公司年度調(diào)薪方案【精華合集】1

1、公司年度調(diào)薪方案【精華合集】 1目錄 某公司年度調(diào)薪方案 1 2008 年調(diào)薪參考方 案 2年度調(diào)薪的策略、技巧、步驟 7 年度調(diào)薪方案 13 公司調(diào)薪方案 （ 草 案） 19某公司年度調(diào)薪方案調(diào)整具體方案1. 調(diào)整的整體幅度本次月薪調(diào)整整體幅度控制在 00%以內(nèi)其中薪酬普調(diào)幅度為0%-其余0%為崗級調(diào)整的正常調(diào)薪主要原因是：2010年底根據(jù) 戰(zhàn)略推進和人才隊伍建設(shè)的需要公司 000不再兼任 00000一批優(yōu) 秀骨干員工調(diào)整至 00000管理崗位鑒于多種考慮這批員工未立即 調(diào)整月薪標準。該部分人員在正常崗級調(diào)整的基礎(chǔ)上再實施月薪標準 的普調(diào)。2. 調(diào)整的基本程序人力部擬定月薪調(diào)整的實施方案根據(jù)

2、統(tǒng)一基準測算部門月薪增加的上限和部門月薪調(diào)整的建議值 ?公司總經(jīng)理辦公會審核通過 人力部提交的調(diào)薪方案 ?各部門總經(jīng)理分別提出部門員工月薪調(diào)整 的意見報分管領(lǐng)導(dǎo)審核同意 ?人力部審核各部門提交的調(diào)整方案并 報公司總經(jīng)理批準后實施。3. 骨干、非骨干員工調(diào)薪幅度對比表 1 骨干與非骨干員工月薪調(diào)整幅度比對骨干員工 非骨干員工人數(shù) 00 00月薪增長幅度 ,%, 00 00 人均增長月薪 ,元/月 , 00 00 合計增長月薪 ,元/月,00 002008年調(diào)薪參考方案創(chuàng)造效益是企業(yè)的根本目標 : 而面對當前原材料和能源價格連續(xù)上漲以及新勞動合同法實施的前提下公司 的成本已經(jīng)大幅度上漲而漲工資必然

3、帶來人工成本的增加對企業(yè)而言無疑也是 更沉重的負擔(dān)。那么如何調(diào)調(diào)多少怎樣調(diào) , 公司調(diào)薪將決定哪些因素 , 這就是 今天呈報這個方案的目的 :一、了解支付薪酬的作用 薪酬除了作為支付給員工的勞動報酬之外還是激勵員工的重要因素。 關(guān)健點: 能夠激勵員工更努力的工作才是公司決定調(diào)薪的關(guān)鍵。 二、把握調(diào) 薪需考慮的因素調(diào)薪是為了能夠激勵員工努力工作了但以下因素也是需要考慮的 :1、薪酬是剛性的而員工對薪酬是否滿意則取決于其心理預(yù)期通常員工會進行外部對比、內(nèi)部對比、和自己以前對比、和自己的付出程度對比、和自己的能 力增長對比等多項對比后綜合產(chǎn)生是否滿意的判斷。2、如果企業(yè)把員工的薪酬作為投資來看待的話

4、是否追加投資需要根據(jù)投資 回報情況來決定能否以及能在多大程度上激勵員工。3、企業(yè)的經(jīng)濟效益、企業(yè)的人力成本所占比例和企業(yè)的整體薪酬相對于市場 平均水平的高低也是需要考慮的關(guān)鍵因素。三、調(diào)薪參考建議1、根據(jù)經(jīng)濟效益調(diào)薪 :企業(yè)可以根據(jù)利潤的情況按照一定比例在利潤或者新 增利潤里提取一定金額作為調(diào)薪的總額。、根據(jù)人力成本調(diào)薪 : 企業(yè)還可以通過建立起企業(yè)業(yè)績與企業(yè)人工成本總 2額掛鉤的機制以充分發(fā)揮人工成本的激勵作用實現(xiàn)付出最小成本、獲得最 大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎(chǔ)工程之一也是實現(xiàn)以最 小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù)據(jù)推算 法、損益臨界

5、推算法和勞動分配推算法。最常用的指標是人工成本率 ,人事費用率 , 和人工成本利潤率。它們的計算公式分別是 :人工成本率 =當期總?cè)斯こ杀?/ 當期銷售額人工成本利潤率 =當期總?cè)斯こ杀?/ 當期利潤總額提示: 當前各地勞動保障機構(gòu)每年都發(fā)布相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可供參考一個成熟 的行業(yè)的人工成本率往往是一個常數(shù)。3、根據(jù)薪酬相對市場水平高低調(diào)薪 : 企業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的導(dǎo)向標 公司應(yīng)該以薪酬策略為導(dǎo)向結(jié)合市場薪酬水平來決定調(diào)薪高度。 四、調(diào)薪取 決員工的價值高低主要由員工對企業(yè)的價值高低來決定。員工對于企業(yè)的價值一般由以下四 個因素決定：1、崗位價值：崗位本身對公司的價值一般體現(xiàn)在崗位價值

6、評估的結(jié)果上 ：2、績效價值：員工在崗位上所創(chuàng)造的實際價值即取得的績效成果一般可以 通過績效考核結(jié)果來確定，3、個人價值：員工的能力、熟練程度和素質(zhì)對工作的影響一般可以體現(xiàn)在素 質(zhì)能力評估和技術(shù)等級評定上，4、稀缺價值：員工的能力在市場上的稀缺程度。首先依據(jù)全年績效成績合計或統(tǒng)算來決定調(diào)具體操作可以按比例選拔 也可以按考核絕對分數(shù)劃分。其次根據(jù)崗位價值和個人價值的加總結(jié)果來進行排序從而決定誰調(diào)的 多誰調(diào)的少。具體操作可以崗位價值為主個人價值為輔助。最后參考稀缺價值來決定特殊員工的漲薪幅度。小結(jié)部分：以上說的是在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)基本合理的情況下參考的。但是還有一種情況是 當公司原來的薪酬結(jié)構(gòu)不合理

7、那么公司還可以根據(jù)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的需要決定給哪 些崗位調(diào)和調(diào)多少。舉例:調(diào)整前的薪酬結(jié)構(gòu)中高端人才低于市場水平普通員工則高于市場水平 這樣的薪酬結(jié)構(gòu)顯然不利于調(diào)動關(guān)鍵人員的積極性。在調(diào)薪的時候就可以顯著 提高高端人才的工資使工資曲線趨向合理。此外還有如何調(diào)的問題般公司的薪酬結(jié)構(gòu)可以分為基本工資和績效工資兩部分基本工資用于保證員工的基本收入屬于固定部分，績效工資則由績效考核的結(jié)果而定屬于浮動部 分。那么究竟調(diào)薪是調(diào)基本工資還是調(diào)績效工資或者是二者都調(diào)呢，所以這要根據(jù)企業(yè)調(diào)薪的目的和企業(yè)原薪酬結(jié)構(gòu)而定。具體來說：1、為了提高員工保障：由于物價上漲或者公司原來的薪酬水平就比較低為 了提高員工的保障程度

