理論,麥克利蘭認(rèn)為具有高成就需要的人有以下特征： （A）不回避風(fēng)險（對風(fēng)險采取現(xiàn)實主義的態(tài)度），敢于負(fù)責(zé) （B）通過自身不懈的努力，全神貫注地完成工作 （C）重視內(nèi)在激勵，在完成工

39、作中獲得滿足 （D）重視工作中的信息反饋，關(guān)心生產(chǎn)，也關(guān)心員工,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論 4.麥克利蘭的激勵需要理論,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論,內(nèi)容型激勵理論對管理者的啟示（1,1）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時代特征,2）深入研究影響需要的各種內(nèi)部及外部因素,3）采取相應(yīng)的措施,教育,引導(dǎo),改進(jìn),變革,前提是管理者先要深入分析，克服主觀性,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論,內(nèi)容型激勵理論對管理者的啟示（2,工人們想從工作中得到什么（對美國工業(yè)的調(diào)查,二、激勵理論,一）內(nèi)容型激勵理論,管理者要站在員工或下屬的角度思考問題，思考什么呢,管理者學(xué)會換位思考

40、,我為什么要工作,我為什么要努力工作,我付出了多少勞動？作出多少成績,哪些回報能得到？哪些得不到,我付出的勞動希望得到什么回報（或獎勵）,二、激勵理論,二）過程型激勵理論 主要研究動機(jī)形成及行為目標(biāo)選擇等激勵過程,弗魯姆的期望理論 亞當(dāng)斯的公平理論,二、激勵理論,美國心理學(xué)家弗魯姆1964年提出。 基本觀點： 人們在預(yù)期的行動將會有助于實現(xiàn)某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以實現(xiàn)個人目標(biāo)。即,二）過程型激勵理論 1.期望理論,激勵力（M）效價（V）期望概率（E,激勵力指一個人受激勵的程度，愿意為達(dá)到目標(biāo)而努力的程度； 效價指一個人對某項活動所可能產(chǎn)生的成果的主觀評價； 期望概率指個人

41、對行動會導(dǎo)致某一績效的概率的估計，其取值范圍由0到+1,二、激勵理論,二）過程型激勵理論 1.期望理論,個人努力,個人績效,組織獎勵,個人目標(biāo),E,M,V,該圖為期望理論的一個簡化模式，它表明了該理論的主要內(nèi)容。 一個人從事工作的動機(jī)強(qiáng)度取決于他認(rèn)為自己能夠?qū)崿F(xiàn)理想的工作績效的信念程度；如果達(dá)到一定的績效水平，他是否會獲得組織所給予的充分獎賞？如果組織給予了獎勵，這種獎勵能否滿足他的個人目標(biāo),二、激勵理論,1、提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。（提高期望值，增加員工對自己付出努力后能達(dá)到的績效水準(zhǔn)的把握） （1）向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。

42、 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持，為員工提供必要的工作條件。 （3）對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公平、合理的績效考評體系。 2、提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系,二）過程型激勵理論 1.期望理論,管理者從何處入手來進(jìn)行激勵,二、激勵理論,二）過程型激勵理論 2.公平理論,美國心理學(xué)家、管理學(xué)家亞當(dāng)斯1960年代提出。 主要觀點： 人們總是要將自己所作的貢獻(xiàn)和所得的報酬，與一個和自己條件相當(dāng)?shù)娜说呢暙I(xiàn)與報酬進(jìn)行比較，在比較的基礎(chǔ)上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個人的內(nèi)心感受是公平的，其工作積極性即激勵水平就高，反之，激勵水平則低,二、激勵理論,二）過

43、程型激勵理論 2.公平理論,平等是人的天性之一,公平是所得與付出之比,Fairness = output / input,人們感到公平時，會增加付出，以便獲得更多,在公平的社會人人都想多干,人們感到不公平時，會減少付出，以便公平,在不公平的社會人人都想少干,二、激勵理論,二）過程型激勵理論 2.公平理論,亞當(dāng)斯的公平理論模型,二、激勵理論,二）過程型激勵理論 2.公平理論,亞當(dāng)斯的公平理論模型,公平應(yīng)符合以下公式 OP/IP=OC/IC 其中，OP IP 自己所得報酬及投入量 OC IC 比較對象所得報酬及投入量,二、激勵理論,二）過程型激勵理論 2.公平理論,亞當(dāng)斯的公平理論模型,三種比較結(jié)

