關(guān)于長(zhǎng)春電信分公司績(jī)效管理制度的研究PPT參考課件

1、關(guān)于長(zhǎng)春電信分公司績(jī)效管理制度的研究,講解人：程思暢,小組成員,目錄,一、企業(yè)介紹 二、績(jī)效管理的流程 三、績(jī)效考核 四、績(jī)效管理的改進(jìn) 五、績(jī)效管理的局限 六、我們的建議,企業(yè)介紹,長(zhǎng)春市電信分公司成立于2003年5月16日，是中國(guó)電信集團(tuán)公司在吉林省長(zhǎng)春市設(shè)立的省會(huì)級(jí)分支機(jī)構(gòu)，實(shí)施中國(guó)電信在長(zhǎng)春地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的整體經(jīng)營(yíng)和管理。公司現(xiàn)已建成通達(dá)全國(guó)的干線傳輸網(wǎng)，光纖到達(dá)縣市，主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)、國(guó)際各類固定電信網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，基于電信網(wǎng)絡(luò)的語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、圖像及多媒體通信與信息服務(wù)，經(jīng)營(yíng)與通信及信息業(yè)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)集成，技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、信息咨詢、廣告、設(shè)計(jì)施工等業(yè)務(wù)。 公司以讓客戶盡情享受新生活為使命，

2、以做世界綜合信息服務(wù)提供商為戰(zhàn)略目標(biāo)，以追求企業(yè)價(jià)值與客戶價(jià)值共同成長(zhǎng)為經(jīng)營(yíng)理念，以用戶至上、用心服務(wù)為服務(wù)理念,績(jī)效管理流程,第一步：制訂（修改）平衡計(jì)分卡 1、明確公司總體目標(biāo)； 2、研究制訂部門和員工崗位的平衡計(jì)分卡體系； 3、聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成部門和關(guān)鍵崗位的平衡計(jì)分卡。 第二步：設(shè)定目標(biāo)，制訂基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效計(jì)劃 1、制訂目標(biāo)，基于平衡計(jì)分卡制訂部門績(jī)效計(jì)劃； 2、審批并制訂員工崗位的績(jī)效計(jì)劃； 3、將績(jī)效計(jì)劃層層分解落實(shí)至每位在崗員工,績(jī)效管理流程,第三步：進(jìn)行績(jī)效考核 1、進(jìn)行績(jī)效考核之前的準(zhǔn)備； 2、召開季、年度績(jī)效考核會(huì)議，對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)

3、驗(yàn)，尋求解決方案。 第四步：溝通結(jié)果，修訂計(jì)劃 1、溝通考核結(jié)果，供公司領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略上的調(diào)整； 2、各層面的負(fù)責(zé)人在公司策略的指導(dǎo)下，修改本部門/單位的目標(biāo)計(jì)劃，制訂下期的行動(dòng)計(jì)劃； 3、為下一期的績(jī)效完成做準(zhǔn)備,績(jī)效管理流程,戰(zhàn)略地圖,長(zhǎng)春市電信分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門分解矩陣表,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解矩陣表（部分,部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),年度部門平衡計(jì)分卡,員工崗位平衡計(jì)分卡,績(jī)效考核對(duì)象它主要來(lái)自于公司績(jī)效目標(biāo)的最直接分解和部門職能推導(dǎo)的對(duì)比，反映部門對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的直接驅(qū)動(dòng)因素; 考核周期以公歷為計(jì)算單位，為季度、年度。 2、員工 考察員工崗位績(jī)效。它主要來(lái)自部門績(jī)效最直接的分解及崗位職責(zé)推導(dǎo)出的關(guān)鍵績(jī)

4、效目標(biāo); 考核周期以公歷為計(jì)算單位，為季度、年度。 除下列員工外，本管理制度適用于長(zhǎng)春市電信分公司全體員工: （1）在考核周期內(nèi)出勤不滿三分之二時(shí)間者，如產(chǎn)假、病假、人事變動(dòng)等; （2）在試用期或見習(xí)期內(nèi)的新入職員工;.經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)認(rèn)定.經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)認(rèn)定個(gè)人嚴(yán)重違反公司管理規(guī)定的員工;下級(jí)員工嚴(yán)重違反公司規(guī)定，同時(shí)自身負(fù)有嚴(yán)重失職責(zé)任的管理者,績(jī)效考核流程,1、發(fā)放考核通知與 KPI 信息表。綜合部根據(jù)考核周期要求敦促各部門開展考核活動(dòng)，發(fā)放考核通知書。 2、填寫考核表單。各崗位直接上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù) KPI 指標(biāo)信息表和所屬部門或員工崗位的工作業(yè)績(jī)，填寫基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核表單

