家族企業(yè)的職業(yè)化.ppt

1、a,1,家族企業(yè)的職業(yè)化管理,付文閣,a,2,家族企業(yè)成長的主要瓶頸,錢（資本） 人（人才） 人才瓶頸資本瓶頸,a,3,職業(yè)化管理是家族企業(yè)成長的必然選擇,家族成員人員有限、能力有限 用外人、賢人、能人是每一個成長性家族企業(yè)不能回避的問題。 每一個家族企業(yè)都要考慮如何從家族式管理向職業(yè)化管理過渡,a,4,中國家族企業(yè)職業(yè)化道路并不平坦,黃河事件 紅豆（外聘總經(jīng)理） 廣東創(chuàng)維 廣西噴施寶,a,5,失敗的原因是什么,環(huán)境的問題：中國的信用體系、法律體系不健全、職業(yè)經(jīng)理人市場不成熟 職業(yè)經(jīng)理人有問題（職業(yè)道德） 老板的問題（是不是太冒進了、過多的使用空降兵、管理不規(guī)范、人治不是法制、激勵機制不合理、

2、老板能力與魅力不佳、企業(yè)的發(fā)展目標不明朗,a,6,兩個成功案例,舉賢避親的方太茅理翔 舉賢不避親的力帆尹明善,a,7,需要思考的問題,在實踐中，引進外人時，你都遇到了哪些棘手問題？ 到底是避親好還是不避親好,a,8,家族企業(yè)職業(yè)化過程中的四大矛盾,家族成員之間的關(guān)系 家族成員與非家族成員之間的關(guān)系 家族企業(yè)家與非家族成員之間的關(guān)系 創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的關(guān)系,a,9,四大關(guān)系演變圖,家族企業(yè)規(guī)模,小,大,所有者 管理者 工 人,所有者 管理者,所需處理的關(guān)系,工 人,家族創(chuàng)業(yè)者,家族成員,家族成員,非家族成員,家族創(chuàng)業(yè)者,家族創(chuàng)業(yè)者,創(chuàng)業(yè)元老,新生力量,管理者,所有者,工 人,企業(yè),企業(yè),企業(yè),

3、企業(yè)各種身份分離過程,a,10,家族成員之間的關(guān)系,家庭樹,父母,配偶父母,叔伯姑舅姨,兄弟姐妹,侄甥,配偶,本人,配偶叔伯姑舅姨,兄弟姐妹,堂表兄弟姐妹,配偶堂表兄弟姐妹,侄甥,a,11,為什么清官難斷家務(wù)事,1、家族關(guān)系非常復(fù)雜 2、情感原則第一、家規(guī)第二,a,12,如何管好家務(wù)事,權(quán)威的、好的家長家長制、人治 家規(guī) 家風(fēng)、祖訓(xùn)（企業(yè)文化） （將門虎子、父親英雄兒狗熊,a,13,7,a,14,家族原則與企業(yè)原則的沖突,家族規(guī)則為主，而家族規(guī)則以親情、血緣為基礎(chǔ)，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長尊關(guān)系而不是上下級關(guān)系。 家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化,a,15,如何處理好家族成員

4、之間的關(guān)系,家和萬事興（管好企業(yè)首先要管好家） 首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)。 要讓有能力的家族成員盡量分開，以免形成兩個中心。 需要有一個協(xié)調(diào)能力很強具有絕對權(quán)威的家長，也要有一個良好的家族文化教育,a,16,家族成員與非家族成員之間的關(guān)系,非家族成員為上級；家族成員為下級 能力不高的家族成員為上級；非家族成員為下級 非家族成員與家族成員為同級 非家族成員與非企業(yè)家族成員 矛盾的關(guān)鍵是“內(nèi)外有別,a,17,內(nèi)外有別的弊病,家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束； 外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認同； 外

5、人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設(shè)防，因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。 家族企業(yè)的文化特征也決定了企業(yè)中非家庭成員的“局外人”態(tài)度，缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠心,a,18,如何處理家族與非家族成員的關(guān)系,簡單處理法舉賢避親（盡量減少家族成員在企業(yè)） 舉賢不避親 1、家族成員的比例不能太高 2、在管理上責(zé)己嚴、責(zé)人寬（平等） 3、泛家族主義做法,a,19,家族企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人,關(guān)系緊張 分裂,a,20,職業(yè)經(jīng)理人,認清自己的身份-不是救世主，不是所有者 職業(yè)道德-要以企業(yè)為重 操之過急,a,21,企業(yè)家的問題,有些企業(yè)家隨意性很強，沒有規(guī)范，一會兒東，一會兒西，讓職業(yè)

6、經(jīng)理人無所適從； 不愿意接受制度約束，帶頭違反規(guī)定； 不愿意真正交權(quán)，束縛職業(yè)經(jīng)理人的拳腳； 對職業(yè)經(jīng)理人不尊重等等。 企業(yè)家和企業(yè)沒有追求。 所以家族企業(yè)職業(yè)化管理過渡，不僅要求職業(yè)經(jīng)理人，也要求家族企業(yè)家做相應(yīng)的調(diào)整,a,22,創(chuàng)業(yè)元老與新生力量之間的關(guān)系,占著茅坑不拉屎 做過貢獻的元老，但跟不上形勢怎么辦 讓他學(xué)習(xí)、補償。 （顧問委員會、局級調(diào)研員等） 變消極作用為積極作用,a,23,要注意幾個問題,家族企業(yè)推進職業(yè)化管理不要過于盲目、冒進。 積極推進專業(yè)化、制度化管理 要有一個合理的激勵機制 企業(yè)文化非常重要 企業(yè)要有遠大的目標,a,24,不要過于盲目、冒進,首先不能做甩手掌柜。 在崗位、職位安排上要做安全考慮。 引進人才要與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合。 要招納賢人與培養(yǎng)親人相結(jié)合,a,25,積極推進專業(yè)化、制度化管理,俗話說：“在好的制度下，壞人也會變成好人；在不好的制度下好人也會變成壞人”。“人治”而不是“法治”是許多傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理特點，傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)過渡，就是要在管理上由“人治”變?yōu)椤胺ㄖ巍薄?要建立授權(quán)體系。 要推行層次管理,a,26,要有一個合理的激勵機制,物質(zhì)激勵 精神激勵 精神激勵比物資激勵要難 通過企