2021年銷售主管管理團(tuán)隊

1、銷售主管管理團(tuán)隊 銷售主管怎么管理團(tuán)隊 人說，銷售人才是企業(yè)的金山，有人用三分天下有其二來形容銷售隊伍的重要性。無一不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工 _。然而，這支隊伍流動性最大，如何使自己的銷售團(tuán)隊擁有旺盛的戰(zhàn)斗力，是企業(yè)一直想解決的問題。 銷售主要由三大部分組成：產(chǎn)品管理、客戶管理、銷售隊伍管理。無論企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還是制定了正確的銷售策略，最終產(chǎn)品能否順利銷售出去，銷售策略能否得以正確地貫徹實施，關(guān)鍵在于銷售隊伍的管理，在銷售管理中，人是銷售的核心力量。如何建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍，并實施有效的管理，這是激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地的根本所在。通過提升銷售團(tuán)隊的銷售業(yè)績，達(dá)

2、成銷售目標(biāo)。 加強銷售團(tuán)隊建設(shè)，提升團(tuán)隊業(yè)績、提升銷售業(yè)績的根本是建立精英銷售團(tuán)隊，分析企業(yè)中銷售代表的業(yè)績分布，大致會有下列三種型態(tài)：我們從企業(yè)的銷售分析中可以看出，較多企業(yè)的業(yè)績分布多屬于類型態(tài)-精英代表（主管）型，即銷售業(yè)績主要由少數(shù)銷售代表（或主管）達(dá)成較大比例，可能是的銷售代表（或主管）達(dá)成公司的銷售業(yè)績；類型態(tài)，屬于常規(guī)正態(tài)分布，業(yè)績與銷售代表呈均態(tài)分布，企業(yè)應(yīng)抓兩頭，帶中間，努力提高優(yōu)秀銷售代表的比例，同時淘汰業(yè)績很差的銷售代表；類型態(tài)屬于精英團(tuán)隊型，這是企業(yè)追求的理想狀態(tài)，銷售代表人人業(yè)績卓越。類型態(tài)的不足是部分精英銷售代表難以駕御，易居功自傲，一旦流失，對企業(yè)造成的損失很大，

3、我們應(yīng)努力將優(yōu)秀杰出銷售代表的成功經(jīng)驗共享，克隆更多的優(yōu)秀銷售代表，提升銷售代表能力和業(yè)績的均勻度。使企業(yè)由型態(tài)向型態(tài)過渡。 想要建立有效率的團(tuán)隊，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化，企業(yè)文化與團(tuán)隊榮枯互為因果。團(tuán)隊成員之間能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟(jì)，變阻力為助力，變助力為合力。有效利用銷售績效檢討會，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，全體銷售代表都可為某位銷售代表的客戶集體會診，集思廣益、群策群力，因此每位銷售代表都不是單打獨斗、各自為戰(zhàn)，而是在每位銷售代表身后都有一只團(tuán)隊在支持他，他擁有一個智囊團(tuán)，凝聚團(tuán)隊的智慧。 解析電話銷售團(tuán)隊管理新模式 激勵管理 銷售激勵的改革有其必然性，也跟當(dāng)前的市場有關(guān)。

4、還可以創(chuàng)造一個環(huán)境，讓人在這里釋放出最高潛能，實現(xiàn)最高價值，更大地調(diào)動銷售隊伍的積極性，更合理地調(diào)節(jié)收入分配。 銷售隊伍中有一些同志，混一天是一天，業(yè)務(wù)上不來，還有基本工資領(lǐng)，有些同志認(rèn)為，不完成銷售額沒關(guān)系，有基本工資，沒有功勞也有苦勞嘛。實際上，這部分同志在過著不勞而獲、分享他人勞動成果的日子。 合理的激勵體系體現(xiàn)了多勞多得，不勞無獲的原則，實行高收入、高要求、高風(fēng)險的原則。對銷售人員采取費用包干的方式進(jìn)行考核，給銷售人員最大的業(yè)務(wù)提成，給銷售人員最大的權(quán)力。一個好的機制可以培養(yǎng)出一支能干的銷售隊伍，并且培養(yǎng)出一片新的產(chǎn)品市場。應(yīng)該說這是一種能人政策。 高能股份公司總經(jīng)理謝宏認(rèn)為，考核銷售