5、。 3、考核溝通。直接上級(jí)在填寫表單后，應(yīng)和被考核者（或部門）進(jìn)行溝通，將考核結(jié)果反饋給被考核者（或部門），并由被考核者（或部門）簽字認(rèn)可。被考核者如對(duì)考核結(jié)果有重大疑義，可直接向綜合部（績(jī)效管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)）進(jìn)行申訴。 4、考核審批。各崗位（或部門）直接上級(jí)（考核者）與員工本人（被考核者）對(duì)考核結(jié)果簽字確認(rèn)后，應(yīng)提交綜合部審批。 5、 存檔備案。綜合部對(duì)確認(rèn)后的所有考核表單進(jìn)行分類存檔，作為薪酬、職位升降等的重要依據(jù),績(jī)效考核算法,各崗位（或部門）各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成值未達(dá)到目標(biāo)值時(shí)，對(duì)應(yīng)該項(xiàng) KPI的績(jī)效得分為 1 分；實(shí)際完成值達(dá)到目標(biāo)值時(shí)，對(duì)應(yīng)該項(xiàng) KPI 的績(jī)效得分為 2 分；實(shí)際值超過(guò)目標(biāo)

6、值，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)的，對(duì)應(yīng)該項(xiàng) KPI 的績(jī)效得分為 3 分。 績(jī)效總分=（各項(xiàng)指標(biāo)得分指標(biāo)權(quán)重） 對(duì)于普通員工（部門經(jīng)理以下）崗位員工按照強(qiáng)制分布原則進(jìn)行排列,對(duì)于部門經(jīng)理績(jī)效確認(rèn)應(yīng)按照等級(jí)確認(rèn)法，即事先規(guī)定各個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)，再根據(jù)實(shí)際得分確認(rèn)其績(jī)效等級(jí),績(jī)效考核指導(dǎo) (2)方向引導(dǎo)型:對(duì)于那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能，但遇到偶發(fā)事情不知如何處理的員工，給予適當(dāng)?shù)姆较蛐缘囊龑?dǎo); (3)鼓勵(lì)支持型:對(duì)于那些具有完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的員工給予鼓勵(lì)和建議，以促使其達(dá)到更好的效果。 2、定期的績(jī)效會(huì)議 定期績(jī)效會(huì)議指正式的、針對(duì)各個(gè)管理層級(jí)的績(jī)效計(jì)劃與檢討會(huì)議，分為部門層面和部門內(nèi)部的績(jī)效會(huì)議，在

7、季度末和年度末舉行。目的是使上下級(jí)之間獲得對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行情況、原有計(jì)劃修訂或新計(jì)劃的制訂進(jìn)行檢討的機(jī)會(huì),績(jī)效考核申訴,申訴流程,績(jī)效考核申訴,考核申訴流程是基于平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的一個(gè)重要子流程。當(dāng)被考核人（或部門）與考核人就考核結(jié)果發(fā)生異議并協(xié)調(diào)溝通無(wú)效后，可以直接向綜合部申請(qǐng)?zhí)顚懣?jī)效考核申訴表，并將表單提交給綜合部，并由綜合部在 5 個(gè)工作日內(nèi)調(diào)查并提出處理意見，將處理意見提交到原考核人；考核人就處理意見與綜合部進(jìn)行反饋、溝通，經(jīng)過(guò)確認(rèn)后交由總經(jīng)理或由綜合部審核；經(jīng)審核后，綜合部調(diào)整平衡計(jì)分卡與績(jī)效計(jì)劃或考核結(jié)果，并將結(jié)果反饋給被考核者，并進(jìn)行存檔、備案,績(jī)效考核應(yīng)用,1、作為績(jī)效工資發(fā)放

8、的依據(jù) 按照員工崗位績(jī)效考核結(jié)果，結(jié)合部門績(jī)效，本著激勵(lì)先進(jìn)的原則，考慮其薪酬基準(zhǔn)，計(jì)算績(jī)效工資的發(fā)放。 2、作為薪酬調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn) 按照員工崗位績(jī)效考核結(jié)果，確定年度薪酬的增長(zhǎng)比例。 3、作為福利管理的重要依據(jù) 員工崗位績(jī)效考核結(jié)果還可作為員工福利管理的參考依據(jù)。 4、作為崗位晉升和下降的參考依據(jù) 員工崗位績(jī)效考核結(jié)果還可作為其崗位晉升的重要參考標(biāo)準(zhǔn),1、建立戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 實(shí)施基于平衡計(jì)分卡績(jī)效管理，使高層管理團(tuán)隊(duì)都擁有共同的、明晰的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略。長(zhǎng)春市電信分公司利用平衡計(jì)分卡幫助公司梳理、整合戰(zhàn)略，建立基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)。公司成立了以總經(jīng)理為首，副總經(jīng)理和各部門經(jīng)理參加的績(jī)效管

9、理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡和績(jī)效管理的指導(dǎo)、監(jiān)督和執(zhí)行工作。還充分與省公司進(jìn)行溝通，隨時(shí)將變革的動(dòng)態(tài)上報(bào)，以有效改進(jìn)績(jī)效管理。 2、把戰(zhàn)略落實(shí)到公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中 通過(guò)基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理有助于公司的員工和團(tuán)隊(duì)更好地理解、描述其戰(zhàn)略，并以戰(zhàn)略地圖的形式反映出來(lái)。長(zhǎng)春市電信分公司通過(guò)平衡計(jì)分卡將公司戰(zhàn)略清楚、明晰的分解和表現(xiàn)出來(lái)，并通過(guò)績(jī)效管理的方式將公司戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)部門和每位員工崗位，使公司戰(zhàn)略真正落實(shí)到公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，促進(jìn)了公司整體績(jī)效的提升,績(jī)效管理的改進(jìn),績(jī)效管理的改進(jìn),3、完善和整合公司組織結(jié)構(gòu) 公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡制訂了戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃后，

