國稅個人績效考核

1、國稅個人績效考核 作為培養(yǎng)組織競爭力、打造高素質國稅干部隊伍的方式，越來越引起各級國稅機關的高度重視。但由于受諸多主客觀因素制約，基層國稅部門的績效考核有待進一步改進。這是因為：目前，基層國稅部門的考核只是根據崗位工作目標設定的考核指標，多半是按月進行的目標考核，主要以“考量當期任務完成”為目的，考核內容不能較好地反映國稅工作特點，考核結果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現出了嚴重的均優(yōu)性和無差異性，與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠。因此，嚴格地講還不能算是真正意義上的績效考核。因此，加強對績效評估與考核的專題研究，已成為基層國稅部門迫在眉睫的問題。下面，筆者結合工作實踐中的自身感受，談幾點膚淺

2、的看法，以供大家參考。 一、當前基層國稅部門績效考核存在的突出問題 (一)對績效考核工作認識不清。對績效考核本身存在認識偏差是制約績效考核的重要因素。關于績效考核，一般的理解是“有目的、有組織地對的工作狀況進行觀察、記錄、分析和評價，并通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度?！彼强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，是績效管理賴以發(fā)揮作用的關鍵所在。而在實際工作中，由于實施者對績效考核的概念認識不清，不能正確把握“績效”這一支撐國稅事業(yè)發(fā)展的核心要素，個別單位甚至對行政效率、機關效能和績效考核的概念混淆不清，在考核上“重工作中的人”而“輕人的工作”、“重工作結果”而“輕工作過程”、“重細枝末節(jié)”而“輕宏觀

3、控制”。還有的單位對績效考核的目的、作用認識不清，在實施績效考核時往往把績效考核等同于一般的目標考核，只顧眼前不計長遠，把個人、部門的目標與單位整個的成敗脫離，看不到績效考核不僅是“針對過去進行考評”，更重要的是要“解決如何改進怎樣提高”，只考核不改進，只發(fā)現問題不解決問題，這勢必導致績效考核的簡單化并與“績效考核是為了提高績效”的初衷相悖。 (二)對績效考核指標缺乏籌劃。缺乏系統(tǒng)性和科學性是當前國稅系統(tǒng)績效考核面臨的最大問題。就前者而言，主要體現在對考核指標的設計多局限于“小事”，而非基于“能體現單位發(fā)展戰(zhàn)略與流程的關鍵要素和事項”。如對基層單位的工作考核表羅列考核指標數項，涵蓋征管查促、稅

4、收服務、后勤保障等方方面面，指標看起來詳盡、系統(tǒng)，實則龐雜、繁復、操作性差。所設計的考核指標不能將職工工作目標及部門工作職責與單位的遠景、戰(zhàn)略相連;有的雖然隨工作安排作了調整，但卻局限于一時、一事，不能將職工的工作績效與外部環(huán)境、社會各界評價相聯(lián)系?？己酥笜瞬荒芫劢褂谡嬲饬x上的績效，考核缺乏最基本的理念，績效考核指標的確定缺乏明顯的指向性，顯得松散和對提高單位的工作效能意義不大。 (三)對績效考核過程缺乏控制。主要表現在三個方面：一是隨意性大?？冃Э己俗鳛橐豁椫匾母刹靠己?，具有極強的原則性和制度性。由于考核層面多、工作性質復雜，考核項目和指標設置容易出現目標設置太多、主次不清，定性目標偏多

5、，長、短期目標搭配不合理等現象。這些現象最終都導致工作目標考核困難，隨意性較大。二是崗責不明。雖然各單位都簽訂了一定格式的涉及稅收中心工作、黨風廉政建設的目標責任書，但由于責任書本身的不完善及執(zhí)行力度不夠，且各單位不同程度存在組織分工和管理關系不明確，業(yè)務流程文本不明晰，崗位說明不細致等諸多問題，沒有形成簡潔明朗的管理匯報和指揮關系，因此分級負責落實不夠。三是方法簡單。由于績效考核涉及所有部門，一些沒有硬性指標的部門績效考核目標較難設定，缺乏統(tǒng)一有效的標準。對基層的考核偏重于工作進度，而對工作質量卻缺乏有效的考核標準。從某種意義上來說實質上目前的績效考核知識考核基層負責人一個人?？己藰藴手饕?/p>

