某汽車公司實(shí)現(xiàn)新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)發(fā)展(ppt 117頁(yè)).ppt

1、最終報(bào)告-主報(bào)告,二零零一年八月八日,實(shí)現(xiàn)新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)發(fā)展,機(jī)密,DFMC-020,本項(xiàng)目的目標(biāo)是幫助東風(fēng)制訂中長(zhǎng)期整體發(fā)展戰(zhàn)略,幫助東風(fēng)汽車制定一個(gè)前瞻性的、切實(shí)可行的中長(zhǎng)期整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),項(xiàng)目目標(biāo),時(shí)間:2001-2005年的時(shí)間跨度,項(xiàng)目范圍,業(yè)務(wù)：同東風(fēng)公司目前主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的汽車及相關(guān)產(chǎn)品,地理：主要為中國(guó)市場(chǎng),項(xiàng)目背景,增長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里？應(yīng)如何競(jìng)爭(zhēng),面臨加入WTO和國(guó)際汽車廠商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，中國(guó)汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈 東風(fēng)公司雖近年來已扭轉(zhuǎn)虧損局面，但在產(chǎn)品組合、經(jīng)營(yíng)績(jī)效等方面同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比仍存在一定差距 東風(fēng)公司提出了“十五” 期間的宏偉目

2、標(biāo) - 到2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入800億元，爭(zhēng)取進(jìn)入世界500強(qiáng),按原計(jì)劃，我們進(jìn)入了本項(xiàng)目的最后一周 今天是我們的最終報(bào)告會(huì)議,中期報(bào)告-1,中期報(bào)告-2,最終報(bào)告,星期,主要任務(wù)(階段1,模塊1：建立戰(zhàn)略數(shù)據(jù) 內(nèi)部訪談了解當(dāng)前東風(fēng)的業(yè)務(wù)狀況 實(shí)地訪談了解行業(yè)/市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r 確定行業(yè)主要影響因素及關(guān)鍵成功因素 確定企業(yè)發(fā)展核心能力 模塊2：斟定戰(zhàn)略選擇 確定可能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑措施 衡量各措施對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響 根據(jù)影響大小排出改進(jìn)措施的優(yōu)先次序 模塊3：確定戰(zhàn)略方案 發(fā)展方案收入/利潤(rùn)/投資風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)分析 目標(biāo)和方案差距分析 執(zhí)行能力差距分析 制定最終發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 模塊4：業(yè)務(wù)模

3、式調(diào)整 現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的描述 設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)模式和流程 模塊5：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 現(xiàn)有集團(tuán)組織的分析 設(shè)計(jì)新的集團(tuán)總部組織 聯(lián)合工作會(huì)議,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,項(xiàng)目開始,12,13,今天,14,15,這次報(bào)告會(huì)我們將總結(jié)、確定東風(fēng)的總體發(fā)展戰(zhàn)略并提出戰(zhàn)略實(shí)施的初步建議,1,調(diào)研評(píng)估市場(chǎng)環(huán)境 和東風(fēng)的能力,3,確定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn) 略、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略及總體發(fā)展戰(zhàn)略,2,評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略選擇,階段1. 戰(zhàn)略的形成,分析方案和目標(biāo)的可行性,確定企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) - 整體思路 -市場(chǎng)和產(chǎn)品戰(zhàn)略,根據(jù)行業(yè)變化因素和關(guān)鍵成功因素分析能力差距 預(yù)測(cè)采取戰(zhàn)略選擇后業(yè)務(wù)狀況，以及與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

4、之間存在的差距 收入/利潤(rùn)/投資風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào),充分利用市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì) 縮小與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間的差距 企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的最終排序,發(fā)展戰(zhàn)略,確定業(yè)務(wù)模式需要的變化以支持新的戰(zhàn)略 確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)的調(diào)整 確定組織需要的優(yōu)化和調(diào)整,確定戰(zhàn)略實(shí)施 的先決條件,轎車,客車,本報(bào)告是根據(jù)以下產(chǎn)品分類為框架來組織的,卡車,分報(bào)告,中國(guó)汽車市場(chǎng),大客 (長(zhǎng)度 10米,中客 (10米長(zhǎng)度 7米,輕客 (長(zhǎng)度 7米,重卡 (總重 14 噸,中卡 (6 噸 總重 14 噸,輕卡 (總重 6 噸,高檔 (排量2.6升,中高檔 (排量2.3升,中檔 (1.6升排量2.3升,中低檔 (1.3升排量1.8升,低檔 (排量1.3升,最

5、終報(bào)告內(nèi)容,東風(fēng)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 東風(fēng)的戰(zhàn)略決策 重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇 戰(zhàn)略措施的優(yōu)選 戰(zhàn)略實(shí)施的初步設(shè)想 下一步工作 附錄 中國(guó)汽車市場(chǎng)發(fā)展總趨勢(shì) 現(xiàn)金流量分析表 分報(bào)告-細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略 轎車市場(chǎng)戰(zhàn)略 卡車市場(chǎng)戰(zhàn)略 客車市場(chǎng)戰(zhàn)略,總結(jié)：報(bào)告內(nèi)容,東風(fēng)2005年的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)高速發(fā)展，力爭(zhēng)達(dá)到20%市場(chǎng)份額以及8%的凈利潤(rùn)率，培養(yǎng)多個(gè)明星產(chǎn)品，并于2010年以前成為真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車集團(tuán) 根據(jù)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)吸引力和東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估，重卡和轎車應(yīng)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng) 在提出的七個(gè)戰(zhàn)略措施中，根據(jù)對(duì)東風(fēng)的影響、實(shí)施難易和緊迫性，東風(fēng)應(yīng)首先必須保證實(shí)施： 1.全面提高神龍競(jìng)爭(zhēng)力 2.開辟第二條

6、轎車合資產(chǎn)品線 3.大力發(fā)展重卡業(yè)務(wù) 4.保持中卡市場(chǎng)份額 5.改善輕卡營(yíng)銷并進(jìn)入高端市場(chǎng) 在資源允許的條件下，東風(fēng)還可實(shí)施 6.整合客車資源，擴(kuò)大整車銷售比例 微車的購(gòu)并由于現(xiàn)在尚不是最佳時(shí)機(jī)，建議侍機(jī)而動(dòng) 東風(fēng)戰(zhàn)略實(shí)施的前提 - 組織上應(yīng)進(jìn)行同業(yè)務(wù)的整合/集團(tuán)化，分開經(jīng)營(yíng)性與輔助性功能，總部職能向控股型總部定位過渡； - 價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)在總部、集團(tuán)和產(chǎn)品線等不同層面整合進(jìn)行優(yōu)化； - 加快市場(chǎng)化，促成研發(fā)，營(yíng)銷部門貼近市場(chǎng)，非核心零部件走向市場(chǎng)，提升品牌及改進(jìn)銷售； - 加強(qiáng)國(guó)際合作以拓寬產(chǎn)品線，進(jìn)入高端產(chǎn)品市場(chǎng)，并實(shí)施資產(chǎn)重組 最先進(jìn)行的戰(zhàn)略步驟應(yīng)為促成日產(chǎn)合資，組織和價(jià)值鏈從上至下進(jìn)行重

7、組以及全面營(yíng)銷改進(jìn)，應(yīng)制定一套嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃和進(jìn)度跟蹤/考核體系以確保實(shí)施的順利進(jìn)行,總結(jié)：目標(biāo)和措施,一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：“做大做強(qiáng)”，全面提升東風(fēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力 兩個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)：重點(diǎn)發(fā)展轎車和重型卡車產(chǎn)品線 三個(gè)差異化競(jìng)爭(zhēng)定位： 2005年以前形成國(guó)內(nèi)最寬的轎車產(chǎn)品線，神龍和風(fēng)神/日產(chǎn)的轎車車型總共達(dá)到8個(gè)以上 重型卡車的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率保持在同行業(yè)最好水平，即12% 通過全面國(guó)際合作，使東風(fēng)的整體經(jīng)營(yíng)管理提升到國(guó)內(nèi)最先進(jìn)水平 四大改進(jìn)步驟：組織優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 市場(chǎng)化 國(guó)際合作 五項(xiàng)2005年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)： 集團(tuán)合并銷售額(按2000年同口徑)： 不低于800億 其中主營(yíng)業(yè)務(wù)(整車及底盤)銷售收入