8、而漲工資那么就可以選擇漲基本工資。2、為了調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)：假如企業(yè)原來的基本工資部分過高績效工資過低績 效考核起不到激勵作用那么就可以借著調(diào)薪的機會上漲績效工資，反之如果企 業(yè)的基本工資部分過低員工缺少保障心態(tài)不穩(wěn)定那么也可以借著調(diào)薪的機會上漲基本工資。3、同步調(diào)薪：如果企業(yè)原來的薪酬結(jié)構(gòu)合理調(diào)薪是例行上漲那么也可以按 照原來基本工資與績效工資額的比例來分配上調(diào)的部分工資。提示:無論是制定怎樣的調(diào)薪規(guī)則企業(yè)最好在事先進行公開說明使員工有 所了解。臨時制定規(guī)則和不公布規(guī)則的調(diào)薪是最容易引起員工不滿意的作法。 五、如何調(diào)薪使員工最滿意調(diào)薪是可以依據(jù)前面所述根據(jù)科學(xué)的手段和方法來確定的而怎樣實際操作才

9、 能使員工最滿意則有賴于調(diào)薪藝術(shù)。1、調(diào)薪需要良好的溝通調(diào)薪時刻要讓大多數(shù)人滿意就需要經(jīng)理們進行良好的溝通 ：2、征得高層的支持：在正式公布調(diào)薪方案之前一定要征得高層的理解和支持 要把調(diào)薪政策、依據(jù)、策略、額度向高層進行說明。最重要的是高層領(lǐng)導(dǎo)者不要在執(zhí)行過程中因為“人情”而干涉或反對調(diào)薪。有了高層的大力支持調(diào)薪的工 作就成功了一半。3、征得員工的理解：成功的另外一半就需要員工的理解了 HR需要就薪酬理念 和政策、調(diào)薪政策、評價標準、影響薪酬的因素等與員工進行充分的溝通。例如針對不同層級或不同績效表現(xiàn)的員工公司的調(diào)薪政策如何 ，再比如調(diào)薪的幅度和公 司經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系等。其實影響員工滿意與否的關(guān)

10、鍵還是公平只要公平、公開 相信員工都能夠理解。由于企業(yè)文化不同以上所述未必都能公開傳達這要根據(jù)具體情況而論。當然有些東西一般是不能談?wù)摰哪蔷褪钦{(diào)薪 的具體數(shù)字。4、調(diào)薪需要借用直線經(jīng)理的力量調(diào)薪不僅僅是HR 部門的事既然涉及到每位員工為了更好的實施有必要借 助直線經(jīng)理的力量。事實上直線經(jīng)理也樂于向漲薪的員工傳達這一信息這有助 于他們更好的進行管理。會議溝通:會議溝通是一種正式的口頭溝通方式通過會議溝通可以引起各部 門負責(zé)人對事情的重視。因此調(diào)薪前期可以安排由高層參加的調(diào)薪碰頭會議 HR經(jīng)理在會議上重點強調(diào)本次調(diào)薪的策略與政策、調(diào)薪的理由、金額及理由與依 據(jù)和調(diào)薪的流程與注意事項等并請總經(jīng)理當眾

11、表態(tài)嚴格要求所有人員按照規(guī)則 執(zhí)行。在公開的場合、正式的溝通會議公開地宣布規(guī)則公司總經(jīng)理當眾提出要 求相信“人情”味再濃的公司也不會再有中高層人員跳出來提出與規(guī)則相違背 的意見。由直線經(jīng)理與員工進行溝通：作為直屬主管直線經(jīng)理應(yīng)該引導(dǎo)員工正面地看 待“調(diào)薪”一事讓他知道公司愿意給你“加碼”是期望你未來有更卓越的工作 表現(xiàn)或是可以承擔(dān)更多的工作職責(zé)或是業(yè)績數(shù)字更為亮眼而員工要競爭的對 象便是過去的自己、要挑戰(zhàn)的是以前的紀錄而非計較其它同仁的薪資和調(diào)薪幅 度。5、調(diào)薪需要有效化解員工不滿調(diào)薪總會有員工不滿不怕不滿意就怕沒有正式的渠道化解不滿。如果任由 員工四處散播他的不滿遲早會引起他人的共鳴最終像滾

12、雪球一樣不滿越滾越 大。因此必須建立投訴機制包括明確規(guī)定受理員工調(diào)薪投訴的部門是哪個員 工投訴的程序是什么需要準備的材料有哪些等。一般的接受和處理投訴的部門 可以由HR人員、部門主管及一兩位高管組成。建立投訴機制不僅可以化解員工 不滿還可以防止在調(diào)薪過程中有人弄虛作假?？傊{(diào)薪既需要科學(xué)工具也需要藝術(shù)手段希望HR們能夠在調(diào)薪環(huán)節(jié)上通過科學(xué)的方法和工具奠定調(diào)薪的基礎(chǔ)通過藝術(shù)的措施和手段規(guī)范調(diào)薪的管理 從而使老板滿意調(diào)薪的目的與結(jié)果使員工滿意調(diào)薪的過程與結(jié)果實現(xiàn)全員滿 意、皆大歡喜 ：年度調(diào)薪的策略、技巧、步驟 年度調(diào)薪是指公司根據(jù)經(jīng)營利潤狀況、發(fā)展需 要和績效考核結(jié)果，對員工工資級別及工資標準進

13、行的調(diào)整。年度調(diào)薪是最為普遍 的方式，原則上每年度進行一次，調(diào)薪時間一般安排年度考核完成后進行通常，年度調(diào)薪的目的是為了反映過去一年員工的績效，故應(yīng)以員工的貢獻度 采取功績調(diào)薪 (MeritIncrease) 的觀念，以激勵員工更佳的表現(xiàn)。有效年度調(diào)薪的策略及技巧 年度調(diào)薪是人力資源專業(yè)人員每年必須要面對的重要課程。有效的年度調(diào)薪可 以為公司留住內(nèi)部骨干人員和優(yōu)秀人才，而不恰當?shù)恼{(diào)薪則成為引爆人員流失的導(dǎo)火線。如何調(diào)，怎樣調(diào)，調(diào)多少，這都需要人力資源專業(yè)人員有足夠的技巧和策略 去平衡，去協(xié)調(diào)，去控制。 要進行有效的年度調(diào)薪，首先應(yīng)有明確的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪 酬政策和薪酬理念，才能

14、有效解決“為什么要進行年度調(diào)薪 , ”以及“年度調(diào)薪 要調(diào)多少才合適的問題 , ”這兩個問題。通常，企業(yè)通過年度調(diào)薪，主要有以 下因素:1、績效管理因素。一個員工的績效表現(xiàn)是好是差，對企業(yè)的貢獻是大是少， 直接關(guān)系到他的個人收入。只有將員工的績效表現(xiàn)與調(diào)薪掛鉤，才能充分激勵員工 的工作積極性，有效調(diào)動員工的士氣，并為組織的進一步發(fā)展提供必要的動力 ;2、市場變化因素。隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業(yè) 的薪酬結(jié)構(gòu)只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，并有足夠的吸 引力吸引外面的人才加盟。3、物價指數(shù)因素。當通貨膨脹時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進行 調(diào)整，實際