5、員的形式有三種。一種是老式的固定工資形式，跟銷售業(yè)績關(guān)系不大。二是小承包式，即基本工資加少量業(yè)務(wù)額提成。三是費用包干制，即個人收人與銷售業(yè)績完全掛鉤。這是一種具有前瞻性的銷售制度，銷售要發(fā)展，就得有得力的銷售隊伍，需要全面的懂產(chǎn)品、會找市場信息、會促銷、能簽定的銷售經(jīng)理。 激勵銷售士氣的主要措施是：獎金與績效掛鉤，賞罰公平，晉升，理念強化培訓(xùn)等。 銷售追蹤 目前對銷售代表行動的追蹤方式，大多數(shù)公司以電話追蹤和突擊檢查為主，從幾家公司的銷售管理分析中筆者了解到，公司采用電話追蹤和行動計劃的效果比較好，但是表單的設(shè)計對銷售人員的管理有著相當(dāng)大的影響。 為加強銷售行動追蹤，各企業(yè)建立了各種表格、表單

6、，要求銷售代表填定，一方面銷售代表是否堅持認(rèn)真、實事求是填寫，另一方面，銷售表單提供的資訊是否得到銷售主管的正確運用，作為追蹤和決策的參考。僅通過表格、表單、報告來追蹤銷售代表的行動是不夠的，還要進(jìn)行面對面的溝通，了解銷售代表的思想動態(tài)變化。了解銷售代表業(yè)績未能達(dá)成的深層次原因，以便制定解決問題的正確的應(yīng)對措施。 銷售隊伍的管理、控制的效果并不理想銷售主管主要是通過電話追蹤，了解銷售代表的行蹤，只能解決出勤不出工問題，卻未能有效解決出工不出力、出力不出活問題。 市場競爭日趨激烈，加之市場的不景氣，都增加了銷售代表的挫折感，不同的公司、不同的銷售代表、不同時期存在不同的心態(tài)問題，通常而言，影響銷

7、售代表的心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵政策的激勵力度不夠或獎罰不明，或獎勵政策不兌現(xiàn)、未能落實到位；面對競爭激烈的市場信心不足、有畏難情緒；對于經(jīng)營業(yè)績差的公司，銷售代表容易對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，得過且過，凝聚力差。 公司銷售心態(tài)調(diào)查主要有以下項目： 1.目前銷售代表的心態(tài)情況 2.激勵機制不夠 3.激勵力度是否足夠 4.信心是否不足，是否有畏難情緒 5.與其他公司是否有攀比情況 6.是否存在能干則干、不能干則走的心態(tài) 7.對企業(yè)發(fā)展有沒有信心 8.積極性高否，是否得過且過 9.有沒有矛盾、不穩(wěn)定的情緒 10.有沒有危機感、責(zé)任感 11.調(diào)整心態(tài)主要措施家庭是否存在困難

8、12.市場蕭條對情緒有何影響 13.主管是否言出必行 14.心態(tài)存在的問題 15.心態(tài)不好的主要原因 16.激勵措施是否不到位 17.政策變化頻繁 18.獎罰公平情況 19.對前途是否迷茫 20.對現(xiàn)實不滿，心理不平衡 21.市場疲軟，競爭激烈 22.對區(qū)域主管有抵觸情緒 銷售團(tuán)隊主要存在兩個方面的問題： 銷售代表心態(tài)方面表現(xiàn)在工作積極性、主動性不高；心態(tài)不好，攀比風(fēng)濃；凝聚力、忠誠度差而易導(dǎo)致銷售隊伍不穩(wěn)定，人才流失； 銷售技巧和能力表現(xiàn)在專業(yè)知識缺乏、依賴技術(shù)服務(wù)；銷售團(tuán)隊的銷售技巧和能力亟待提高以適應(yīng)激烈的市場競爭的需要。 銷售隊伍管理的問題包括： 1.如何調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性 2.心態(tài)不