8、：663億 主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)率：8% 中國(guó)汽車市場(chǎng)份額：20% 勞動(dòng)生產(chǎn)率：10輛/人 六項(xiàng)必須實(shí)施的戰(zhàn)略措施 加強(qiáng)神龍競(jìng)爭(zhēng)力 開辟第二條轎車合資線 大力發(fā)展重卡業(yè)務(wù) 保持中卡市場(chǎng)份額 改善輕卡營(yíng)銷并進(jìn)入高端市場(chǎng) 整合客車資源擴(kuò)大整車比例,東風(fēng)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定,我們建議對(duì)東風(fēng)現(xiàn)有的愿景描述進(jìn)行修改以突出競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益的提高,東風(fēng)現(xiàn)有的愿景： 在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，爭(zhēng)取用一個(gè)五年計(jì)劃或稍長(zhǎng)一點(diǎn)的時(shí)間進(jìn)入世界500強(qiáng)。相應(yīng)完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新，將綜合實(shí)力提升到國(guó)內(nèi)行業(yè)前兩位。其中產(chǎn)銷量提高到70萬輛，主營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額提高到800億元左右，市場(chǎng)占有率達(dá)到18%-20%。到2010年，成為擁有自主

9、知識(shí)產(chǎn)權(quán)，真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車集團(tuán),建議的東風(fēng)公司發(fā)展愿景： 以轎車和重型卡車為發(fā)展重點(diǎn)，以存量資產(chǎn)的盤活和優(yōu)化配置為手段，通過國(guó)際合作全面提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，力爭(zhēng)在2005年以前實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率不低于20%，主營(yíng)業(yè)務(wù)合并銷售總 額相對(duì)于2000年提高兩倍的戰(zhàn)略目標(biāo)。以提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)參與汽車行業(yè)的重組和整合，通過建立自己獨(dú)特的品牌及價(jià)值定位確立東風(fēng)在中國(guó)乃至世界汽車行業(yè)的市場(chǎng)地位，力爭(zhēng)在2010年以前成為真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車集團(tuán),東風(fēng)的戰(zhàn)略目標(biāo)首先應(yīng)是在保證利潤(rùn)的前提下盡量擴(kuò)大規(guī)模,來源：科爾尼分析,保證利潤(rùn)的前提下的銷售最大化,規(guī)模效應(yīng)是汽車工業(yè)關(guān)鍵成功因 素，也是

10、解決東風(fēng)產(chǎn)能利用率低 問題的最佳方式 但是盲目擴(kuò)大規(guī)模只能使東風(fēng)成為“大而全”的公司，因此，必須 保證一定的利潤(rùn)率，才能真正提 升東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,東風(fēng)主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售收入變化圖,198,663,單位：億元,確定切實(shí)可行的目標(biāo),通過科爾尼的分析，按2000年同 口徑實(shí)現(xiàn)銷售收入800億的目標(biāo)對(duì)東風(fēng)公司將是切實(shí)可行的,334億,803億,按2000年同口徑,其它業(yè)務(wù) (包括東風(fēng)本 田、零部件、康 明斯柴油機(jī)等,主營(yíng)業(yè)務(wù) (整車及底盤,并從經(jīng)營(yíng)上提高競(jìng)爭(zhēng)力，以提高利潤(rùn)水平,目標(biāo)：利潤(rùn)率達(dá)到8,2000年東風(fēng)的銷售收入和利潤(rùn)水平均低于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一汽；未來五年，通過優(yōu)選戰(zhàn)略的實(shí)施，2005年東風(fēng)的銷售收

11、入和盈利能力都將有大幅的提升 改進(jìn)東風(fēng)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)水平，進(jìn)行組織、價(jià)值鏈的優(yōu)化是保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件,東風(fēng)主要業(yè)務(wù)銷售收入和利潤(rùn),東風(fēng) 2000年,東風(fēng) 2005年,單位：億元,息稅前利潤(rùn),收入,在產(chǎn)品組合上應(yīng)集中資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)里占有不少于20%的市場(chǎng)份額和不低于前3名的領(lǐng)導(dǎo)地位,注： 汽車市場(chǎng)增長(zhǎng)的平均速度,東風(fēng)目前的產(chǎn)品組合狀況,東風(fēng)所在的所有細(xì)分市場(chǎng)中，僅有重卡屬于高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額的明星產(chǎn)品 中卡業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，應(yīng)當(dāng)為東風(fēng)創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，但目前中卡的盈利狀況不盡如人意 東風(fēng)對(duì)客車業(yè)務(wù)的資源投入分散，輕卡的產(chǎn)能利用率低，必須分別采

12、取整合資源、改進(jìn)營(yíng)運(yùn)的方式，使其成為東風(fēng)創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品,類業(yè)務(wù)單位具有創(chuàng)造收入的長(zhǎng)期潛力，應(yīng)加以發(fā)展 類業(yè)務(wù)單位為業(yè)務(wù)創(chuàng)造大量現(xiàn)金流 ? 類業(yè)務(wù)單位需要大量投資來擴(kuò)大市場(chǎng)份額 類業(yè)務(wù)單位需要改進(jìn)運(yùn)營(yíng)水平，使其成為創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品,東風(fēng)應(yīng)集中和整合資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，爭(zhēng)取在主要細(xì)分市場(chǎng)占領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位,關(guān)于提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的對(duì)標(biāo)企業(yè)，東風(fēng)可以考慮將戴-克公司(DaimlerChrysler)作為趕超對(duì)象,理由之一：類似的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 戴-克公司是世界上最大的既有轎車又有重型商用車的汽車制造商 轎車和商用車(含客車)的銷售額之比為79：21(1999年數(shù)據(jù),理由之二：代表國(guó)際先進(jìn)水平 戴-克公司20

13、00年排名世界500強(qiáng)第6位 按總利潤(rùn)計(jì)，戴-克公司排名世界汽車行業(yè)第一，銷售利潤(rùn)率排行業(yè)第二 (2000年,理由之三：潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 戴-克公司可能與一汽合資進(jìn)入中國(guó)的卡車市場(chǎng)，直接與東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng) 戴-克公司也是東風(fēng)未來合作伙伴沃爾沃和日產(chǎn)在全球的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,總銷售額(2000年) (百萬美元) 總利潤(rùn)額(2000年) (百萬美元) 勞動(dòng)生產(chǎn)率: (輛/每年每人) 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率: (凈利潤(rùn)/銷售額) 研發(fā)投入: (研發(fā)費(fèi)用/銷售額) 資本投資: (資本性投資/銷售額,1500億美元(12,450億人民幣,73億美元(606億人民幣,11 7.1% 5.4% 5.8,24 7.9% 3.1% 8.

14、2,6 4.0% 3.0% 2.9,奔馳轎車,克來斯勒轎車,奔馳商用車,戴-克公司的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo),信息來源：戴-克公司，財(cái)富雜志，科爾尼分析 *1999年數(shù)據(jù),要實(shí)現(xiàn)東風(fēng)公司的新戰(zhàn)略目標(biāo)，首先必須進(jìn)行觀念的更新,從,簡(jiǎn)單地將一切問題都?xì)w結(jié)為產(chǎn)品的問題 簡(jiǎn)單地爭(zhēng)取產(chǎn)品的覆蓋程度 簡(jiǎn)單地用銷量作為目標(biāo)衡量企業(yè)的發(fā)展水平 分散資源，投入在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng) 認(rèn)為在現(xiàn)有體制下不能有所作為,到,認(rèn)真分析整個(gè)價(jià)值鏈的改進(jìn)機(jī)會(huì)，全方位地有步驟地改進(jìn)以提升東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)能力 更注重相對(duì)的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)地位指標(biāo)以及產(chǎn)品盈利能力 在1-2個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上確立領(lǐng)導(dǎo)者地位，并逐步與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距 在集中發(fā)展重點(diǎn)市場(chǎng)之外,在

15、非目標(biāo)市場(chǎng)上，主要以維持盈利為方向，對(duì)無盈利希望同時(shí)又?jǐn)D占資源的項(xiàng)目要堅(jiān)決退出 充分理解現(xiàn)有體制的約束，從企業(yè)可以改變的部分首先著手改善業(yè)績(jī),戰(zhàn)略決策 重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇 戰(zhàn)略方案的優(yōu)選,重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)的確定是建立在對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力和東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力的綜合評(píng)估上,競(jìng)爭(zhēng)品牌的多少、強(qiáng)弱 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額 產(chǎn)能利用率 行業(yè)集中程度,目前東風(fēng)產(chǎn)品的市場(chǎng)地位排名 市場(chǎng)份額 贏利能力 存量資產(chǎn) 其它優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)大小 市場(chǎng)增長(zhǎng) 市場(chǎng)平均利潤(rùn)率,優(yōu)化原則,市場(chǎng)吸引力,東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力,市場(chǎng)需求,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,我們對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行綜合評(píng)估，確定東風(fēng)最終應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展的細(xì)分市場(chǎng),市場(chǎng)吸引力 市場(chǎng)的大小 市場(chǎng)的增長(zhǎng)率 市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)