6、考核部門采用有限的指標和主觀印象，根據自己掌握的情況進行評分，帶有較濃的個人主觀性和片面性，在一定程度上干擾了考核工作的嚴肅性和公正性。 (四)對績效考核結果運用不當。在一定程度上忽視了績效考核作為分配依據必然擔當的管理功能及杠桿調節(jié)作用。由于沒能對績效考核結果及導致結果的原因進行深入分析，并就發(fā)現的問題有針對性地進行輔導和改進，致使組織內部各部門及干部過分關注考核分值，一些部門和個別同志急功近利，因而大做表面文章。 二、推行和優(yōu)化績效考核的具體措施 基層國稅部門應結合工作實際，通過建立科學、合理的績效考核體系，切實發(fā)揮績效考核五方面作用。即：一是將職工個人進步與單位遠景發(fā)展目標相連結;二是有

7、效激勵干部，保證所有干部職工都有效工作;三是通過績效指標和績效目標的設定，使管理者不再參與下級人員的具體事務，專心從事管理研究;四是找出職工優(yōu)劣分等和個人特征，優(yōu)化資源配置;五是通過壓力鏈讓每位員工都承擔相應責任。要達到上述期望，筆者認為至少應從以下幾方面努力： (一)建立適合系統(tǒng)實際的績效考核指標體系 以戰(zhàn)略為導向進行指標設計?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效指標來實現的?？冃е笜怂w現的衡量內容最終取決于單位戰(zhàn)略。無論是省市、市局、縣局還是基層分局都應當有自己的戰(zhàn)略即發(fā)展思路和奮斗目標，績效指標應當為實現這些思路和目標服務。一句話，績效指標是對真正驅動單位戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是單位戰(zhàn)略

8、對每個職工工作績效要求的具體體現，它所衡量的職位也應以實現單位戰(zhàn)略的相關內容為目的。以工作分析為基礎進行指標設計。如前所述，績效考核是對工作過程及工作結果的考核?？冃Э己酥笜说拇_定必須以崗位工作及工作流程分析為基準。只有這樣，才能針對被考核對象在流程所扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作好壞的績效指標。根據被考核對象的崗位工作內容、性質及要求，有的放矢制定衡量指標，可保證每一績效指標都是對單位戰(zhàn)略目標的分解，都能反映單位在某個特定方面的具體要求?；鶎訃惒块T的職責主要包括收入、征管、隊伍建設。因此，績效考核指標也應圍繞上述三個方面建立。在進行指標設計時要做到、可量化、可

9、實現、可操作并有時間限制。對于收入指標，不能只考核收入水平、增減幅度，還應考核收入質量，考慮現實情況對稅收收入的影響，確保依法收稅。對于征管指標，則應根據不同時期的征管要求，對征管“六率”等考核指標作相應調整有所側重，不能從始至終一成不變。對于隊伍建設指標，則應充分考慮創(chuàng)造績效能力的三種形態(tài)：能力持有態(tài)(能力水平)、能力發(fā)揮態(tài)(工作態(tài)度)和能力轉化態(tài)(工作業(yè)績)，力求考核標準概念清晰、經得住推敲、能反映職工業(yè)績并對促進單位績效的提高有積極意義。 (二)建立操作性強的分級分類考核體系 一是明晰崗位責任。明晰崗位職責是實施績效考核的第一要務，是設計考核指標的首要依據。崗位職責可通過簽訂目標責任書或

10、績效的方式予以明確?？冃Ш贤膬热莩丝冃е笜思捌錂嘀?、考核標準、數據之外，更重要的是要明確考核的上下級角色和信息的提供者，并通過三者的簽名確認，明確績效考核中各參與者的角色和責任。在實際操作中，也可以將績效合同的內容并入目標管理責任書當中。保證考核責任的明晰和落實，否則，將使考核無法進行，并導致相互推諉或對任務不明確而相互抱怨。二是按照管理權限，完善分級考核。要按照一級考核一級，上級考核下級原則。領導干部由上級機關負責考核，各中層部門由綜合科室負責考核，一般干部職工由本部門考核，部門領導把關。這樣，將同一級別干部職工放到一起考核，可增加可比性，避免不同級別單位及人員因職責不同要求不同不便比較

11、的現象發(fā)生。三是實行分類考核。要體現職位性質和具體業(yè)務的要求，采用不同的考核標準。對綜合部門、部門、業(yè)務部門要有不同的考核標準。即使在同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標準，增強考核指標的針對性。對屬于共性的指標，如對各崗人員的工作或服務態(tài)度、出勤率、工作質量、工作數量、工作效果和貢獻大小等可按整體情況相機確定;而對因崗位不同特有的指標，如申報率、入庫率等則力求按系列、分職位及工作特點確定，全力提高考核中的可操作性，避免單憑主觀意愿或隨大流影響考核結果的準確性和權威性。 (三)建立科學合理的績效考核內容和標準體系。結合基層國稅系統(tǒng)工作實際，將績效考核內容按隊伍建設和稅收征管兩大范疇進