9、正，攀比風(fēng)濃 3.如何增強銷售隊伍的凝聚力 4.銷售代表的忠誠度問題 5.銷售團(tuán)隊綜合能力如何提高 6.專業(yè)知識缺乏，依賴技術(shù)服務(wù) 7.業(yè)務(wù)人員的發(fā)展和職涯規(guī)劃 電話銷售團(tuán)隊管理新模式 作為管理者，銷售經(jīng)理管理團(tuán)隊注意事項： 1.銷售指標(biāo)的分配：銷售團(tuán)隊的業(yè)績完成總會遵循“二八原則”，也就是80的業(yè)績往往于20的銷售人員。所以銷售指標(biāo)的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務(wù)重的銷售人員應(yīng)該能夠動用更多的資源，有更多的發(fā)展機會，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會愿意去承擔(dān)更重的銷售任務(wù)呢？ 2.客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時一定要公平，與如果你的地好，你就

10、一定要多產(chǎn)糧的道理是一樣的。 3.壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時準(zhǔn)確地得到所有客戶的信息。時間上和業(yè)績上的壓力，對于銷售人員來說壓力是動力的源泉。 4.有效激勵：對于銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，任何一個銷售經(jīng)理肯定不希望自己的屬下永遠(yuǎn)都看著錢。實踐證明非現(xiàn)金形式的激勵更為有效，例如一次參加外面培訓(xùn)的機會，帶家屬的度假旅游等等。 5.授權(quán)：因人而異給予銷售人員一定的權(quán)利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養(yǎng)他們承擔(dān)責(zé)任的能力。 6.對銷售精英的管理：既然銷售中有“二八原則”，就更要求銷售經(jīng)理花更多的時間去關(guān)注他們，為他們設(shè)定職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，保證他們的戰(zhàn)

11、斗力持久不衰。 7.沖突的協(xié)調(diào)：下屬之間有可能因為各種原因產(chǎn)生了沖突，如何處理和利用這些沖突是銷售經(jīng)理需要掌握的管理技能。 最后一點千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團(tuán)隊中的所有人都在看著你，你的一舉一動都將直接影響到你的團(tuán)隊。 破解銷售人員團(tuán)隊管理常見的四個問題xx-09-12 18:23 | #2樓 對于管理者來說，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。所以，無論是銷售管理者、還是資源管理者，都需要認(rèn)真對待上面提到的這四個問題 周日，受一個人力資源同行朋友所托，去他們公司給分管營銷的老總做一個簡單的溝通：公司已經(jīng)成立十多年了，銷總也是跟隨老板從一線銷售

12、代表做起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗很是豐富。多年來，銷總對于下面銷售人員的考核與激勵，一直就采用銷售收入提成制剛開始一刀切的提點設(shè)置，后來為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點來激勵銷售人員完成目標(biāo)銷售額。 但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷總明顯感覺到自己的團(tuán)隊管理出了問題： 下面的營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位 銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費者。 銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達(dá)不到。 于是，他把這些問題反映給了公司老板。 公司老板是個急性子，一聽

13、銷售人員業(yè)績在下降，立馬就找來我這個做人力資源經(jīng)理的同行朋友，要他盡快協(xié)助銷總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。 朋友覺得這個問題很棘手，迫于時間緊急，只好向我求救，希望我能和銷總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路與計劃。 一見面后，銷總就單刀直入，拋出問題毫不客氣地求教：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊執(zhí)行力如此低下，老師有何高見？ 我想都沒想，直接告訴他這一切的問題都是出自于他這個管理者，為了強調(diào)這個問題的答案，我特意用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗話。 何解？有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標(biāo)、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效的執(zhí)行，通過