16、環(huán)境,綜合評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)吸引力和東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)能力，轎車和重卡是東風(fēng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng),戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng),東風(fēng)應(yīng)利用目前在重卡市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)重卡的投入，抓住市場(chǎng)急速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，建立重卡市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位 轎車市場(chǎng)上，東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)不高 ，但轎車市場(chǎng)的盈利能力高，潛力大，轎車是確立東風(fēng)在汽車市場(chǎng)上領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。因此轎車項(xiàng)目的投入是東風(fēng)未來五年發(fā)展的重中之重,輕卡,重卡,中卡,高,強(qiáng),弱,低,東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)能力 市場(chǎng)份額 盈利能力 存量資產(chǎn),大客,轎車,中客,輕客,微車,最具吸引力的細(xì)分市場(chǎng),圓圈大小代表2005年市場(chǎng)的價(jià)值大小,東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力和細(xì)分市場(chǎng)吸引力分析,市場(chǎng)需求- 綜合分析,項(xiàng)目,2005年市場(chǎng)規(guī)模

17、(億元,市場(chǎng)增長(zhǎng)率* 2000-2005,市場(chǎng)平均利潤(rùn)率,綜合評(píng)估,轎車,1258,12,高,5,重卡,500,22,高,5,中卡,138,1,低,2,輕卡,362,7,低,3,大客,7,90,中,2,中客,12,235,中,4,輕客,8,380,低,3,微車,340,6,低,2,5 市場(chǎng)提供較好的機(jī)會(huì) 1 市場(chǎng)機(jī)會(huì)較小,銷量增長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境- 綜合分析,細(xì)分市場(chǎng),主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額,市場(chǎng)集中度,廠商總數(shù),綜合評(píng)估,產(chǎn)能利用率,轎車,上汽：36% 一汽：18% 天汽：13,前3家市場(chǎng)份額67,重卡,一汽：60% 東風(fēng)：24,前2家市場(chǎng)份額84,中卡,一汽：47% 東風(fēng)：47,前2家市場(chǎng)份額9

18、4,輕卡,北汽：25% 躍進(jìn)：10,前7家市場(chǎng)份額67,大客,東風(fēng)：20% 黃海：15% 上?？蛙嚕?2,中客,一汽：34% 東風(fēng)：19% 亞星：16,前5家市場(chǎng)份額65,約20家,3,低,約20家,4,中,約15家,5,低,約50家,4,低,約40家,4,中,約100家,4,中,輕客,前5家市場(chǎng)份額50,約200家,4,較低,微車,長(zhǎng)安：25% 哈飛：23% 五菱：21,前4家市場(chǎng)份額85,約15家,2,中,5 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)東風(fēng)有利 1 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)東風(fēng)不利,前5家市場(chǎng)份額70,注：指主要的廠商，客車的廠商包括客車改裝企業(yè) 來源：汽車工業(yè)統(tǒng)計(jì)年鑒,金杯：28.7% 躍進(jìn)：14.8% 江淮：12.

19、8,東風(fēng)競(jìng)爭(zhēng)力-綜合分析,微車,細(xì)分市場(chǎng),轎車,重卡,中卡,輕卡,大客,底盤,整車,中客,底盤,整車,輕客,底盤,整車,其它優(yōu)勢(shì),優(yōu)良的轎車生產(chǎn)線,國(guó)內(nèi)相對(duì)較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，特別在關(guān)鍵總成：如橋、發(fā)動(dòng)機(jī),有一定技術(shù)優(yōu)勢(shì),優(yōu)良的輕卡生產(chǎn)線及能力,成熟的底盤產(chǎn)品,成熟的底盤產(chǎn)品,2000占東風(fēng)整車銷售收入的比重,33,16,38,7,客車業(yè)務(wù)占總銷售收入6,市場(chǎng)份額 (2000年,產(chǎn)能利用率 (2000年,8,33,24,90,47,47,6,20,21,30,0,19,30,1,7,2,盈利能力EBIT (2000年,高,高,低,低,低,中,低,中,低,低,綜合,2,4,5,2,2,1,3,2,5

20、 競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng) 1 競(jìng)爭(zhēng)力弱,注：指主要的整車,根據(jù)前述綜合分析，重卡和轎車市場(chǎng)是東風(fēng)未來發(fā)展的重點(diǎn)，首先體現(xiàn)在市場(chǎng)增長(zhǎng)快，市值高,單位：億元,轎車,重卡,中卡,輕卡,大客,中客,輕客,微車,超過市場(chǎng)總收入的50,增長(zhǎng)率*26,增長(zhǎng)率*13,按市值衡量的市場(chǎng)增長(zhǎng),注：按市值衡量的市場(chǎng)增長(zhǎng)率,2000,2005,并且從東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)能力來看，東風(fēng)在這兩大市場(chǎng)上均屬于前五大企業(yè)之一,已經(jīng)建立一定的市場(chǎng)地位，成為兩大重型卡車生產(chǎn)商之一 2001年重卡的市場(chǎng)份額逐步上升，體現(xiàn)了東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 利潤(rùn)水平較高 具有一定技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，特別在康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)和車橋上優(yōu)勢(shì)明顯,其他 (15,東風(fēng)(24,一汽 (61,一汽 (

21、20.7,東風(fēng) (8.5,其他 (29.5,上汽 (41.3,東風(fēng)的競(jìng)爭(zhēng)地位,神龍公司有國(guó)內(nèi)一流的轎車生產(chǎn)線 東風(fēng)屬前五大轎車企業(yè)之一 利潤(rùn)率水平（EBITA)超過東風(fēng)的其它產(chǎn)品 市場(chǎng)份額落后于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，相對(duì)市場(chǎng)地位較弱，但是有改善的潛力,提升轎車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力是東風(fēng)確立在汽車市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵。因此，東風(fēng)應(yīng)該大力推進(jìn)轎車的發(fā)展，到2005年使轎車成為東風(fēng)的支柱產(chǎn)品之一,東風(fēng)必須抓住未來五年市場(chǎng)迅速發(fā)展的時(shí)機(jī)，加大對(duì)重型卡車的投資力度，成為和一汽并駕齊驅(qū)的重卡市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,2000年市場(chǎng)份額,啟示,重卡,轎車,輕卡、客車將作為次重市場(chǎng)，在資源允許的條件下也應(yīng)著力提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),缺乏整車研發(fā)、營(yíng)

22、銷和服務(wù)體系 分散的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致多頭生產(chǎn)，資源浪費(fèi)，競(jìng)爭(zhēng)力低下,在資源允許的前提下，東風(fēng)應(yīng)該發(fā)展輕卡和客車,但首先必須克服主要困難,輕卡營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目少，經(jīng)銷商關(guān)系弱 現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入高端市場(chǎng)難度大，主要問題在于現(xiàn)行品牌已有低端形象，制造工藝和管理水平差 國(guó)際合作是進(jìn)入高端市場(chǎng)的前提,市場(chǎng)規(guī)模較大 已有7-12萬輛的生產(chǎn)能力，具備開發(fā)高端產(chǎn)品的基礎(chǔ) 市場(chǎng)集中度低，廠商的整體勢(shì)力較弱，東風(fēng)進(jìn)入該市場(chǎng)有一定的機(jī)會(huì) 排放標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施將使很多低質(zhì)量產(chǎn)品出局,輕卡,客車,市場(chǎng)增長(zhǎng)較快 大、中客底盤市場(chǎng)份額領(lǐng)先，有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)基礎(chǔ) 從底盤生產(chǎn)轉(zhuǎn)向整車生產(chǎn)，需要的投資不大 整車市場(chǎng)集中度低，整體競(jìng)爭(zhēng)散而弱 整車的利潤(rùn)

23、率大大高于底盤的利潤(rùn)率,而作為東風(fēng)目前的主要的收入來源，中卡仍需力保目前的市場(chǎng)份額,東風(fēng)要遏制市場(chǎng)份額的下滑,占目前東風(fēng)銷售收入超過三分之一強(qiáng)，是東風(fēng)的銷售收入的主要來源之一 東風(fēng)在中卡市場(chǎng)上居于領(lǐng)先地位，有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 東風(fēng)公司現(xiàn)有的中卡存輛資產(chǎn)較難轉(zhuǎn)化，加上中卡業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)其他零部件子公司的收入和利潤(rùn)有貢獻(xiàn) 過去兩年市場(chǎng)份額有所下降，如果中卡的市場(chǎng)份額在其他業(yè)務(wù)還未快速跟上時(shí)持續(xù)下降，東風(fēng)的銷售額將會(huì)受到很大的影響,但必須克服很大的困難,中卡作為夕陽產(chǎn)品，目前利潤(rùn)率低下，大力投資營(yíng)銷和研發(fā)可能對(duì)盈利有負(fù)面影響 考慮內(nèi)部零部件供應(yīng)商，由于轉(zhuǎn)移價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)格不一致，中卡的戰(zhàn)略選擇很難進(jìn)行量化衡