44、果： 前項后項 自己的報酬與貢獻(xiàn)的比例比別人高，這也是一種不公平，但自己樂于接受，當(dāng)然，對方就難以接受了負(fù)疚感,二、激勵理論,二）過程型激勵理論 2.公平理論,公平比較的對象(參照對象)一般有四種類型 (1)自我內(nèi)部：員工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗，比如今年和去年的比較。 (2)自我外部：自己若不在同一個組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報酬，也就是勞動力市場上的市場價格。 (3)別人內(nèi)部：與自己在同一組織中的其他同事進(jìn)行比較。 (4)別人外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學(xué)等,二、激勵理論,二）過程型激勵理論 2.公平理論,當(dāng)員工感到

45、不公平時，通常會采取的行動 （1）改變自己的投入（如，不再那么努力） （2）改變自己的產(chǎn)出（如降低質(zhì)量只單純增加產(chǎn)量） （3）改變自我認(rèn)知（比如，原來發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了） （4）改變對其他人的看法（如，他原來也不過如此，并不是怎么努力） （5）選擇另一個不同的參照對象（如比上不足，比下有余） （6）離開工作場所（如，辭職，掉換工作,二、激勵理論,美國心理學(xué)家斯金納提出。 強(qiáng)化：指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到改變某種行為的目的。 強(qiáng)化是指隨著人的行為之后發(fā)生的某種結(jié)果會時以后這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之

46、，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性則很小，即沒有得到強(qiáng)化。從這種意義上說，強(qiáng)化也是人的行為激勵的重要手段,三）過程型激勵理論 1.強(qiáng)化理論,二、激勵理論,三）過程型激勵理論 1.強(qiáng)化理論,四種不同的強(qiáng)化類型,二、激勵理論,1)正強(qiáng)化：通過出現(xiàn)積極的、令人愉快的結(jié)果而使某種行為得到增強(qiáng)或增加。如，通過獎酬體系對職工的某一行為給予肯定，從而使職工在類似條件下重復(fù)這一行為。應(yīng)用正強(qiáng)化的三個要點： 所選的強(qiáng)化物要恰當(dāng)，對于被強(qiáng)化對象要有足夠的獎酬威力； 強(qiáng)化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為的出現(xiàn)而施予； 反映與強(qiáng)化的順序，必須能激發(fā)今后所希望的行為會再度出現(xiàn),三）過程

47、型激勵理論 1.強(qiáng)化理論,四種不同的強(qiáng)化類型,二、激勵理論,2)負(fù)強(qiáng)化：通過終止或取消令人不愉快的結(jié)果而使某種行為得到增強(qiáng)或增加。預(yù)先告知某種行為不符合要求，防止發(fā)生令人不愉快的事件，使職工按所要求的方式行事。 (3)自然消退：取消正強(qiáng)化，對職工的某些行為不予理睬，當(dāng)此行為得不到正強(qiáng)化時就會逐漸消失。 (4)懲罰：以某種帶有強(qiáng)制性的、威脅性的結(jié)果，例如批評、降職等，以表示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性,三）過程型激勵理論 1.強(qiáng)化理論,四種不同的強(qiáng)化類型,二、激勵理論,三）過程型激勵理論 1.強(qiáng)化理論,強(qiáng)化理論,正強(qiáng)化,負(fù)強(qiáng)化,懲罰,正強(qiáng)化,獎勵,間斷,持續(xù),二

48、、激勵理論,強(qiáng)化理論的啟示 （1）要依據(jù)強(qiáng)化對象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施。 （2）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。 （3）及時反饋。 （4）獎懲結(jié)合，以獎為主。 （5）正確運用獎酬機(jī)制。如下頁圖示,三）過程型激勵理論 1.強(qiáng)化理論,二、激勵理論,強(qiáng)化理論的啟示 獎酬機(jī)制按與工作本身的聯(lián)系，可分為外在性獎勵與內(nèi)在性獎勵兩種。外在性獎酬是環(huán)境給予的，與工作本身關(guān)系不大。 內(nèi)在性獎酬又工作本身賦予，是行為更為自然的結(jié)果，如成就感、責(zé)任感、工作挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展機(jī)會等。相比來說更有效一些,三）過程型激勵理論 1.強(qiáng)化理論,二、激勵理論,美國心理學(xué)家凱利提出。 歸因：指人們對他人或自己的行為進(jìn)行分析，確認(rèn)