15、上相當于降低員工的收入水平。如不進行及時調(diào)薪，長此以往，員工必 會另覓他枝。4、企業(yè)贏利表現(xiàn)因素。當企業(yè)贏利表現(xiàn)良好時，通過恰當?shù)恼{(diào)薪，將企業(yè)的 經(jīng)營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當企業(yè)贏利欠佳時，年度調(diào)薪必 受影響，并通過年度調(diào)薪將企業(yè)的贏利欠佳的現(xiàn)狀傳達至每一位員工，由此激發(fā)員 工的斗志，同心同德，共同奮斗，企業(yè)才可能有所轉(zhuǎn)機。定位清晰正確的調(diào)薪政策會有助企業(yè)留住關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn)優(yōu)秀人才，而定 位模糊的調(diào)薪政策則只會引發(fā)“劣幣驅(qū)逐良貨”的效應(yīng)，引起關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn) 優(yōu)秀人才的不滿，并導(dǎo)致他們的流失，最終削弱企業(yè)的競爭力。在進行企業(yè)的薪酬 設(shè)計定位時，企業(yè)通常會根據(jù)其在市場中的

16、地位，擬定適當?shù)男匠甓ㄎ粦?zhàn)略。通常 的薪酬定位戰(zhàn)略有以下三類 :(1) 市場領(lǐng)先戰(zhàn)略 ;(2) 市場對應(yīng)戰(zhàn)略 ;(3) 市場跟隨戰(zhàn) 略。因此，年度調(diào)薪時的策略應(yīng)與企業(yè)已有的薪酬戰(zhàn)略定位相一致，以確保薪酬戰(zhàn) 略的有效性與統(tǒng)一性。在制定調(diào)薪政策時，應(yīng)考慮如何使用有限的資源達到最好的調(diào)薪效果，以達致 提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營特點，針對不同層級、不同專業(yè)、 不同職能，而制定多元化的調(diào)薪政策，是人力資源專業(yè)人士必須思考的問題。在制 定調(diào)薪政策時，對于市場上相對緊缺的人才，應(yīng)該給予特別的政策傾斜。而對于一 般性人才的調(diào)薪，則根據(jù)市場一般水平即可。在實施多元的調(diào)薪策略時，可設(shè)定不同的調(diào)薪類

17、別，注明哪一類人員屬于哪一 類別的調(diào)薪。其類別設(shè)置可考慮如下 :A類：市場因素調(diào)薪這類調(diào)薪人員調(diào)薪的主要因素是市場競爭壓力，主要適用于現(xiàn)時工資水平低于 市場值的關(guān)鍵崗位，如研發(fā)技術(shù)類人才或高級管理人才等 ; 其目的主要是保持此類 崗位在薪資市場上的競爭力。B類:績效因素調(diào)薪主要適用于以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的員工，比如銷售類人員或面向顧客第一線的工 作人員，通過將調(diào)薪與員工工作表現(xiàn)掛鉤，其目的主要是獎勵先進，鞭策后進。C類:晉升調(diào)薪主要適用于提升其職位或指派更加重要職責(zé)的人員，與員工的職位及管理職責(zé) 掛鉤。D類:能力調(diào)薪主要適用于公司認可的技能力提升，比如經(jīng)過培訓(xùn)而得以提升的最新的技能， 其目的是能夠

18、更好激勵員工在專業(yè)水平及技能上的提升。E類:工齡調(diào)薪主要適用于后勤支持類的人員，幅度不大，主要是鼓勵員工長期為企業(yè)服務(wù)。年度調(diào)薪的步驟在具體的年度調(diào)薪中，主要分以下步驟進行 :第一步，收集調(diào)薪的相關(guān)資訊。在調(diào)薪時，企業(yè)通常最關(guān)心市場上競爭對手的 薪酬情況。有一定規(guī)模的企業(yè)都會購買最新的薪酬調(diào)查報告，并會將企業(yè)現(xiàn)時的崗 位和職稱的現(xiàn)時薪資水平與市場的數(shù)值進行比較分析。對于規(guī)模較小的企業(yè)，則可 通過留意收集報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)等關(guān)于薪酬方面的資訊，以作為調(diào)薪的參考依據(jù)。另一方面，相關(guān)的資訊還包括：當?shù)氐奈飪r通貨膨脹指數(shù)；當?shù)氐腉DP增長;當?shù)氐?法規(guī)要求 ; 當?shù)氐膭趧恿κ袌鲎邉莸?。第二步，擬制調(diào)酬建

19、議報告。調(diào)薪建議報告應(yīng)包括以下內(nèi)容 ： 本年度的調(diào)薪策 略；總體調(diào)薪的比例及金額，并附原因及分析報告 ；調(diào)薪前后的變化 ；調(diào)薪的成本；以 往的調(diào)薪紀錄 ； 調(diào)薪具體實施方案 ； 調(diào)薪各項活動的時間進度表。第三步，調(diào)薪溝通很多企業(yè)往往缺乏必要的調(diào)薪溝通。每年，當調(diào)薪比例由企 業(yè)負責(zé)人確實之后，就直接下發(fā)至各部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理填寫相應(yīng)的調(diào)薪數(shù) 據(jù)。這樣，由于在此過程中溝通不足，從而引發(fā)大家對調(diào)薪的不理解，產(chǎn)生不必要 的抵觸情緒。調(diào)薪溝通會根據(jù)企業(yè)文化的不同而有所不同。有的公司會將本年度的 調(diào)薪理念向全體員工進行公布，而大多數(shù)的公司則只是將其溝通到各部門的經(jīng)理層 級。而進行有效的調(diào)薪溝通，可以增

20、進大家對公司薪酬政策的理解和認同，從而產(chǎn) 生積極的作用。一般而言，人力資源專業(yè)人士應(yīng)在高層的支持下，將以下方面的調(diào)薪信息有效 溝通至各部門的經(jīng)理 ： 公司的薪酬理念及政策 ； 本年度的調(diào)薪政策 ； 影響本次調(diào)薪的 主要因素；調(diào)薪的流程；操作中須注意的事項 ；為部門主管如何與員工溝通面談?wù){(diào)薪 提供必要的指導(dǎo)及培訓(xùn)等。第四步，人力資源部制作調(diào)薪建議表并派發(fā)至各部門由人力資源部制作的調(diào)薪 建議表應(yīng)包含以下信息內(nèi)容 ：1、員工基本薪酬信息方面 :1) 姓名 ;2) 服務(wù)公司年限 ;3) 現(xiàn)任職位名稱 ;4) 何時 調(diào)( 升) 任現(xiàn)職位 ;5) 現(xiàn)時薪資情況 ;6) 上次調(diào)薪時間 ;7) 上次調(diào)薪幅度及

21、金額 ;8) 上年 度績效考評級別 ;9) 本年度績效考評級別。2、員工本次調(diào)薪情況 :1) 本次調(diào)薪類別 ;2) 本次調(diào)薪崗位調(diào)動情況 ;3) 本次調(diào)薪 幅度( 比例);4) 本次調(diào)薪金額 ;5) 本次調(diào)薪生效日期。3、部門匯總的本次調(diào)薪信息 :1) 按級別 (員工類、主管類、經(jīng)理類 )劃分的調(diào)薪 信息(幅度、總金額、比例 );2) 按各職能 (技術(shù)研發(fā)類、市場銷售類、后勤支持類、 生產(chǎn)營運類 ) 劃分的調(diào)薪信息 (幅度、總金額、比例 ) 。第五步，協(xié)調(diào)各部門交回的調(diào)薪建議表通常，各部門交回的調(diào)薪建議表主要存 在的問題有以下方面 :1、超出公司預(yù)算中規(guī)定的幅度及比例。2、調(diào)薪建議未能反映員工