24、量,微卡/微客產(chǎn)品集中在低端市場(chǎng)，并且產(chǎn)能過剩，建議東風(fēng)侍機(jī)而動(dòng)，暫時(shí)不進(jìn)入這一市場(chǎng),東風(fēng)自己發(fā)展微車很難在市場(chǎng)上取得領(lǐng)導(dǎo)地位,單輛車價(jià)值低，微卡價(jià)格在一般 2.2 4 萬, 微客價(jià)格在3 5 萬之間 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)水平低下 生產(chǎn)高度集中，四大廠商的市場(chǎng)份額達(dá)到85%以上 微客的市場(chǎng)銷量逐年增加，微卡受輕卡及農(nóng)用車的沖擊銷量呈下降的趨勢(shì),資料來源: 中國(guó)汽車年鑒, 科爾尼公司分析,增加銷售收入的最快途徑 使東風(fēng)在微卡/微客市場(chǎng)的份額一舉提高到近25% 加大了公司的現(xiàn)有顧客群，并為目前的客戶提供更多的產(chǎn)品選擇 和東風(fēng)的其它汽車業(yè)務(wù)在采購(gòu),市場(chǎng)及營(yíng)銷上有很大的協(xié)同效應(yīng),東風(fēng)可能可以通過兼并收購(gòu)進(jìn)

25、入這一市場(chǎng),其它產(chǎn)品線的提高和投資對(duì)東風(fēng)更重要 鑒于東風(fēng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)面臨重組, 兼并對(duì)東風(fēng)汽車公司的管理, 產(chǎn)品市場(chǎng)策劃, 機(jī)構(gòu)重組能力挑戰(zhàn)巨大 在設(shè)計(jì),生產(chǎn)制造方面短期內(nèi)沒有太大的協(xié)同效應(yīng) 可能兼并對(duì)象在地理位置上都相距較遠(yuǎn), 加大了管理協(xié)調(diào)的難度,但目前不是收購(gòu)兼并的最好時(shí)機(jī),戰(zhàn)略決策 重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇 戰(zhàn)略措施的優(yōu)選,根據(jù)對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的分析，并進(jìn)行總體考慮，項(xiàng)目組提出以下幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略措施,轎車,卡車,客車,加強(qiáng)神龍,日產(chǎn)合資,發(fā)展重卡,保持中卡,改進(jìn)輕卡,整合客車,通過改進(jìn)營(yíng)銷體系、拓寬產(chǎn)品線和利用價(jià)格杠桿提高產(chǎn)能利用率，提升神龍的競(jìng)爭(zhēng)能力,與日產(chǎn)合資，引入全系列產(chǎn)品，開辟第二條轎車產(chǎn)品

26、線,拓展和提升東風(fēng)現(xiàn)有重卡業(yè)務(wù)，通過國(guó)際合作進(jìn)入高端市場(chǎng),采取緊跟戰(zhàn)略，改善中卡的運(yùn)營(yíng)水平，保持中卡在市場(chǎng)上的地位,改進(jìn)股份公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)引入國(guó)際合作伙伴，進(jìn)入高端市場(chǎng),整合山內(nèi)客車資源，建立統(tǒng)一的東風(fēng)客車公司 同時(shí)提升東風(fēng)產(chǎn)品檔次，擴(kuò)大整車銷售比例,微車,兼并微車,購(gòu)并微車市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)廠家,根據(jù)各戰(zhàn)略措施對(duì)東風(fēng)創(chuàng)造的效益、實(shí)施的難易程度和緊迫性，我們對(duì)各個(gè)戰(zhàn)略措施進(jìn)行了優(yōu)先排序,大,改進(jìn)輕卡,整合客車,進(jìn)入微車,有資源的條件下做,侍機(jī)而動(dòng),為東風(fēng)創(chuàng)造的效益 銷售收入的增加 單位投資產(chǎn)生的效益,實(shí)施的難易程度和緊迫性 改進(jìn)的可能性和所需的努力程度 需要解決的問題的緊迫性,實(shí)施的難易程度和緊

27、迫性,日產(chǎn)合資,必須立即著手,提高神龍,大力投資重卡,保持中卡,1,必須盡早做,為東風(fēng)創(chuàng)造的效益,戰(zhàn)略措施的優(yōu)先排序,難/可緩,易/緊迫,為東風(fēng)創(chuàng)造的效益主要考慮了5年內(nèi)收入、利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)地位的提高，并考慮投資因素,戰(zhàn)略措施,固定資產(chǎn)投資 (億元,東風(fēng)現(xiàn)狀,2005年東風(fēng)藍(lán)圖,收入 (億元,市場(chǎng)份額,市場(chǎng)地位,息稅前 利潤(rùn)率(,收入(億元,市場(chǎng)份額,市場(chǎng)地位,息稅前 利潤(rùn)率(,息稅前利潤(rùn) (億元,5.5億元,61億,8,4,14.4,144,20,3,16,22,提高神龍,38億元,31億,24,2,5,167,40,2,13,21,發(fā)展重卡,73億,47,2,2,54,40,2,3,1.6,保

28、持中卡,3000萬,15億,6,5,3.9,55,19,2,4,23,改進(jìn)輕卡,5億,13億,1,5,2.5,67,10,5,6,3.9,整合客車,34.5億元,4.6億,11,176,10,17,與日產(chǎn)合資,注：包括大中輕客整車和底盤，到2005年市場(chǎng)份額中整車的比重大幅增加,同時(shí)還考慮了實(shí)施難易程度和緊迫性,戰(zhàn)略措施1,改進(jìn)神龍的運(yùn)營(yíng),營(yíng)銷和銷售網(wǎng)絡(luò)得以大力提高 寬系列的產(chǎn)品組合，必要時(shí)必須引入新的合作伙伴 運(yùn)用價(jià)格杠桿時(shí)，銷量有明顯的增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有跟進(jìn),戰(zhàn)略措施2,建立與日產(chǎn)的 合資企業(yè),政府審批并支持 風(fēng)神、股份的資源能夠成功整合，共同和日產(chǎn)建立第二條產(chǎn)品線 日產(chǎn)提供全系列的產(chǎn)品組

29、合,戰(zhàn)略措施3,大力發(fā)展重卡,拓寬了的產(chǎn)品系列和模塊化配置 產(chǎn)能瓶頸問題得以解決 成功引入國(guó)際合作伙伴,10為難，0為易,成功實(shí)施的要求,實(shí)施的難度,緊迫性,綜合評(píng)估,10為緊迫性低，0緊迫性高,10,0,10,0,10,0,8,4,6,7,3,5,6,5,5.5,戰(zhàn)略措施5,改進(jìn)輕卡,營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的改善，低檔產(chǎn)品銷售量的提高 成功引入國(guó)外的合作伙伴，進(jìn)入高檔市場(chǎng) 皮卡成功進(jìn)入市場(chǎng),戰(zhàn)略措施4,力保中卡,載重車公司的營(yíng)銷、銷售網(wǎng)絡(luò)的全面改進(jìn) 有利潤(rùn)改進(jìn)的余地和能力 有效的實(shí)施“緊跟”戰(zhàn)略(即瞄準(zhǔn)一汽，縮小差距) 部分資產(chǎn)能夠轉(zhuǎn)向重卡,戰(zhàn)略措施6,整合客車,客車整車的研發(fā)體系能夠從無到有建立起來 建

30、立了與整體銷售相適應(yīng)的營(yíng)銷和服務(wù)體系 山內(nèi)客車資源得以整合，建立了統(tǒng)一的客車公司 成功通過合資、合作方式引進(jìn)技術(shù)，提升產(chǎn)品檔次,實(shí)施的難度,緊迫性,綜合評(píng)估,同時(shí)還考慮了實(shí)施難易程度和緊迫性（續(xù),10為難，0為易,10為緊迫性低，0緊迫性高,成功實(shí)施的要求,戰(zhàn)略措施1：通過改善營(yíng)銷系統(tǒng)、拓寬產(chǎn)品系列、降低價(jià)格/成本等手段提高神龍公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，增大其產(chǎn)能利用率,來源：神龍公司，科爾尼分析,到2005年神龍公司在轎車市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額將達(dá)到11,神龍產(chǎn)銷量預(yù)計(jì)(萬輛,2000,2005,N7,R23,畢加索,E 系列,A 系列,R 系列,13.5,5.2,2002年,2001年,2003年,改善銷