10、最關(guān)鍵的是要圍繞戰(zhàn)略，不斷完善和整合現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)公司的戰(zhàn)略要求。長(zhǎng)春市電信分公司建立了以前端、后端和支撐管控為理念的組織結(jié)構(gòu)：前端為市場(chǎng)部門，包括業(yè)務(wù)部、VIP 客戶部、商務(wù)客戶部、公眾客戶部；后端為網(wǎng)絡(luò)部門，包括工程建設(shè)部、運(yùn)行維護(hù)部；支撐管控為綜合部，主要負(fù)責(zé)綜合事務(wù)、人力資源和財(cái)務(wù)等工作。同時(shí)公司也建立了多種業(yè)務(wù)流程使公司戰(zhàn)略能夠順利的實(shí)施。 4、將戰(zhàn)略分解到員工的崗位職責(zé)中 成功實(shí)施基于平衡計(jì)分卡績(jī)效管理應(yīng)確保每一位員工都能理解公司戰(zhàn)略，與之協(xié)調(diào)統(tǒng)一，并能夠貫徹執(zhí)行。長(zhǎng)春市電信分公司通過(guò)建立與績(jī)效結(jié)果相掛鉤的薪酬制度，并將平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)融入到員工的崗位說(shuō)

11、明書中，有效地將員工個(gè)人與公司的整體戰(zhàn)略連接起來(lái)，使每位員工不僅關(guān)注本崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，還關(guān)心所在部門和公司的整體業(yè)績(jī)，大大提高了員工的工作積極性和主動(dòng)性,績(jī)效管理的改進(jìn),5、讓戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理變成持續(xù)性的過(guò)程 實(shí)施平衡計(jì)分卡是一個(gè)持續(xù)的管理流程，企業(yè)必須不斷地檢查戰(zhàn)略實(shí)施效果，并根據(jù)環(huán)境變化作出適當(dāng)調(diào)整。長(zhǎng)春市電信分公司定期組織績(jī)效管理會(huì)議，對(duì)基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理定期的進(jìn)行總結(jié)，不斷地修正和完善平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)，以提高績(jī)效評(píng)價(jià)的及時(shí)性、客觀性和可追溯性，為公司戰(zhàn)略和計(jì)劃有效地執(zhí)行建立科學(xué)、均衡的監(jiān)控和分析平臺(tái),績(jī)效管理的局限,1、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用注重外部回報(bào)，忽略內(nèi)部回報(bào) 員工有

12、多重需要，外部回報(bào)（如績(jī)效工資、薪酬、福利等）可以滿足員工的安全需要，但不能滿足員工的地位需要和權(quán)力需要。員工還需要自身心理上感受的回報(bào)，即內(nèi)部回報(bào)（如參與決策的機(jī)會(huì)，獲得更大的工作空間或權(quán)限，更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，更大的責(zé)任等）。 2、對(duì)全體普通員工采用強(qiáng)制分布法 采用強(qiáng)制分布法的前提是員工績(jī)效呈正態(tài)分布，然而并非所有部門的員工績(jī)效都如此分布；對(duì)所有部門采用相同的分布比例，沒有考慮到不同部門的差異。 3、目標(biāo)管理法的自身缺陷 目標(biāo)管理法要求員工具有高成就動(dòng)機(jī)并愿意參與管理，但是并非所有員工都如此；而且實(shí)施目標(biāo)管理的成本較高，上下級(jí)為目標(biāo)制定和統(tǒng)一思想需要反復(fù)溝通，這將耗費(fèi)大量時(shí)間和成本。 4、績(jī)效管理缺乏有效監(jiān)督 公司沒有設(shè)置專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu),我們的建議,1、內(nèi)部回報(bào)與外部回報(bào)相結(jié)合 對(duì)于績(jī)效優(yōu)異的員工和部門的獎(jiǎng)勵(lì)，不但要有外部回報(bào)，而且要有內(nèi)部回報(bào)。例如參與企業(yè)決策、授權(quán)、提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。讓被獎(jiǎng)勵(lì)者得到更多發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得更大的激勵(lì)，從而創(chuàng)造更好的績(jī)效。 2、正確使用強(qiáng)制分布法 使用強(qiáng)制分布法應(yīng)該注重不同部門績(jī)效的差異，只在員工績(jī)效呈正態(tài)分布的部門使用強(qiáng)制分布法；不同部門的分布比例也應(yīng)有所不同，人數(shù)少的部門的不合格率應(yīng)該低于人數(shù)多的部門；分布還應(yīng)當(dāng)結(jié)合部門績(jī)效，優(yōu)秀的部門可減少或者不設(shè)不合格人數(shù)。 3、正確使用目標(biāo)管理法 當(dāng)員工素質(zhì)較高、能力較