22、所擔(dān)任的職位的重要性。3、調(diào)薪建議未能反映員工的工作表現(xiàn)。4、以工齡來代替績效表現(xiàn)。5、未能針對人才市場的供求情況，對難招聘的職位，給予符合市場預(yù)期的薪 金調(diào)幅。6、平均主義，未能合理拉開差距 ; 對以上問題，人力資源專業(yè)人士除了在第三 步的調(diào)薪溝通時給予各部門經(jīng)理必要的指示外，更要在審查各部門交回的調(diào)薪表時 進行必要的協(xié)調(diào)，以確保調(diào)薪的公平、合理及其激勵作用。第六步，匯總調(diào)薪各項資料并報企業(yè)負責(zé)人作最后之批準。第七步，進行調(diào)薪后的個人人事檔案資料更新，制作個人薪金變動通知信，知 會其部門主管及個人。由于年度調(diào)薪總是“幾家歡喜幾家愁”，所以作為部門主管，在將薪金變動通 知信發(fā)放給員工個人時，應(yīng)

23、與員工進行必要的個別溝通，以充分向其解釋公司的薪 酬政策及理念，讓每一位員工明確知道，公司會鼓勵怎么樣的行為及績效表現(xiàn)，會 重視什么樣的崗位及人才，并引導(dǎo)員工積極正面地看待年度調(diào)薪。作為部門主管， 在此有責(zé)任讓下屬知道公司給他調(diào)薪，主要是期望他能在未來有更卓越的工作表 現(xiàn)，或是可以承擔(dān)更多的工作職責(zé)。而員工要比較的對象便是過去的自己，要挑戰(zhàn) 的是以往的紀錄，而沒有必要計較其他部門、其他崗位、其他同事的薪資和調(diào)薪幅 度。第八步，接受員工的申訴在正式調(diào)薪以后，可為員工設(shè)置專門的申訴渠道，接 受員工有關(guān)方面的投訴。對于公司關(guān)鍵崗位或優(yōu)秀人才的投訴，人力資源專業(yè)人士 應(yīng)特別留意，并作出積極妥善的安排，

24、以免造成人員流失。年度調(diào)薪應(yīng)用舉例案例一: 零售業(yè)年度調(diào)薪管理辦法年度調(diào)薪管理辦法一（ 總則1（ 為充分體現(xiàn)公司績效及廣大員工技能與貢獻，保證薪資政策管理的正常運作，特制定本辦法。2（本辦法適用于全體正職員工 （ 未轉(zhuǎn)正、臨時工與實習(xí)生除外 ） 。3（ 所有下發(fā)到個人的調(diào)薪必須經(jīng)過績效考核或工作考評，允許存在個體化差 異，充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。二（定義4（年度調(diào)薪的主要依據(jù)是公司年度整體業(yè)績和經(jīng)營狀況，實行全體員工薪資調(diào) 整幅度和公司經(jīng)營業(yè)績相結(jié)合的方式，另外參照同行薪酬水平、物價指數(shù)、政策規(guī) 定和地區(qū)差異，以一年為一周期進行員工薪資調(diào)整。5(公司每年年底進行年度總結(jié)后，按照目標完成情況給予

25、年度調(diào)薪總額; 人力資源部依調(diào)薪總額進行調(diào)薪幅度測算，并按后勤人員和營運人員薪資總額分配; 若年度經(jīng)營狀況不佳，該年度的調(diào)薪將后延或取消。6( 年度調(diào)薪時間為每年的 4 月份，具體薪酬調(diào)整支付時間為 5 月 10 日; 調(diào)整后 新的薪酬標準適用于當年 5月1日至次度 4月30日。7( 年度調(diào)薪是指根據(jù)“公平、公正、公開”的透明原則，將調(diào)薪政策于每年3月份向全體員工公布 ; 調(diào)整的薪資直接增加崗位工資的比重，以增加員工積極性和 凝聚力，同時吸引外部優(yōu)秀人才。三(考評辦法 8(考慮到行業(yè)性質(zhì)與公司薪資結(jié)構(gòu)，年度調(diào)薪分為店面員工、后勤員工和管理 人員三部分 ;8(1( 店面員工是指領(lǐng)班級以下所有分店

26、生鮮 / 食品部 / 非食/ 前臺/ 倉管/ 防損的 員工;8(2( 后勤員工是指領(lǐng)班 / 專員級以下所有分部和分店的后勤員工 (包括會計、出 納、對單、網(wǎng)管、美工、電工、人事 )和總部員工 ;8(3( 管理人員是指領(lǐng)班 /專員(含)到經(jīng)理級 (含)人員。9(公司根據(jù)年度業(yè)績與經(jīng)營狀況，確定公司年度調(diào)薪總額和調(diào)薪幅度。10( 年度調(diào)薪方案擬定后，組建“年度調(diào)薪考評小組”進行考評取證工作 ;10(1( 店面員工考評小組由地區(qū)人事主管、分店店長、人力資源部主任、店管 部經(jīng)理、生鮮部經(jīng)理、防損部主任組成 ; 由店管部提出初評意見，上報小組復(fù)評 ;10(2( 后勤員工考評小組由人力資源部和各部門負責(zé)人

27、組成 ; 由部門負責(zé)人提出 初評意見，上報小組復(fù)評 ;10(3( 管理人員考評小組由部門負責(zé)人、部門總監(jiān)、常務(wù)副總和總經(jīng)理組成; 由部門總監(jiān)提出初評意見 ( 店面由店管部提出 ) ，上報小組復(fù)評 ;10(4( 考評小組的責(zé)任 : 考評堅持“公平、公正、公開”透明原則 ; 通過對工作 能力、態(tài)度和績效達成上全面考評員工在本次服務(wù)期限內(nèi)表現(xiàn) ;10(5( 各部門在人力資源部下發(fā)的考評表基礎(chǔ)上，可根據(jù)部門特性，自行制定 考評方案，報各部總監(jiān)批準后交人力資源部備案 (考評表另附 );10(6( 考評無異議后，執(zhí)行年度薪資調(diào)整。四(操作細則11(店面員工經(jīng)對全店考評，符合年度調(diào)薪的，食品/ 非食/ 生鮮

28、/ 前臺/倉管員工在公司規(guī)定的調(diào)薪幅度內(nèi)，以增加統(tǒng)一額度固定獎金( 同店同酬 )的形式進行調(diào)整，員工調(diào)整薪資計入工資表中固定獎金一欄 ; 防損員以崗位工資為調(diào)薪基數(shù)，統(tǒng) 一按公司規(guī)定調(diào)薪幅度 (全公司同酬 )調(diào)整，調(diào)整薪資計入工資表中績效工資一欄。12(后勤員工經(jīng)考評符合年度調(diào)薪的，按照總體調(diào)薪幅度調(diào)整; 調(diào)薪基數(shù)為薪資表中崗位工資一欄 ; 結(jié)果采用十位數(shù)四舍五入。13(管理人員經(jīng)考評符合年度調(diào)薪的，按照職級結(jié)構(gòu)制薪資等級表中規(guī)定范圍 進行調(diào)薪 (薪資架構(gòu)表另附 ) 。14( 為保證年度薪酬調(diào)整的公平性，以下情況不享受:14(1( 年度調(diào)薪前一年內(nèi)被記小過 2 次或記大過 1 次者 ;14(2