31、售和營(yíng)銷系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)水平，如完善對(duì)銷售人員的激勵(lì)體制，整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，明確目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)及客戶群，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢(shì)等 以多品種寬系列為目標(biāo)，以增大神龍武漢總裝廠產(chǎn)能利用率為前提，拓寬產(chǎn)品系列 降低富康兩廂車和988的價(jià)格，搶占市場(chǎng)份額，通過增大產(chǎn)能利用率，進(jìn)一步降低成本,新產(chǎn)品上市時(shí)間,到2005年產(chǎn)能利用率從目前的35%提高到90,拓寬產(chǎn)品線,營(yíng)銷改善,運(yùn)用價(jià)格杠桿,具體措施,為實(shí)現(xiàn)神龍銷售額和銷售量的目標(biāo)，必須改善和提高神龍的整體營(yíng)運(yùn)水平, 特別是營(yíng)銷改善,產(chǎn)品定位/成本管理,首先明確不同產(chǎn)品的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng) 然后制定有針對(duì)性的產(chǎn)品/配置定位，再自始至終地貫徹執(zhí)行 整合供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展長(zhǎng)

32、期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以節(jié)省零部件研髮及采購(gòu)成本 努力減少在制品和產(chǎn)成品的庫(kù)存，加快周轉(zhuǎn)，以降低制造成本 認(rèn)真對(duì)待應(yīng)收帳款，有計(jì)劃、有組織地清理降低應(yīng)收帳款水平,市場(chǎng)營(yíng)銷,在與潛在用戶溝通時(shí)，神龍應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)富康車產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢(shì)，如加速快、噪音小、后輪隨向轉(zhuǎn)動(dòng)等 進(jìn)一步把握目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)，同時(shí)提高法方市場(chǎng)營(yíng)銷人員對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解 完善激勵(lì)體制；整頓提高營(yíng)銷隊(duì)伍的素質(zhì) 加強(qiáng)經(jīng)銷商培訓(xùn)，建立獎(jiǎng)懲、淘汰制度 差異化經(jīng)營(yíng)不同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，重點(diǎn)突出對(duì)個(gè)人用戶市場(chǎng)的培育,神龍公司只有克服在管理上散、亂、慢的問題，才能在轎車市場(chǎng)上占據(jù)一席之地,初步,來源：科爾尼分析,神龍的產(chǎn)品要達(dá)到多產(chǎn)品寬系列，才能

33、跟上快速發(fā)展的市場(chǎng)需求，盡快提高產(chǎn)銷量,混合型,SUV,MPV,轎車,10萬,20萬,30萬,40萬,0,其它可引進(jìn)的車型,R23,車型,價(jià)格范圍,畢加索,拓寬神龍產(chǎn)品線,目前計(jì)劃引入的新車型 R23針對(duì)個(gè)人用戶市場(chǎng)逐步替代目前的E系列車在個(gè)人用戶市場(chǎng)的地位；E系列未來將主要定位在出租車市場(chǎng) 依靠N7開發(fā)較高端的個(gè)人用戶市場(chǎng) 利用畢加索打開第二輛車購(gòu)買者的市場(chǎng) 但畢加索和N7并不是大批量生產(chǎn)的車型，單靠增加這兩個(gè)車型，無法完全填滿神龍公司15萬的產(chǎn)能 因此神龍必須盡快與合作伙伴探討如何填補(bǔ)產(chǎn)品空白，如果可能，可考慮升級(jí)合作伙伴至PSA集團(tuán)或引入第三方,N7,計(jì)劃生產(chǎn)的車型,其它可引進(jìn)的車型,充

34、分利用價(jià)格杠桿，搶占市場(chǎng)份額，增加產(chǎn)能利用率,富康RP、AL、EL成本與產(chǎn)量變動(dòng)關(guān)系圖,增加兩廂車的銷量，能大大降低單車的固定費(fèi)用，降低成本，為神龍的降價(jià)提供足夠的空間,注：假定三廂車的價(jià)格、固定成本保持不變。以2000年度的價(jià)格和成本為基準(zhǔn)計(jì)算，成本中扣除了匯兌收益的影響 來源：神龍公司財(cái)務(wù)部、科爾尼分析,萬元,萬輛,神龍公司等利潤(rùn)曲線,兩廂車平均價(jià)格（萬元,銷量（萬輛,神龍公司目前狀態(tài)：銷量低、價(jià)格高,降低兩廂車的價(jià)格約1萬元，如果總銷售量能超過6萬，神龍的年度利潤(rùn)就能上升,價(jià)格下降總利潤(rùn)上升區(qū)間,戰(zhàn)略措施2：盡早開辟第二條轎車合資產(chǎn)品線，成為全系列生產(chǎn)商,2000年,2005年,市場(chǎng)銷量

35、 （萬輛,5.2萬輛,目標(biāo)24.4萬輛,10.9萬輛 (保持目前各細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額隨市場(chǎng)發(fā)展,10.9萬輛的缺口,依靠神龍?zhí)嵘F(xiàn)有業(yè)務(wù),2.6萬輛,開辟第二條產(chǎn)品線,因此需開辟第二條產(chǎn)品線,利用第二條產(chǎn)品線抓住最具吸引力的中低檔和中檔市場(chǎng)的機(jī)會(huì) 積極利用第二條產(chǎn)品線中風(fēng)神公司較好的產(chǎn)品定位，拓展在中檔市場(chǎng)的市場(chǎng)份額 與日產(chǎn)的合資將是最優(yōu)的選擇方案,注：*按照20%市場(chǎng)份額估算,單靠神龍的能力，東風(fēng)公司無法實(shí)現(xiàn)轎車產(chǎn)銷目標(biāo),綜合考慮，日產(chǎn)在備選合作伙伴中最具吸引力,合作伙伴備選方案,轎車產(chǎn)品 線完整性,合作范圍,長(zhǎng)期戰(zhàn)略,資金實(shí)力,公司文化,綜合,說明,日產(chǎn)有與風(fēng)神合作的基礎(chǔ) 風(fēng)神的引進(jìn)產(chǎn)品受

36、到用戶的青睞 有潛力將產(chǎn)品擴(kuò)展到雷諾的生產(chǎn)線 雷諾/日產(chǎn)是世界六大汽車制造商之一，資金充裕 有利于東風(fēng)將轎車的合作伙伴控制在二個(gè) 控制投資規(guī)模，充分利用風(fēng)神和股份的現(xiàn)有資源,本田產(chǎn)品相對(duì)日產(chǎn)略有優(yōu)勢(shì) 本田與廣州的合資企業(yè)將是東風(fēng)和本田全面合作的主要障礙,日產(chǎn),本田,福特,3,4,4,2,3,4,3,2,3,3,4,2,4,2,3,4,4,3,有很全的轎車系列產(chǎn)品 資金實(shí)力雄厚 但已有與長(zhǎng)安的轎車合資企業(yè),具有全系列標(biāo)準(zhǔn)轎車市場(chǎng)能力的合資伙伴比較,來源：科爾尼分析,注釋: (5 最有利的, 1 最不利的,以東風(fēng)公司現(xiàn)有的風(fēng)神為起點(diǎn)建立的新產(chǎn)品線，到2005年將有能力獲取額外的9%的市場(chǎng)份額,來源

37、：科爾尼分析,第二條產(chǎn)品線產(chǎn)銷量預(yù)計(jì)(萬輛,2000,2005,途樂,風(fēng)度,進(jìn)行曲,陽光,藍(lán)鳥,11,0.3,QUEST,積極方案新增的車型,保守方案新增的車型,日產(chǎn)產(chǎn)品系列圖,高檔,中高檔,中檔,中低檔,低檔,MPV,SUV,SUV,0,1,3,4,1.5,0.5,1,0,類型,2005年 計(jì)劃銷售,風(fēng)度,藍(lán)鳥,陽光,進(jìn)行曲,Quest,INFINITY,途樂,Xterra,9,11,14,16,5,16,7,車型,市場(chǎng)增長(zhǎng)速度,7,現(xiàn)有車型,單位： 萬臺(tái),0,8.5,34.1,25,7.7,27.8,14.3,0,2005年 市場(chǎng)份額,戰(zhàn)略措施3：拓寬重卡產(chǎn)品,建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力,實(shí)現(xiàn)

