紡織行業(yè)的績(jī)效評(píng)估理論與實(shí)踐(ppt 118頁).ppt

1、版權(quán)所有, 1997 (c) Dale Carnegie & Associates, Inc,績(jī)效評(píng)估的理論與實(shí)踐,提示 詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參閱 Dale Carnegie Training(R) 的“演示技巧,什么是績(jī)效評(píng)估,績(jī)效評(píng)估是用一套既定的標(biāo)準(zhǔn)就職工在某個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)本單位的工作表現(xiàn)作出評(píng)估，并將結(jié)果反饋給職工的過程。 績(jī)效評(píng)估方式有正式和非正式的區(qū)別,績(jī)效評(píng)估的意義和作用,協(xié)調(diào)單位政策和個(gè)人行為 保證單位的整體價(jià)值觀和職工工作行為的一致性 有利于績(jī)效管理,績(jī)效評(píng)估收益,績(jī)效管理包含內(nèi)容,定義績(jī)效 協(xié)商績(jī)效 測(cè)量績(jī)效 反饋和指導(dǎo),績(jī)效評(píng)估的實(shí)踐意義,從發(fā)展的角度出發(fā) 明確職工的培訓(xùn)需要 對(duì)職工的

2、工作情況進(jìn)行績(jī)效反饋 決定工作變動(dòng)和工作安排 明確職工的努力方向和發(fā)展需要,從管理和決策的角度,確定薪酬 決定升遷 決定某項(xiàng)任務(wù)是否繼續(xù)或中止 對(duì)員工績(jī)效的認(rèn)可 決定是否臨時(shí)解雇某員工,單位的正常運(yùn)行與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),制訂單位的人力資源規(guī)劃 確定單位的培訓(xùn)需要 對(duì)單位是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的評(píng)價(jià) 為明確單位的目標(biāo)提供信息 對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià) 強(qiáng)化單位的發(fā)展需要,作為今后參閱的文檔,作為績(jī)效效度研究的指標(biāo) 作為人力資源決策的文檔 提供各種法律依據(jù),績(jī)效評(píng)估與職工的發(fā)展,強(qiáng)化和維持績(jī)效 改進(jìn)績(jī)效 決定職業(yè)發(fā)展目標(biāo) 決定培訓(xùn)績(jī)效,績(jī)效評(píng)估與單位的管理,獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤 對(duì)人力資源管理政策和程序的評(píng)價(jià),績(jī)效評(píng)估的

3、內(nèi)容,以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評(píng)估 對(duì)職工的能力或個(gè)性特征進(jìn)行評(píng)價(jià)，比如作決策的能力、對(duì)組織的忠誠、溝通技能或創(chuàng)新水平等。 案例:招考公務(wù)員時(shí)的有的考評(píng),以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評(píng)估的不足,效度問題 信度 不利于員工行為的改變,以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評(píng)估舉例,以行為為基礎(chǔ)的評(píng)估,這種評(píng)估是從職工的行為表現(xiàn)出發(fā)對(duì)職工的工作績(jī)效作出評(píng)估. 行為評(píng)估很有價(jià)值 同時(shí)存在一定的問題,以行為為基礎(chǔ)的評(píng)估,以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估,為了避免以行為為基礎(chǔ)的評(píng)估中所出現(xiàn)的問題,可以對(duì)職工工作行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估. 如果獲取行為結(jié)果的手段和方法并不重要,或有許多方法都可以達(dá)到目的,就可以采用這種方法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估存在的不足,實(shí)用性

4、問題 這種評(píng)估有可能造成在職工心目中造成“只要結(jié)果,不擇手段”的錯(cuò)誤觀念 不利于職工的發(fā)展,以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估通常采取以下方式,1.本月生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)額 . 2.被質(zhì)檢部門認(rèn)為不合格和需淘汰的產(chǎn)品數(shù)額 . 3.本月職工無故礦工的天數(shù),良好績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的要求,良好績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)具有的要求和指標(biāo),效度:測(cè)驗(yàn)的正確性.即測(cè)驗(yàn)中能夠真正測(cè)量到所要測(cè)量特征的程度. 信度:績(jī)效評(píng)估的可靠性,即績(jī)效評(píng)估的一致性程度. 誤差的控制,公平性與合法性,在評(píng)估過程中要避免性別、年齡、民族、文化程度、社會(huì)地位等因素對(duì)評(píng)估結(jié)果造成影響，同時(shí)評(píng)估內(nèi)容及程序不能與法律相悖，避免績(jī)效評(píng)估給被評(píng)估者造成消極影響,許多績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