12、行分類，保持考核工作的連續(xù)性。隊伍建設主要考核領導班子建設和黨風廉政建設、教育、爭先創(chuàng)優(yōu)、政務公開、行風建設、政務信息宣傳、機關管理、紀律管理等內容;稅收征管主要考核組織收入、征管質量、信息化建設、金稅工程、規(guī)范執(zhí)法等內容。在確定考核內容和標準時，注意搞好四個結合：一是一般考核項目和重點考核項目相結合。考核內容既要涵蓋稅收征管業(yè)務和干部隊伍建設，把征管工作任務和隊伍建設要求公開化、透明化、并納入到考核新機制中，使其一目了然;同時又要本著重點工作重點考核的原則，在考核內容上區(qū)分主次、考核標準上區(qū)分難易、考核分值上區(qū)分多少，大小兼顧、區(qū)分層次，體現考核內容的主流性和對實際工作的導向性。二是定性考核

13、與定量考核相結合。堅持以定量為主，對能夠量化的工作，考核內容和指標要盡量予以量化;對難以量化的工作，可采取對其工作過程中的工作量、工作時限、工作結果的滿意度、百分比、差錯率以及名次等形式盡量予以量化，把考核結果與工作過程結合起來。對確實不能量化的工作，可采取對其主要工作環(huán)節(jié)提出明確任務要求，對其工作績效進行綜合評議的辦法予以考核，實現定量與定性的統(tǒng)一。三是統(tǒng)一性原則與可比性原則相結合。對部門和干部的考核要做到方法統(tǒng)一、程序統(tǒng)一和獎懲辦法統(tǒng)一，但在確定考核內容和標準時又要著眼不同單位、不同崗位工作的差異性，結合實際，按照綜合征收、稅收法制、稅源管理、信息技術和行政管理等類別分別確定考核內容、標準

14、進行分類考核，最大限度地增強考核的公平性和可比性。同時，征收類和管理類還要區(qū)分內、外勤業(yè)務統(tǒng)一確定考核綱目，使其盡可能在同一起跑線上公平競爭;機關綜合部門的考核，由于各科室的具體工作任務不同，不能強求考核內容的可比性，但無論哪個崗位的考核內容都要反映出其主要工作職責，盡量緩解考核中容易出現的苦樂不均問題。四是靜態(tài)考核和動態(tài)考核相結合?？冃Э己艘３诌B續(xù)性，對一些常年性、經常性的工作，考核的基本內容應予固定，避免頻繁變動。同時，為防止落實工作任務時出現主次不分，工作中缺乏創(chuàng)新精神，又要做到動靜結合，即要隨著形勢的發(fā)展、工作任務的增加和工作重點的轉移，相應調整、修訂考核的內容和指標，及時將年度工作

15、重點納入考核內容，對常規(guī)性的考核內容也要根據形勢變化及時調整考核標準，使考核對實際工作能起到真正的導向、檢驗、推動作用。 (四)建設以網絡為依托的績效考核系統(tǒng)。根據基層國稅部門工作實際開發(fā)績效考核計算機管理系統(tǒng)，系統(tǒng)的開發(fā)和建立應遵循三項原則：一是體現以人為本原則。在制度建設中，人的地位是舉足輕重的?？冃到y(tǒng)的設計不能脫離基層國稅干部的實際工作，避免建成“空中樓閣”，出現中看不中用的“肥皂沫”。二是要體現整體效能原則。管理機制是各項制度的有機結合體，是各項制度間的內聯(lián)性、互動性、制約性、激勵性和懲罰性的有機結合。貫徹整體效能原則實質是使制度形成機制，以機制為考核軟件的基本模型，體現考核體系的完整性，考核信息的統(tǒng)一性，考核資源的有效性，讓考核系統(tǒng)產生實質的推動作用，實現機制建設的科學性和完整性。三是要體現管理信息化的原則。管理內容的機制包括人、制度和科技三個部分，這三者是相輔相成的關系，三者之間的有機結合和互動的程度，直接影響管理的成效。績效考核系統(tǒng)的設計目的不是簡單地靠計算機完成考核運算，也不是傳統(tǒng)考核資料的簡單數字化，而是要運用現代科學技術的力量來