38、國(guó)際合作特別是高檔重型車的技術(shù)水平的提高,改善銷售和營(yíng)銷系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)水平,在現(xiàn)有14-24噸車型上開發(fā)更多噸位的重型車，提供多種變種車,運(yùn)用模塊化設(shè)計(jì)，在配置、價(jià)格上提供更多選擇及組合 建設(shè)潛在瓶頸的生產(chǎn)能力，并加大對(duì)制造工藝建設(shè)的投入:重點(diǎn)提升擴(kuò)大發(fā)動(dòng)機(jī)、車橋、變速箱及駕駛室的生產(chǎn)能力 對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商進(jìn)行全面評(píng)估及分級(jí)定位，優(yōu)勝劣汰”;根據(jù)經(jīng)銷商能力及資源情況，重點(diǎn)培養(yǎng)區(qū)域化“四位一體”的經(jīng)銷商體系; 加大對(duì)經(jīng)銷商市場(chǎng)信息反饋的要求 通過積極尋求國(guó)際合作提升對(duì)重噸位及高端重型車的研發(fā)水平；對(duì)多個(gè)備選方案(沃爾沃/斯堪尼亞)進(jìn)行評(píng)估和選擇,重卡產(chǎn)銷量預(yù)計(jì)(萬輛,84,27,14,45,2,18,1

39、0,2000,2005,在積極的投資和業(yè)務(wù)拓展前提下, 到2005年東風(fēng)公司在重卡市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額將至少達(dá)到40,2,9,14-16,16-20,20-30,30,通過國(guó)際合作進(jìn)入高端,拓展和提升現(xiàn)有業(yè)務(wù),具體措施,拓展和提升現(xiàn)有業(yè)務(wù),重卡,加大研發(fā)投資 與國(guó)際合作提高研發(fā)水平,投入少，研發(fā)設(shè)備較落后 高噸位，高檔重卡研發(fā)力量較弱,戰(zhàn)略措施,存在問題,嚴(yán)格制造工藝管理，保并保證質(zhì)量管理措施的嚴(yán)格執(zhí)行,制造工藝水平較低，質(zhì)量有待提高,在整頓利用現(xiàn)有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)有針對(duì)性地建立并完善適合重卡銷售的營(yíng)銷體系,尚缺乏適應(yīng)重卡特別是高檔重卡市場(chǎng)營(yíng)銷渠道,整頓分銷體系，嚴(yán)格要求分銷商市場(chǎng)信息的采信及反饋，

40、并有針對(duì)性地建立適合重卡的營(yíng)銷渠道,對(duì)分銷商控制力度差 分銷商整體水平低，對(duì)市場(chǎng)信息的捕捉及反饋不夠,切實(shí)制定政策鼓勵(lì)“四位一體”經(jīng)銷商的發(fā)展 建立專業(yè)服務(wù)站，特別是在市場(chǎng)銷量集中的地區(qū)，形成服務(wù)體系,四位一體”經(jīng)銷商數(shù)目少，服務(wù)能力差 備件供應(yīng)不足，不及時(shí),總體來說，市場(chǎng)營(yíng)銷及分銷管理、國(guó)際合作、以及售后服務(wù)的改善與發(fā)展是東風(fēng)卡車業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),國(guó)際合作對(duì)于東風(fēng)整體卡車業(yè)務(wù)水平的提高特別是進(jìn)入高檔重卡市場(chǎng)至關(guān)重要,備選方案,公司簡(jiǎn)況,產(chǎn)品技術(shù),潛在問題,斯堪尼亞公司,國(guó)際大型重卡生產(chǎn)商,同時(shí)具有30座以上客車產(chǎn)品系列, 產(chǎn)銷量在歐洲排名第三, 目前主要市場(chǎng)在歐洲銷往全球100多個(gè)

41、國(guó)家,集中精力發(fā)展重卡，特別在16噸以上的重型車 產(chǎn)品主要包括長(zhǎng)途車運(yùn)輸車,中短途貨運(yùn)車及工程用車, 產(chǎn)品線完整,尚未涉足亞洲及中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)的戰(zhàn)略尚不明朗 由于今年在北美和歐洲銷量的下降，目前海外市場(chǎng)的開拓受到影響,國(guó)際合作應(yīng)成為東風(fēng)專注研究的課題和及早解決的問題,戰(zhàn)略措施4:盡量保持中卡的市場(chǎng)份額，改善中卡銷售和營(yíng)銷系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)水平，“緊跟”市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者; 改善經(jīng)營(yíng)，降低成本,應(yīng)采取一系列措施防止市 場(chǎng)份額下滑并提高利潤(rùn),加大對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商管理力度, 培養(yǎng)鼓勵(lì)“四位一體”的經(jīng)銷商 加強(qiáng)服務(wù)體系建設(shè), 在依靠現(xiàn)有經(jīng)銷商的同時(shí), 加大投入維修服務(wù)站, 保障備件的及時(shí)供給 根據(jù)市場(chǎng)信息, 對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品

42、做適宜開發(fā)改進(jìn), 及時(shí)滿足市場(chǎng)需求 進(jìn)一步“挖潛”, 如在采購(gòu)方面繼續(xù)降低成本;根據(jù)市場(chǎng)信息合理安排生產(chǎn),避免存貨囤積, 占用資金和潛在損失 逐漸將共享資源轉(zhuǎn)移到重卡業(yè)務(wù)中 密切關(guān)注“一汽”動(dòng)向，并根據(jù)市場(chǎng)采取“緊跟”戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面效仿成功經(jīng)驗(yàn)，以最小的成本取得收益,經(jīng)銷商管理,服務(wù)體系,產(chǎn)品改進(jìn),降低成本,轉(zhuǎn)移資源,緊跟一汽,目標(biāo)：到2005年中卡份 額至少保持40,然而：考慮到中卡是夕陽產(chǎn)品，且利潤(rùn)很薄，投入營(yíng)銷、研發(fā)時(shí)要十分審 慎，以避免盲目的、無利潤(rùn)回報(bào)的投資,價(jià)格調(diào)整將不再作為促進(jìn)銷售的主要手段,年份,單價(jià)變化幅度,銷量變化幅度,1994,1995,2,13,19

43、96,0.6,36,1997,0.8,28,1998,2,33,1999,6,50,2000,2,67,2001,6,67,4.6,4.7,4.8,4.9,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,0,1,2,3,4,5,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,銷量 (萬臺(tái),單價(jià): (萬元/臺(tái),注：(1) 單價(jià)參考EQ1092F合同價(jià) (2) 銷量含整車和底盤 來源： 東風(fēng)汽車公司載重車公司，科爾尼公司分析,事實(shí)表明，產(chǎn)品本身而非價(jià)格因素已經(jīng)成為此類產(chǎn)品市場(chǎng)萎縮的主要原因,EQ1092F價(jià)格和銷量的變化情況,一系列價(jià)格的調(diào)整并未帶來銷售的如期反彈,戰(zhàn)略

44、措施5：通過提高營(yíng)銷積極開拓輕卡中低端市場(chǎng)并通過與外方合作進(jìn)入高端輕卡市場(chǎng),輕卡營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目少，正在起步，要通過建立廣泛有效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，來擴(kuò)大市場(chǎng)份額 現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入高端市場(chǎng)難度大，主要問題在于缺乏高端品牌,制造工藝技術(shù)和先進(jìn)的管理，因此應(yīng)積極進(jìn)行國(guó)際合作，吸取國(guó)外著名品牌，管理及制造技術(shù) - 國(guó)際合作首選以股份公司現(xiàn)有輕卡資產(chǎn)入股成立合資公司, 外方則提供品牌, 技術(shù)和管理 - 次選為以技術(shù)引進(jìn)方式利用國(guó)外品牌,營(yíng)銷改善 提高產(chǎn)能,通過外方合 作進(jìn)入高端,1)_通過增加營(yíng)銷點(diǎn)和提高每個(gè)營(yíng)銷效率增加銷量,營(yíng)銷改善和價(jià)格杠桿以提高中低檔市場(chǎng)份額,同類產(chǎn)品銷售量,營(yíng)銷點(diǎn)數(shù)量,每個(gè)銷售站年銷售數(shù),59

45、918,880,福田,68,8000(1,250,東風(fēng),32,若東風(fēng)的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)能達(dá)到福田銷售網(wǎng)點(diǎn)同樣數(shù)量, 以現(xiàn)有平均銷售量可增加銷量 20160 臺(tái),2)通過減價(jià)來獲取更大市場(chǎng)份額并減少虧損,銷量和利潤(rùn)預(yù)估,63.6)(4,對(duì)利潤(rùn)的影響(百萬,47.6,2001,增長(zhǎng)率,2002,4262,5,4475,4464,10%(2,4911,2004,2003,2005,4934,4698,5180,5943,5402,6537,5277,2000,4059(3,4059,4059,30%(2,6860,11593,8918,15071,20.4,價(jià)格增長(zhǎng),0,2000,2000,在下面的計(jì)算中我