29、( 事假天數(shù)累計超過天，或曠工累計天，或遲到早退累計超過次者 ;14(3( 年度調(diào)薪前后一個月提出離職者 ;14(4(考評在C級(待改善)者；14(5( 病休超過 6 個月以上者，依實際情況另行確定 ;14(6( 其他不符合調(diào)薪范圍者。15( 特殊情況申請調(diào)整的，審批權(quán)限如下 :15(1( 店面員工由店長申請，交由店管部經(jīng)理 / 生鮮部經(jīng)理 / 防損部主任審批， 領(lǐng)班及以上由店長申請，還需報營運中心總監(jiān)核準15(2( 后勤員工由部門負責(zé)人申請，交由部門總監(jiān)審批 ;領(lǐng)班/組長/專員/ 主管 人員，還需報常務(wù)副總核準 ;15(3( 店長由店管部申請，交營運總監(jiān)審批，還需報常務(wù)副總 / 總經(jīng)理核準

30、; 部 門負責(zé)人由部門總監(jiān)申請，交常務(wù)副總 / 總經(jīng)理審批。16( 考慮薪酬調(diào)整的內(nèi)部激勵性，后勤員工和管理人員調(diào)薪在總體不超過公司 定額的情況下，對個人的調(diào)薪可以有所差異 ( 個人調(diào)薪幅度績效對照參考表另行下 發(fā))。五(附則17( 每年的年度調(diào)薪出臺前，由人力資源部進行管理方法的修訂與完善。18(本管理辦法自年月日起實施，人力資源部負責(zé)解釋。年度調(diào)薪方案年度調(diào)薪是人力資源專業(yè)人員每年必須要面對的重要課程。有效的年度調(diào)薪可 以為公司留住內(nèi)部骨干人員和優(yōu)秀人才，而不恰當?shù)恼{(diào)薪則成為引爆人員流失的導(dǎo) 火線。如何調(diào)，怎樣調(diào)，調(diào)多少，這都需要人力資源專業(yè)人員有足夠的技巧和策略 去平衡，去協(xié)調(diào)，去控制。

31、 要進行有效的年度調(diào)薪，首先應(yīng)有明確的薪酬政策和 薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解決“為什么要進行年度調(diào) 薪, ”以及“年度調(diào)薪要調(diào)多少才合適的問題 , ”這兩個問題。通常，企業(yè)通過年度 調(diào)薪，主要有以下因素 :1、績效管理因素。一個員工的績效表現(xiàn)是好是差，對企業(yè)的貢獻是大是少， 直接關(guān)系到他的個人收入。只有將員工的績效表現(xiàn)與調(diào)薪掛鉤，才能充分激勵員工 的工作積極性，有效調(diào)動員工的士氣，并為組織的進一步發(fā)展提供必要的動力 ;2、市場變化因素。隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業(yè) 的薪酬結(jié)構(gòu)只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，并有足夠的吸 引力吸引外

32、面的人才加盟。3、物價指數(shù)因素。當通貨膨脹時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進行 調(diào)整，實際上相當于降低員工的收入水平。如不進行及時調(diào)薪，長此以往，員工必 會另覓他枝。4、企業(yè)贏利表現(xiàn)因素。當企業(yè)贏利表現(xiàn)良好時，通過恰當?shù)恼{(diào)薪，將企業(yè)的 經(jīng)營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當企業(yè)贏利欠佳時，年度調(diào)薪必 受影響，并通過年度調(diào)薪將企業(yè)的贏利欠佳的現(xiàn)狀傳達至每一位員工，由此激發(fā)員 工的斗志，同心同德，共同奮斗，企業(yè)才可能有所轉(zhuǎn)機。定位清晰正確的調(diào)薪政策會有助企業(yè)留住關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn)優(yōu)秀人才，而定 位模糊的調(diào)薪政策則只會引發(fā)“劣幣驅(qū)逐良貨”的效應(yīng)，引起關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn) 優(yōu)秀人才的不滿，并

33、導(dǎo)致他們的流失，最終削弱企業(yè)的競爭力。在進行企業(yè)的薪酬 設(shè)計定位時，企業(yè)通常會根據(jù)其在市場中的地位，擬定適當?shù)男匠甓ㄎ粦?zhàn)略。通常 的薪酬定位戰(zhàn)略有以下三類 :(1) 市場領(lǐng)先戰(zhàn)略 ;(2) 市場對應(yīng)戰(zhàn)略 ;(3) 市場跟隨戰(zhàn) 略。因此，年度調(diào)薪時的策略應(yīng)與企業(yè)已有的薪酬戰(zhàn)略定位相一致，以確保薪酬戰(zhàn) 略的有效性與統(tǒng)一性。在制定調(diào)薪政策時，應(yīng)考慮如何使用有限的資源達到最好的調(diào)薪效果，以達致 提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營特點，針對不同層級、不同專業(yè)、 不同職能，而制定多元化的調(diào)薪政策，是人力資源專業(yè)人士必須思考的問題。在制 定調(diào)薪政策時，對于市場上相對緊缺的人才，應(yīng)該給予特別的政策傾斜

34、。而對于一 般性人才的調(diào)薪，則根據(jù)市場一般水平即可。在實施多元的調(diào)薪策略時，可設(shè)定不同的調(diào)薪類別，注明哪一類人員屬于哪一 類別的調(diào)薪。其類別設(shè)置可考慮如下 :A類：市場因素調(diào)薪這類調(diào)薪人員調(diào)薪的主要因素是市場競爭壓力，主要適用于現(xiàn)時工資水平低于 市場值的關(guān)鍵崗位，如研發(fā)技術(shù)類人才或高級管理人才等 ; 其目的主要是保持此類 崗位在薪資市場上的競爭力。B類：績效因素調(diào)薪主要適用于以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的員工，比如銷售類人員或面向顧客第一線的工 作人員，通過將調(diào)薪與員工工作表現(xiàn)掛鉤，其目的主要是獎勵先進，鞭策后進。C類:晉升調(diào)薪主要適用于提升其職位或指派更加重要職責(zé)的人員，與員工的職位及管理職責(zé) 掛鉤。D

35、類:能力調(diào)薪主要適用于公司認可的技能力提升，比如經(jīng)過培訓(xùn)而得以提升的最新的技能， 其目的是能夠更好激勵員工在專業(yè)水平及技能上的提升。 E 類: 工齡調(diào)薪主要適用于后勤支持類的人員，幅度不大，主要是鼓勵員工長期為企業(yè)服務(wù)。在具體的年度調(diào)薪中，主要分以下步驟進行 :第一步，收集調(diào)薪的相關(guān)資訊。在調(diào)薪時，企業(yè)通常最關(guān)心市場上競爭對手的薪酬情況。有一定規(guī)模的企業(yè)都 會購買最新的薪酬調(diào)查報告，并會將企業(yè)現(xiàn)時的崗位和職稱的現(xiàn)時薪資水平與市場 的數(shù)值進行比較分析。對于規(guī)模較小的企業(yè)，則可通過留意收集報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò) 等關(guān)于薪酬方面的資訊，以作為調(diào)薪的參考依據(jù)。另一方面，相關(guān)的資訊還包括： 當?shù)氐奈飪r通貨膨脹