49、其性質(zhì)或推論其原因的過程,三）過程型激勵理論 2.歸因理論,二、激勵理論,三）過程型激勵理論 2.歸因理論,1）歸因的類型,一般可分為情境歸因和個人傾向歸因。 情境歸因是指將某種行為或結(jié)果歸結(jié)為社會條件等外部環(huán)境因素造成的。 個人傾向歸因是指將行為的發(fā)生歸結(jié)于個人主觀的因素而引起的,二、激勵理論,三）過程型激勵理論 2.歸因理論,2）歸因的標(biāo)準(zhǔn),正確的歸因，應(yīng)根據(jù)自己或他人行為的一貫性、一致性與特殊性等原則進(jìn)行。 一貫性是指某種行為的發(fā)生不是偶然的。 一致性是將某種行為與他人進(jìn)行對比，考察其是否具有一對致性（相同性）。 特殊性是指考察某種行為時，要分析是否有特殊的背景或條件,二、激勵理論,三）

50、過程型激勵理論 2.歸因理論,3）成功失敗的歸因,美國心理學(xué)家韋納認(rèn)為： 成功與失敗可以歸納為四個原因，即： 努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。 大量的心理學(xué)研究結(jié)果表明： 一般人都具有這樣的歸因傾向?qū)⒊晒w結(jié)于內(nèi)因（努力、能力），將失敗歸結(jié)于外因（任務(wù)難度、機(jī)遇），在管理實踐中，應(yīng)注意克服這種歸因傾向的不足,三、激勵實務(wù),一）物質(zhì)激勵,物質(zhì)需要是人的第一需要。 運用物質(zhì)激勵時應(yīng)遵循的原則： 1. 個體差異原則 2. 公平原則 3. 杜絕平均主義原則,三、激勵實務(wù),二）工作激勵,1. 工作適應(yīng)性 2. 工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性 3. 工作的完整性與自主性 4. 工作擴(kuò)大化 5. 工作豐富化,三、激勵

51、實務(wù),三）關(guān)心激勵,1. 關(guān)心下屬的身體狀況 2. 注意重要的日子 3. 關(guān)心下屬的家庭和生活,四）培訓(xùn)激勵,五）企業(yè)文化激勵,第四節(jié) 管理溝通,為什么需要溝通,美)哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果顯示：在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82%。 (美)普林斯頓大學(xué)在1萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”、“經(jīng)驗”只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通,溝通現(xiàn)狀 管理者70%的時間在溝通 群體績效的最大障礙是溝通 因溝通不夠或溝通無效引起了無數(shù)誤解甚至是人間悲劇,溝通,信息溝通,互通情報，使整個組織上下左右及對外部的信息暢通,思想觀點溝通,交流思想或看法，

52、做到認(rèn)識一致，行動協(xié)調(diào)配合,感情溝通,感情相互影響，做到親密友好，同心同德,一、溝通概述,一）溝通的概念,溝通是借助于一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程,一、溝通概述,二）溝通的過程,噪 音,反 饋,發(fā)送者,信息,編 碼,信 道,接 收,譯 碼,接收者,通 道,一、溝通概述,二）溝通的過程,1.溝通過程(process)的組成部分： 信息發(fā)送者與接受者 信息 編碼 通道（媒介物） 解碼 反饋 噪音 背景,一、溝通概述,二）溝通的過程,2. 信息溝通三要素 信息發(fā)送者 信息接收者 信息內(nèi)容 3. 噪音（Noise) 泛指信息傳遞過程中的干擾因素。 典型的噪音包括難以辨認(rèn)的字跡，電話中的靜電干擾，接收者的疏忽大意，以及生產(chǎn)現(xiàn)場中設(shè)備的背景噪聲。 發(fā)生在信息溝通的全過程,一、溝通概述,三）溝通的作用,二、溝通類別,一）按功能劃分 1. 工具式溝通： 發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達(dá)給接收者。目的是影響和改變接收者的行為。 2. 感情式的溝通： 溝通雙方表