46、們可以看到, 假設(shè)由于價(jià)格下調(diào)2,000元, 東風(fēng)1.5噸低檔輕卡市場(chǎng)分別以10%和30%速度增長(zhǎng),相對(duì)于5%的增長(zhǎng)速度情況來說, 利潤(rùn)將分別提高16億元和43億元,注：(1) 考慮了銷售月數(shù)及價(jià)格調(diào)整帶來的收入下降, 并加以調(diào)整 (2) 假設(shè)降價(jià)2000RMB, 可使銷量增加 10% 或 30% (3) 生產(chǎn)臺(tái)數(shù) (4) 五年總利潤(rùn)折合至當(dāng)前值,通過外方合作進(jìn)入高端，以彌補(bǔ)在高檔市場(chǎng)尚存在的品牌，生產(chǎn)和管理技術(shù)水平的問題，最終達(dá)到與慶鈴, 江鈴并駕齊驅(qū),高檔輕卡顧客對(duì)國(guó)際著名品牌的認(rèn)同,我國(guó)輕卡開發(fā), 制造水平和國(guó)際領(lǐng)先地位的差距,高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)對(duì)公司品牌及其它產(chǎn)品銷售的帶動(dòng)作用,可能合作者

47、的競(jìng)爭(zhēng)能力 日產(chǎn)生產(chǎn)1-1.5噸Cabstar 及一系列多功能車, 和五十鈴交叉提供輕卡(1,注:(1)日產(chǎn)向五十鈴提供1-1.5噸 輕卡以Elf出售 五十鈴向日產(chǎn)提供 2-4噸卡車 以日產(chǎn)Atlas(Cabstar) 出售,與著名汽車生產(chǎn)廠家的合作有利于東風(fēng)公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高,戰(zhàn)略措施 6 - 整合山內(nèi)資源，在十堰建立統(tǒng)一的東風(fēng)客車公司并通過合資引進(jìn)整車技術(shù)方式提升東風(fēng)整車產(chǎn)品檔次，擴(kuò)大整車銷售比例,主要戰(zhàn)略措施,具體行動(dòng),以特汽、客底公司為主體整合山內(nèi)所有客車生產(chǎn)資源，統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務(wù) 杭汽和杭州日產(chǎn)柴公司加強(qiáng)聯(lián)系，重點(diǎn)開拓中高檔中客市場(chǎng) 襄樊股份公

48、司可以保持客車底盤的生產(chǎn)，但產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)劃和銷售應(yīng)由新成立的客車公司統(tǒng)一進(jìn)行 新公司投資客車整車涂裝、焊裝等能力，擴(kuò)大客車整車生產(chǎn)規(guī)模 明確客車公司與集團(tuán)技術(shù)中心的研發(fā)重點(diǎn)，加快客車底盤技術(shù)升級(jí)，整車產(chǎn)品開發(fā) 建立整車銷售隊(duì)伍，發(fā)展客車服務(wù)維修網(wǎng)絡(luò),引入合作伙伴或技術(shù)， 擴(kuò)大整車生產(chǎn),整合十堰、襄樊客車資源， 建立統(tǒng)一的客車公司,杭汽引進(jìn)富士重工車身技術(shù)，結(jié)合杭州日產(chǎn)柴豪華大客底盤開發(fā)中高檔客車產(chǎn)品，提升杭汽大中客整車技術(shù)能力 客底公司引進(jìn)日產(chǎn)碧蓮高檔輕型客車，提升輕客、中客技術(shù)水平和產(chǎn)品檔次 加強(qiáng)對(duì)中高檔客車專用底盤的研發(fā)投入，增加中檔客車專用底盤品種，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)整車產(chǎn)品,可考慮整合的客

49、車資源舉例：銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò),銷售方式,客車銷售人員數(shù)量,售后服務(wù)方式和維修站數(shù)目,東風(fēng)公司客車業(yè)務(wù),杭汽,客底,股份,特汽,杭州日產(chǎn)柴,武漢萬通,來源：東風(fēng)公司,全國(guó)各地共有38個(gè)經(jīng)銷商，武漢和上海設(shè)銷售公司，共有銷售人員8人,通過經(jīng)銷商和銷售公司銷售,目前在全國(guó)共有73家售后服務(wù)站 公司每年定期走訪用戶,通過經(jīng)銷商和銷售公司銷售,直接銷售為主,17人,主要通過現(xiàn)場(chǎng)維修、電話指導(dǎo)、來廠維修和服務(wù)站維修等多種方式，5名售后服務(wù)人員,有備件庫(kù)，設(shè)售后服務(wù)熱線，要求維修人員在24小時(shí)內(nèi)到達(dá)事故點(diǎn),89人,直銷和代理,43人,直接服務(wù)為主，少量維修站,42人，6個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，4個(gè)主經(jīng)銷商,直接銷售與經(jīng)銷商,2

50、4小時(shí)售后服務(wù)熱線，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù),直銷給改裝廠,20人,依托股份公司全國(guó)服務(wù)站，售后服務(wù)依據(jù)公司整車政策操作,目前分散的銷售網(wǎng)絡(luò),可考慮整合的客車資源舉例二：研發(fā)力量,業(yè)務(wù)單位,研發(fā)人員人數(shù),2000年研發(fā)費(fèi)用,長(zhǎng)期以來東風(fēng)公司客車產(chǎn)品主要采用卡車底盤技術(shù)，目前在市場(chǎng)需求發(fā)生變化的情況下，東風(fēng)公司亟待強(qiáng)化檔次高的客車專用底盤研發(fā)能力 目前東風(fēng)公司客車業(yè)務(wù)研發(fā)層次不合理，總部研究中心和業(yè)務(wù)單位職責(zé)劃分不明確 由于研發(fā)人員和研發(fā)資金投入分 散，同主要大中客生產(chǎn)廠相比較，東風(fēng)公司客車研發(fā)能力不占優(yōu)勢(shì) 目前東風(fēng)公司在客車整車、客車底盤方面新產(chǎn)品開發(fā)和推出速度遠(yuǎn)落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,注：*工程院客車部研發(fā)費(fèi)用

51、包括在各個(gè)業(yè)務(wù)單位費(fèi)用中 來源：東風(fēng)公司各客車業(yè)務(wù)單位；科爾尼公司分析,東風(fēng)汽車工程研究研究院 客車部,45,400萬,東風(fēng)客車底盤公司,35,200萬,東風(fēng)杭州汽車廠,45,400萬,東風(fēng)特種汽車廠,29,20萬,股份公司客車底盤部,15,80萬,武漢萬通,4,70萬,東風(fēng)日產(chǎn)柴,7,30萬,總計(jì),180,800萬,目前研發(fā)力量分散，各業(yè)務(wù)單員研發(fā)投入有限,同時(shí)東風(fēng)應(yīng)加快整車產(chǎn)品的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)從底盤生產(chǎn)為主向底盤和整車生產(chǎn)兼顧的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)移,今天,底盤 100,中客整車 100,底盤 100,大客整車 100,未來,底盤銷售為主,必須由底盤向整車轉(zhuǎn)移,底盤生產(chǎn)利潤(rùn)率低，附加值低，目前市場(chǎng)商主要

52、客車整車和底盤廠商都已開始進(jìn)行垂直一體化擴(kuò)張，行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)不利于東風(fēng)以底盤生產(chǎn)為主的業(yè)務(wù)模式 未來五年市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)，和目前相對(duì)較分散的行業(yè)生產(chǎn)格局為東風(fēng)公司進(jìn)入整車市場(chǎng)創(chuàng)造有利的外部條件 東風(fēng)公司具備相當(dāng)?shù)目蛙嚨妆P研發(fā)能力，擁有大量未被充分利用的存量資產(chǎn)和資源 同國(guó)際或國(guó)內(nèi)整車廠商的合作可以迅速加強(qiáng)東風(fēng)公司在整車方面的技術(shù)和市場(chǎng)開拓能力,來源：科爾尼公司分析,底盤和整車生產(chǎn)兼顧,在實(shí)施前述六大戰(zhàn)略措施時(shí)，東風(fēng)必須考慮如何獲得所需的資源,5.5億,34.5億,38億,0.3億,5億,所需的投資(單位：億元,84,171,136,19,41,55,戰(zhàn)略措施6,戰(zhàn)略措施5,戰(zhàn)略措施4,戰(zhàn)略措施3

53、,戰(zhàn)略措施2,戰(zhàn)略措施1,東風(fēng)實(shí)施各戰(zhàn)略措施的資源需求及帶來的2005年銷售收入的增長(zhǎng),單位：億元,注：僅包括整車和底盤,要實(shí)施所有戰(zhàn)略措施，東風(fēng) 需要約85億元的資金投入,194,2000年 銷售收入,各戰(zhàn)略措施帶來的比之于 2000年的銷售收入的增加,若實(shí)施全部六項(xiàng)措施，2005年將達(dá)到663億的銷售收入和69億的息稅前利潤(rùn),東風(fēng)公司00-05年銷售收入和利潤(rùn)變動(dòng)圖,單位：億元,注1：僅包括關(guān)鍵整車和底盤業(yè)務(wù),2005年東風(fēng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)663億，利潤(rùn)達(dá)69億,息稅前利潤(rùn),收入,措施1：改進(jìn)神龍,措施2：建立與日產(chǎn)的合資企業(yè),措施3：發(fā)展重卡,措施4：保持中卡,措施5：改進(jìn)輕卡,措施6：整