36、指數(shù)；(2)當?shù)氐腉DP增長;(3) 當?shù)氐姆ㄒ?guī)要求 ;(4) 當?shù)氐膭趧恿κ袌鲎邉莸取５诙?，擬制調(diào)酬建議報告調(diào)薪建議報告應(yīng)包括以下內(nèi)容 :(1) 本年度的調(diào)薪策略 ；(2) 總體調(diào)薪的比例及金額，并附原因及分析報告 ; (3) 調(diào)薪前后的變化 ;第 2/5 頁 (4) 調(diào)薪的成本 ;(5) 以往的調(diào)薪紀錄 ;(6) 調(diào)薪具體實施方案 ;(7) 調(diào)薪各項活動的時間進度表。第三步，調(diào)薪溝通很多企業(yè)往往缺乏必要的調(diào)薪溝通。每年，當調(diào)薪比例由企業(yè)負責(zé)人確實之 后，就直接下發(fā)至各部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理填寫相應(yīng)的調(diào)薪數(shù)據(jù)。這樣，由于在 此過程中溝通不足，從而引發(fā)大家對調(diào)薪的不理解，產(chǎn)生不必要的抵觸情緒

37、。調(diào)薪溝通會根據(jù)企業(yè)文化的不同而有所不同。有的公司會將本年度的調(diào)薪理念 向全體員工進行公布，而大多數(shù)的公司則只是將其溝通到各部門的經(jīng)理層級。而進 行有效的調(diào)薪溝通，可以增進大家對公司薪酬政策的理解和認同，從而產(chǎn)生積極的 作用。一般而言，人力資源專業(yè)人士應(yīng)在高層的支持下，將以下方面的調(diào)薪信息有效 溝通至各部門的經(jīng)理 :1、公司的薪酬理念及政策 ;2、本年度的調(diào)薪政策 ;3、影響本次調(diào)薪的主要因素 ;4、調(diào)薪的流程 ;5、操作中須注意的事項 ;6、為部門主管如何與員工溝通面談?wù){(diào)薪提供必要的指導(dǎo)及培訓(xùn)等。第四步，人力資源部制作調(diào)薪建議表并派發(fā)至各部門由人力資源部制作的調(diào)薪建議表應(yīng)包含以下信息內(nèi)容 :

38、 1 、員工基本薪酬信息 方面:1) 姓名 ;2) 服務(wù)公司年限 ;3) 現(xiàn)任職位名稱 ;4) 何時調(diào)(升)任現(xiàn)職位 ;第 3/5 頁5) 現(xiàn)時薪資情況 ;6) 上次調(diào)薪時間 ;7) 上次調(diào)薪幅度及金額 ;8) 上年度績效考評級別 ;9) 本年度績效考評級別。2、員工本次調(diào)薪情況1) 本次調(diào)薪類別 ;2) 本次調(diào)薪崗位調(diào)動情況 ;3) 本次調(diào)薪幅度 ( 比例 );4) 本次調(diào)薪金額 ;5) 本次調(diào)薪生效日期 ;3、部門匯總的本次調(diào)薪信息1) 按級別 ( 員工類、主管類、經(jīng)理類 ) 劃分的調(diào)薪信息 (幅度、總金額、比例 );2) 按各職能 (技術(shù)研發(fā)類、市場銷售類、后勤支持類、生產(chǎn)營運類 ) 劃

39、分的調(diào) 薪信息 (幅度、總金額、比例 ); 第五步，協(xié)調(diào)各部門交回的調(diào)薪建議表通常，各部門交回的調(diào)薪建議表主要存在的問題有以下方面， 1 、 超出公司 預(yù)算中規(guī)定的幅度及比例 ;2、調(diào)薪建議未能反映員工所擔(dān)任的職位的重要性 ;3、調(diào)薪建議未能反映員工的工作表現(xiàn) ;4、以工齡來代替績效表現(xiàn) ;5、未能針對人才市場的供求情況，對難招聘的職位，給予符合市場預(yù)期的薪金調(diào)幅 ;6、平均主義，未能合理拉開差距 ;第 4/5 頁 對以上問題，人力資源專業(yè)人士除了在第三步的調(diào)薪溝通時給予各 部門經(jīng)理必要的指示外，更要在審查各部門交回的調(diào)薪表時進行必要的協(xié)調(diào)，以確 保調(diào)薪的公平、合理及其激勵作用。第六步，匯總調(diào)

40、薪各項資料并報企業(yè)負責(zé)人作最后之批準。 第七步，進行調(diào) 薪后的個人人事檔案資料更新，制作個人薪金變動通知信，知會其部門主管及個 人。由于年度調(diào)薪總是“幾家歡喜幾家愁”，所以作為部門主管，在將薪金變動通 知信發(fā)放給員工個人時，應(yīng)與員工進行必要的個別溝通，以充分向其解釋公司的薪 酬政策及理念，讓每一位員工明確知道，公司會鼓勵怎么樣的行為及績效表現(xiàn)，會 重視什么樣的崗位及人才，并引導(dǎo)員工積極正面地看待年度調(diào)薪。作為部門主管，在此有責(zé)任讓下屬知道公司給他調(diào)薪，主要是期望他能在未來 有更卓越的工作表現(xiàn)，或是可以承擔(dān)更多的工作職責(zé)。而員工要比較的對象便是過 去的自己，要挑戰(zhàn)的是以往的紀錄，而沒有必要計較其

41、他部門、其他崗位、其他同 事的薪資和調(diào)薪幅度。第八步，接受員工的申訴在正式調(diào)薪以后，可為員工設(shè)置專門的申訴渠道，接受員工有關(guān)方面的投訴。對于公司關(guān)鍵崗位或優(yōu)秀人才的投訴，人力資源專業(yè)人士應(yīng)特別留意，并作出積極 妥善的安排，以免造成人員流失。公司調(diào)薪方案 （ 草案） 一、 調(diào)薪目的推動全員工作的積極性、責(zé)任感，激勵員工不斷提高工作業(yè)績，以端正的工作態(tài)度，卓越的工作技能推動企業(yè)更好、更快發(fā)展。 二、 調(diào)薪的原則1、堅持公平、公正的原則。2、堅持崗位貢獻、責(zé)任到位的原則。3、以鼓勵員工對公司的忠誠度和穩(wěn)定性、工作積極性為前提。三、 調(diào)薪的資格1、公司員工必須工作年滿一年以上，并繳納了工作保證金。2

42、、 員工任職期間工作努力，工作績效優(yōu)異，工作技能提高，工作責(zé)任感強，工作態(tài)度端正。四、調(diào)薪監(jiān)督小組組 長 :成 員 :五、調(diào)薪的標準1、 入職年滿一年不足兩年的，調(diào)薪幅度為基本工資x20%2、 入職年滿兩年不足三年的，調(diào)薪幅度為基本工資X30%3、 入職年滿三年不足五年的，調(diào)薪幅度為基本工資X40%4、 入職年滿五年以上的，調(diào)薪幅度為基本工資X 50%本項需要說明的是，調(diào)薪后如在日常工作中，工作出現(xiàn)懈怠，失誤以及給公司帶來不利因素和后果的，調(diào)薪小組可根據(jù)情況下調(diào)工資比例直至取消六、調(diào)薪的條件1、能夠勝任自己所從事的的崗位工作2、 能夠自主、獨立完成工作任務(wù)，妥善處理工作中存在的疑難問題3 、遵

43、 守公司勞動紀律和規(guī)章制度4、能夠服從管理，及時完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時工作任務(wù)。七、以下情況，不予調(diào)薪1、一個月內(nèi)請 （ 事、?。?假超出三天的。遲到、曠工累計三次的。 2 、不能完 成當月車輛賬款收繳和車輛審驗、檢測工作。 3 、不能獨立完成工作任務(wù)并妥善處 理疑難問題的。4、各人所負責(zé)的臺賬沒有認真填寫并完善或者填寫不準確，不規(guī)范 的。5、未及時對駕駛、押運人員開展安全教育并做好記錄、建全臺賬的。6 、工作中不負責(zé)任，不思進取，不聽從分配的。7、工作中作出有損公司聲譽、形象，損害車主利益行為的。 8 、工作中接受 車主、司機吃請、饋贈的。八、本方案自 2014年3 月始開始執(zhí)行。執(zhí)行中如遇