14、有效的執(zhí)行來保證組織、團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成。 當(dāng)營銷團(tuán)隊的執(zhí)行力低下的時候，銷總在營銷決策時就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。 就這樣，一番溝通下來，銷總的心態(tài)已然打開。旁邊的朋友適時因勢利導(dǎo)，拋出了銷售隊伍出現(xiàn)的問題怎么解決？考核有沒有問題，要怎么改正？于是，我便打開話匣，把銷售人員團(tuán)隊管理常見的四個問題一股腦的倒了出來。 一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團(tuán)隊管理 首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊管理的法寶，一百年不動搖。 而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組

15、織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標(biāo)、有分工、有職責(zé)、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協(xié)調(diào)&培訓(xùn)&溝通、還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。 所以團(tuán)隊管理一定是目標(biāo)、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊人員管理是個體系，團(tuán)隊出了問題要看目標(biāo)、組織分工、流程計劃、協(xié)調(diào)、控制各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具績效考核。 績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，還有績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對銷售人員結(jié)果控制的一個維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具，其價值在于促進(jìn)組織和個人業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成，還

16、有很多其他的管理工具與方法。 其次，要清楚認(rèn)識到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。 很多公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？ 又比如說，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項目職責(zé)都不明確，然后就急于通過考核要結(jié)果，明顯就犯了本末導(dǎo)致的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。 二、對考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的

17、就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。這就是中 _慣性思維，一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是推脫問題，拋開責(zé)任、傳遞責(zé)任。 優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。像上面這個案例一樣，公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。 考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。 那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？ 沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。 所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效管理委員會、或者績效考核項目小組。 組織的主要成員可以做如下設(shè)置： 組長

18、老板； 執(zhí)行組長HRM； 成員銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，同時可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。 同時，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長的職責(zé)就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長就是制定項目推進(jìn)計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。 值得一提的是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責(zé)任到人、明確完成時間。 一個好的績效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容： 安排問題調(diào)研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個重要的經(jīng)銷商、幾個典型的銷

19、售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場。 召開項目啟動會，公布項目計劃。 設(shè)計各崗位層級考核指標(biāo)及說明。 通過項目小組的溝通會確定各指標(biāo)的目標(biāo)值。 由人力牽頭，會同財務(wù)確定激勵措施。 組織銷售團(tuán)隊培訓(xùn)，理解公司的考核方案。 三、銷售團(tuán)隊的考核指標(biāo)不合理 很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標(biāo)，根本就沒有區(qū)分出營銷團(tuán)隊與個人的業(yè)績要如何捆-綁、不同區(qū)域市場對應(yīng)的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻(xiàn)重點。 所以，一定要按市場區(qū)域、分崗位重新設(shè)計考核指標(biāo)，鑒于案例中的銷售團(tuán)隊是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對于不同區(qū)域的同一個營銷崗

20、位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感都是做銷售的經(jīng)理的崗位，我們考核的指標(biāo)一個樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該不同。 一般來說，銷售管理者崗位的考核指標(biāo)就兩大類： 財務(wù)指標(biāo)：銷售收入、費用、利潤，不同區(qū)域市場，三個指標(biāo)的目標(biāo)值不同。 管理指標(biāo)： 渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。 而對于，銷售代表這樣一線工 _，銷售指標(biāo)設(shè)置更加應(yīng)當(dāng)簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標(biāo)，其實這完全沒有必要。因為在稍微規(guī)范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標(biāo)準(zhǔn)、制度進(jìn)行使用的，所以費用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財務(wù)指標(biāo)其實只需要設(shè)置銷售收入指標(biāo)，但也不要忽視一些管理指標(biāo)，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標(biāo)的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當(dāng)然，銷售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對較低，指標(biāo)考核越少越好、越容易理解越好。 四、銷售團(tuán)隊的激勵措施設(shè)計單一 很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢永遠(yuǎn)都是最重要的應(yīng)