54、合客車,2000年東風(fēng)銷售收入1,到2005年轎車和重卡將成為東風(fēng)的兩大支柱產(chǎn)品,2005年銷售收入分布圖,單位：億元,轎車和重卡將占東風(fēng)公司 2005年銷量收入的73.7,重卡,中卡,輕卡,客車,轎車,轎車和重卡將占東風(fēng) 2005年利潤(rùn)來源的87.8,2005年各細(xì)分市場(chǎng)利潤(rùn)(EBITA,單位：億元,轎車,重卡,中卡,輕卡,客車,在產(chǎn)品組合上，轎車和重卡將同時(shí)成為明星產(chǎn)品,注1： 汽車市場(chǎng)增長(zhǎng)的平均速度； 2：05的市場(chǎng)增長(zhǎng)有可能有變化，在此表中，以00-05年間的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為準(zhǔn),中客,中卡,類業(yè)務(wù)單位具有創(chuàng)造收入的長(zhǎng)期潛力，應(yīng)加以發(fā)展 類業(yè)務(wù)單位為業(yè)務(wù)創(chuàng)造大量現(xiàn)金流 ? 類業(yè)務(wù)單位需要大量

55、投資來擴(kuò)大市場(chǎng)份額 類業(yè)務(wù)單位應(yīng)努力改進(jìn)營(yíng)運(yùn)水平，創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流,市場(chǎng)增長(zhǎng)2,明星產(chǎn)品,重卡,轎車,中卡,輕客,大客,輕客,輕卡,20,9%1,2005年?duì)顩r,東風(fēng)2005年?duì)顩r分析,2005年位置,2000年位置,市場(chǎng)份額,中卡,大客,重卡,中客,轎車,輕卡,當(dāng)然，由于銷售額和利潤(rùn)受市場(chǎng)價(jià)格的影響，東風(fēng)公司也應(yīng)對(duì)銷售額和利潤(rùn)可能達(dá)不到目標(biāo)做好準(zhǔn)備,2005年東風(fēng)公司銷售收入利潤(rùn)價(jià)格敏感度分析,銷售收入 （ 億元,在原有降價(jià)的基礎(chǔ)上降價(jià)幅度增加的百分比,680,700,息稅前利潤(rùn)（億元,息稅前利潤(rùn),銷售收入,預(yù)測(cè)模型中考慮了每年一定的降價(jià)幅度的銷售收入,每年的降價(jià)的幅度超過預(yù)測(cè)模型100%時(shí)

56、的銷售收入,70,60,50,30,20,40,當(dāng)降價(jià)幅度比預(yù)期值高100%時(shí)，東風(fēng)的銷售收入將下降12%左右，而利潤(rùn)的降幅超過50,2000年價(jià)格,代表產(chǎn)品,24.0萬,EQ1242G1/3242/4242,9.8萬,富康R系列,降價(jià)幅超過預(yù)測(cè)100%2005年的價(jià)格,2005年預(yù)測(cè)價(jià)格,21.7萬,22.8萬,5.8萬元,7.5萬,此外，以轎車為例， 當(dāng)人民幣匯率下跌15%時(shí)，轎車的利潤(rùn)下降達(dá)25%，東風(fēng)公司應(yīng)當(dāng)采取積極的措施防范匯率風(fēng)險(xiǎn)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),注：假設(shè)到2005年神龍公司的原材料成本中約有25%為進(jìn)口件，風(fēng)神公司約40%為進(jìn)口件,單位：億元,2005年轎車?yán)麧?rùn)匯率敏感度分析

57、,人民幣貶值率,轎車總息稅前利潤(rùn)值,提高產(chǎn)品的國(guó)產(chǎn)化水平，降低對(duì)進(jìn)口部件的依賴性，是防范匯率風(fēng)險(xiǎn)的最根本的方法之一 擴(kuò)大產(chǎn)品返銷的比例，盡量使返銷的銷售額和進(jìn)口的銷售額基本持平 保有一定的外幣組合,可能的防范風(fēng)險(xiǎn)的措施,沒有匯兌損失狀況下的轎車總利潤(rùn),人民幣匯率下跌15%時(shí)，轎車的利潤(rùn)下降25,通過實(shí)施這些戰(zhàn)略措施，東風(fēng)公司的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金產(chǎn)出將逐年增加,2001,2002,2003,2004,2005,東風(fēng)公司00-05年?duì)I運(yùn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè),單位：億元,現(xiàn)金,注：該現(xiàn)金流指的是東風(fēng)公司未來五年由于運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流，尚未包括公司的還貸計(jì)劃和公司的債轉(zhuǎn)股的股權(quán)回購(gòu)；考慮了公司的利息（約8億/年）和

58、公司的所得稅（平均稅率按照8%計(jì)算,盡管國(guó)際合作可獲得部分的現(xiàn)金，項(xiàng)目投資和最低的現(xiàn)金保有量要求仍使東風(fēng)在2002年和2003年分別有約10億和6億的資金缺口，東風(fēng)必須找到低成本融資的方案以獲得所需的現(xiàn)金,2001年初,注：該現(xiàn)金流是指東風(fēng)在00-05年的現(xiàn)金狀況。考慮了東風(fēng)公司的債轉(zhuǎn)股股權(quán)回購(gòu)計(jì)劃和合資公司中外方的資金投入,2002年初,2003年初,2004年初,2005年初,2005年末,東風(fēng)公司00-05年現(xiàn)金規(guī)劃,年初/年末現(xiàn)金保有量,資金缺口,當(dāng)年現(xiàn)金變動(dòng),最低現(xiàn)金保有量,單位：億元,戰(zhàn)略實(shí)施的初步設(shè)想,東風(fēng)戰(zhàn)略實(shí)施的前提是組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化，加快市場(chǎng)化，以及加強(qiáng)國(guó)際合作,經(jīng)營(yíng)性功

59、能和輔助性功能分開 總部向控股型定位過渡 同類產(chǎn)品歸入一個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一管理 在減少人員提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的同時(shí)，合理人員結(jié)構(gòu),經(jīng)營(yíng)層面的業(yè)務(wù)流程在集團(tuán)和產(chǎn)品線層面上進(jìn)行整合 共享資源主要整合在總部和集團(tuán)層面 產(chǎn)品線層次上進(jìn)行同產(chǎn)品不同定位以消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),研發(fā)、營(yíng)銷部門貼近市場(chǎng) 非核心零部件走向市場(chǎng) 實(shí)施品牌戰(zhàn)略 改進(jìn)銷售體系,促進(jìn)日產(chǎn)合資機(jī)會(huì) 為重卡、輕卡和客車業(yè)務(wù)備選其它合作伙伴，以進(jìn)入高端市場(chǎng),戰(zhàn)略目標(biāo),1.組織優(yōu)化,2.價(jià)值鏈優(yōu)化,3.市場(chǎng)化,4.國(guó)際合作,東風(fēng)汽車公司,銀行，資產(chǎn)管理公司,東風(fēng)汽車有限公司,雷諾/日產(chǎn)/AB VOLVO,東風(fēng)/日產(chǎn)/VOLVO,其他(第二輪實(shí)施,東風(fēng)R/D Ce

60、nter,神 龍,風(fēng) 神,云 柳 新 杭,其 他,轎車 (DFAC,商用車,轎車R/D,商用車R/D,70%法人股,30%公眾股,1.組織的優(yōu)化：根據(jù)7月22日會(huì)議討論的結(jié)果初步確定的東風(fēng)資產(chǎn)重組基本結(jié)構(gòu)主要從實(shí)施可能性的角度切入，較少涉及組織和供應(yīng)鏈的整合問題,42.86,50,57.14,注：汽于50%的股份由東風(fēng)公司和資產(chǎn)管理公司共同持有,28.57,21.43,首席執(zhí)行官兼總裁,副總裁-商用車,副總裁-轎車,副總裁-零部件,副總裁-新業(yè)務(wù)發(fā)展,首席財(cái)務(wù)官,副總裁-戰(zhàn)略/投資,副總裁-人事行政,戰(zhàn)略規(guī)劃部,審計(jì)部,人力資源部,總裁辦公室,財(cái)務(wù)部,企業(yè)文化部,集團(tuán)管理部,商用車合資企業(yè),中