44、新的問題，可集體研究后 另行規(guī)定。2014年元月 8 日資料一: 有效年度調(diào)薪的策略及技巧 年度調(diào)薪是人力資源專業(yè)人員每年必須要面對的重要課程。有效的年度調(diào)薪可 以為公司留住內(nèi)部骨干人員和優(yōu)秀人才，而不恰當?shù)恼{(diào)薪則成為引爆人員流失的導(dǎo) 火線。如何調(diào)，怎樣調(diào)，調(diào)多少，這都需要人力資源專業(yè)人員有足夠的技巧和策略去平衡，去協(xié)調(diào)，去控制。 要進行有效的年度調(diào)薪，首先應(yīng)有明確的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪 酬政策和薪酬理念，才能有效解決“為什么要進行年度調(diào)薪 , ”以及“年度調(diào)薪要 調(diào)多少才合適的問題 , ”這兩個問題。通常，企業(yè)通過年度調(diào)薪，主要有以下因素:1、績效管理因素。一個員工的績效表現(xiàn)是好

45、是差，對企業(yè)的貢獻是大是少， 直接關(guān)系到他的個人收入。只有將員工的績效表現(xiàn)與調(diào)薪掛鉤，才能充分激勵員工 的工作積極性，有效調(diào)動員工的士氣，并為組織的進一步發(fā)展提供必要的動力 ;2、市場變化因素。隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業(yè) 的薪酬結(jié)構(gòu)只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，并有足夠 的吸引力吸引外面的人才加盟。3、物價指數(shù)因素。當通貨膨脹時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進行 調(diào)整，實際上相當于降低員工的收入水平。如不進行及時調(diào)薪，長此以往，員工必會另覓他枝。4、企業(yè)贏利表現(xiàn)因素。當企業(yè)贏利表現(xiàn)良好時，通過恰當?shù)恼{(diào)薪，將企業(yè)的 經(jīng)營成果與大家分享，員工才能保持

46、高昂的士氣。當企業(yè)贏利欠佳時，年度調(diào)薪必受影響，并通過年度調(diào)薪將企業(yè)的贏利欠佳的現(xiàn)狀傳達至每一位員工，由 此激發(fā)員工的斗志，同心同德，共同奮斗，企業(yè)才可能有所轉(zhuǎn)機。定位清晰正確的調(diào)薪政策會有助企業(yè)留住關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn)優(yōu)秀人才，而定 位模糊的調(diào)薪政策則只會引發(fā)“劣幣驅(qū)逐良貨”的效應(yīng)，引起關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn) 優(yōu)秀人才的不滿，并導(dǎo)致他們的流失，最終削弱企業(yè)的競爭力。在進行企業(yè)的薪酬 設(shè)計定位時，企業(yè)通常會根據(jù)其在市場中的地位，擬定適當?shù)男匠甓ㄎ粦?zhàn)略。通常 的薪酬定位戰(zhàn)略有以下三類 :(1) 市場領(lǐng)先戰(zhàn)略 ;(2) 市場對應(yīng)戰(zhàn)略 ;(3) 市場跟隨戰(zhàn) 略。因此，年度調(diào)薪時的策略應(yīng)與企業(yè)已有的薪酬戰(zhàn)略

47、定位相一致，以確保薪酬戰(zhàn)略的有效性與統(tǒng)一性。 在制定調(diào)薪政策時，應(yīng)考慮如何使用有限的資源達到最好的調(diào)薪效果，以達致 提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營特點，針對不同層級、不同專業(yè)、不同職能，而制定多元化的調(diào)薪政策，是人力資源專業(yè)人士必須思考的問題。在制定調(diào)薪政策時，對于市場上相對緊缺的人才，應(yīng)該給予特別的政策傾斜。而 對于一般性人才的調(diào)薪，則根據(jù)市場一般水平即可。在實施多元的調(diào)薪策略時，可設(shè)定不同的調(diào)薪類別，注明哪一類人員屬于哪 一類別的調(diào)薪。其類別設(shè)置可考慮如下 :A類：市場因素調(diào)薪這類調(diào)薪人員調(diào)薪的主要因素是市場競爭壓力，主要適用于現(xiàn)時工資水平低于 市場值的關(guān)鍵崗位，如研發(fā)技術(shù)類人

48、才或高級管理人才等 ; 其目的主要是保持 此類崗位在薪資市場上的競爭力。B類:績效因素調(diào)薪主要適用于以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的員工，比如銷售類人員或面向顧客第一線的工作人員，通過將調(diào)薪與員工工作表現(xiàn)掛鉤，其目的主要是獎勵先進，鞭策后進。C類:晉升調(diào)薪 主要適用于提升其職位或指派更加重要職責(zé)的人員，與員工的職位及管理職 責(zé)掛鉤。D類:能力調(diào)薪 主要適用于公司認可的技能力提升，比如經(jīng)過培訓(xùn)而得以提升的最新的技 能，其目的是能夠更好激勵員工在專業(yè)水平及技能上的提升。E類:工齡調(diào)薪主要適用于后勤支持類的人員，幅度不大，主要是鼓勵員工長期為企業(yè)服務(wù)。在具體的年度調(diào)薪中，主要分以下步驟進行 : 第一步，收集調(diào)薪的

49、相關(guān)資訊。在調(diào)薪時，企業(yè)通常最關(guān)心市場上競爭對手的薪酬情況。有一定規(guī)模的企業(yè)都 會購買最新的薪酬調(diào)查報告，并會將企業(yè)現(xiàn)時的崗位和職稱的現(xiàn)時薪資水平與市場 的數(shù)值進行比較分析。對于規(guī)模較小的企業(yè)，則可通過留意收集報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)等關(guān)于薪酬方面的資訊，以作為調(diào)薪的參考依據(jù)。 另一方面，相關(guān)的資訊還包括 :(1) 當?shù)氐奈飪r通貨膨脹指數(shù) ;(2) 當?shù)氐腉DP增長;(3)當?shù)氐姆ㄒ?guī)要求；(4)當?shù)氐膭趧恿κ袌鲎邉莸?。第二步，擬制調(diào)酬建議報告調(diào)薪建議報告應(yīng)包括以下內(nèi)容 :(1) 本年度的調(diào)薪策略 ;(2) 總體調(diào)薪的比例及金額，并附原因及分析報告 ;(3) 調(diào)薪前后的變化 ;(4) 調(diào)薪的成本 ;(5

50、) 以往的調(diào)薪紀錄 ;(6) 調(diào)薪具體實施方案 ;(7) 調(diào)薪各項活動的時間進度表。第三步，調(diào)薪溝通很多企業(yè)往往缺乏必要的調(diào)薪溝通。每年，當調(diào)薪比例由企業(yè)負責(zé)人確實之 后，就直接下發(fā)至各部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理填寫相應(yīng)的調(diào)薪數(shù)據(jù)。這樣，由于在 此過程中溝通不足，從而引發(fā)大家對調(diào)薪的不理解，產(chǎn)生不必要的抵觸情緒。調(diào)薪溝通會根據(jù)企業(yè)文化的不同而有所不同。有的公司會將本年度的調(diào)薪理念 向全體員工進行公布，而大多數(shù)的公司則只是將其溝通到各部門的經(jīng)理層級。而進 行有效的調(diào)薪溝通，可以增進大家對公司薪酬政策的理解和認同，從而產(chǎn)生積極的作用。一般而言，人力資源專業(yè)人士應(yīng)在高層的支持下，將以下方面的調(diào)薪信息有效

51、溝通至各部門的經(jīng)理1、公司的薪酬理念及政策 ;2、本年度的調(diào)薪政策 ;3、影響本次調(diào)薪的主要因素 ;4、調(diào)薪的流程 ;5、操作中須注意的事項 ;6、為部門主管如何與員工溝通面談?wù){(diào)薪提供必要的指導(dǎo)及培訓(xùn)等。 第四步，人力資源部制作調(diào)薪建議表并派發(fā)至各部門 由人力資源部制作的調(diào)薪建議表應(yīng)包含以下信息內(nèi)容 :1、員工基本薪酬信息方面 :1) 姓名 ;2) 服務(wù)公司年限 ;3) 現(xiàn)任職位名稱 ;4) 何時調(diào)(升)任現(xiàn)職位 ;5) 現(xiàn)時薪資情況 ;6) 上次調(diào)薪時間 ;7) 上次調(diào)薪幅度及金額 ;8) 上年度績效考評級別 ;9) 本年度績效考評級別。2、員工本次調(diào)薪情況1) 本次調(diào)薪類別 ;2) 本次調(diào)

52、薪崗位調(diào)動情況 ;3) 本次調(diào)薪幅度 ( 比例 );4) 本次調(diào)薪金額 ;5）本次調(diào)薪生效日期 ;3、部門匯總的本次調(diào)薪信息1） 按級別 （ 員工類、主管類、經(jīng)理類 ） 劃分的調(diào)薪信息 （幅度、總金額、比例）;2） 按各職能 （技術(shù)研發(fā)類、市場銷售類、后勤支持類、生產(chǎn)營運類 ） 劃分 的調(diào)薪信息 （ 幅度、總金額、比例 ）;第五步，協(xié)調(diào)各部門交回的調(diào)薪建議表通常，各部門交回的調(diào)薪建議表主要存在的問題有以下方面，1、超出公司預(yù)算中規(guī)定的幅度及比例 ;2、調(diào)薪建議未能反映員工所擔(dān)任的職位的重要性 ;3、調(diào)薪建議未能反映員工的工作表現(xiàn) ;4、以工齡來代替績效表現(xiàn) ;5、未能針對人才市場的供求情況，對

53、難招聘的職位，給予符合市場預(yù)期的薪金調(diào)幅 ;6、平均主義，未能合理拉開差距 ;對以上問題，人力資源專業(yè)人士除了在第三步的調(diào)薪溝通時給予各部門經(jīng)理必 要的指示外，更要在審查各部門交回的調(diào)薪表時進行必要的協(xié)調(diào)，以確保調(diào)薪的公平、合理及其激勵作用。第六步，匯總調(diào)薪各項資料并報企業(yè)負責(zé)人作最后之批準。 第七步，進行調(diào)薪后的個人人事檔案資料更新，制作個人薪金變動通知信， 知會其部門主管及個人。由于年度調(diào)薪總是“幾家歡喜幾家愁”，所以作為部門主管，在將薪金變動通 知信發(fā)放給員工個人時，應(yīng)與員工進行必要的個別溝通，以充分向其解釋公司的薪 酬政策及理念，讓每一位員工明確知道，公司會鼓勵怎么樣的行為及績效表現(xiàn)，

54、會重視什么樣的崗位及人才，并引導(dǎo)員工積極正面地看待年度調(diào)薪。作為部門主管，在此有責(zé)任讓下屬知道公司給他調(diào)薪，主要是期望他能在未來 有更卓越的工作表現(xiàn)，或是可以承擔(dān)更多的工作職責(zé)。而員工要比較的對象便是過 去的自己，要挑戰(zhàn)的是以往的紀錄，而沒有必要計較其他部門、其他崗位、其他同事的薪資和調(diào)薪幅度。第八步，接受員工的申訴在正式調(diào)薪以后，可為員工設(shè)置專門的申訴渠道，接受員工有關(guān)方面的投訴。對于公司關(guān)鍵崗位或優(yōu)秀人才的投訴，人力資源專業(yè)人士應(yīng)特別留意，并 資 料二: 調(diào)薪有好幾類，每一類的作業(yè)方法及技巧不一樣。年度普調(diào)一般應(yīng)從以下幾方面來處理 :一，擬定調(diào)薪方案，人力資源部作業(yè)薪酬管理的專業(yè)部門，應(yīng)就

55、調(diào)薪拿出個有效的調(diào)薪方案，并報批。方案內(nèi)容應(yīng)包括 :明確調(diào)薪的目的，調(diào)薪的對象：如，條件要達到考核等級C等以上，考核等級為D等的不調(diào)，當 然可以根據(jù)公司的具體情況來定。調(diào)薪的總體時間計劃安排，調(diào)薪年度考核計劃及安排 （如考核的標準，人員等級及比例原則，考核時間安 排，考核結(jié)果的審核等 ）二，組織年度調(diào)薪考核。這個占用的時間在大公司往往很長，持續(xù) 1 個月左右不等。產(chǎn)出： 擬調(diào)薪對象的績效考核分數(shù)或等級，調(diào)薪一般用等級。 三，確定調(diào)薪總 額及各等級的調(diào)薪比例。如考核分為 A/B/C/D 四個等級，各等按如下調(diào)薪比例增加其基本工資 :A-15,B-10,C-5,D-0, 四，結(jié)合批準調(diào)新比例及人員

56、考核結(jié)果進行測算，看測算結(jié)果有無超過調(diào)新總 額。 五，調(diào)薪結(jié)果發(fā)放資料三：案例 年度調(diào)薪:Thelma的經(jīng)驗歲末年初都是公司最忙的時候，人力資源部也不例外。Thelma是一家上市公司的人力資源經(jīng)理，到這家公司也大半年了。雖說是個上市公司，但是人力資源管理 還停留在人事管理層面，連人力資源部也是 Thelma來之后才組建的，原來只是在 辦公室里邊有 2 個人力資源的專員，算算工資，管管勞動合同，做做保險。經(jīng)過大 半年的努力，Thelma終于把人力資源的基礎(chǔ)工作和整體框架搭建起來了，最忙的 時間也來了。年終的考核終于告一個段落了，Thelma馬不停蹄地開始今年的人力資源預(yù)算、人力資源規(guī)劃以及具體的人員配置計劃、人員培訓(xùn)計劃、年度調(diào)薪計劃 等工作。來看看Thelma怎么做年度調(diào)薪吧：Thelma拿著咨詢公司提供的年度薪酬數(shù)據(jù)與公司的薪酬水平進行比較，一大堆 的數(shù)據(jù)看得Thelma眼花繚亂，準備到公司的茶水間透透氣。還沒有到茶水間，就聽到幾個同事的議論 : “今年我們部門的業(yè)績挺不錯的， 除了年底獎金， 2008年的薪酬也應(yīng)該有比較大的提高吧。 ”另一個聲音馬上接 上: “那可不一定，好像公司今年整體的業(yè)績并沒有完成，誰知道今年能不能調(diào)