5、在運(yùn)行過程中出現(xiàn)問題,原因在于,評(píng)估內(nèi)容與工作無關(guān)或是無效的 評(píng)估內(nèi)容的提法并未經(jīng)過工作分析過程 評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的實(shí)際工作情況不了解 評(píng)估程序不符合標(biāo)準(zhǔn)化的要求,避免評(píng)估誤差,在績(jī)效評(píng)估過程中，評(píng)估者有時(shí)候難免會(huì)對(duì)員工的績(jī)效情況作一些主觀判斷，這樣就要避免自己在判斷時(shí)，各種誤差因素有意或無意地對(duì)評(píng)估結(jié)果造成影響，尤其當(dāng)評(píng)估者與被評(píng)估者在進(jìn)行面談時(shí)，更應(yīng)注意這一問題,評(píng)估誤差的主要種類,過寬的錯(cuò)誤 過嚴(yán)的錯(cuò)誤 趨中錯(cuò)誤 認(rèn)知偏差,控制誤差源,無意誤差 有意誤差:有時(shí)候評(píng)估者出于某些特殊原因而有意對(duì)職工的工作績(jī)效作出不準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),實(shí)用性,績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大于其支出,績(jī)效評(píng)估

6、的方法,客觀性測(cè)量與主觀性測(cè)量,客觀性測(cè)量,客觀性測(cè)量根據(jù)某些量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)數(shù)額或工作時(shí)間等對(duì)職工的績(jī)效作出評(píng)估,客觀性測(cè)量的方法,1.產(chǎn)品測(cè)量:這種方法主要是統(tǒng)計(jì)職工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品和不合格產(chǎn)品的數(shù)額，或獲取產(chǎn)品的某些量化的指標(biāo)。 應(yīng)當(dāng)滿足以下幾個(gè)條件：職工從事的是一種重復(fù)性的生產(chǎn)勞動(dòng)；生產(chǎn)的產(chǎn)品總量是可以測(cè)量的；職工工作中的主要職責(zé)在于生產(chǎn)量,2.銷售額,通過對(duì)某段時(shí)間銷售額的測(cè)量來對(duì)職工的銷售績(jī)效進(jìn)行評(píng)估. 銷售額的測(cè)量是以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估,有時(shí)候存在條件機(jī)會(huì)不均等的問題,3.個(gè)人資料,這種方法是把職工工作過程中相關(guān)的個(gè)人信息運(yùn)用到績(jī)效評(píng)估中. 個(gè)人資料包括職工曠工或遲到的次數(shù)、受斥責(zé)

7、或違紀(jì)的次數(shù)等。但是把個(gè)人資料運(yùn)用于績(jī)效評(píng)估也會(huì)產(chǎn)生誤差,4.模擬測(cè)試,在標(biāo)準(zhǔn)化的條件下對(duì)工作情境進(jìn)行模擬，以此測(cè)試職工工作績(jī)效,5.商務(wù)統(tǒng)計(jì),主觀性測(cè)量,主觀性測(cè)量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進(jìn)行評(píng)估。 比較序列法和絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,比較序列法,排序法:采用排序法,職工之間可以直接進(jìn)行比較,把所有職工兩兩配對(duì)，由評(píng)估者評(píng)出每一對(duì)中績(jī)效較好的職工，然后再進(jìn)行配對(duì)，再評(píng)出每一對(duì)中績(jī)效較好的職工，最后根據(jù)每次被評(píng)為績(jī)效較好的職工的次數(shù)形成一個(gè)等級(jí)，經(jīng)過成對(duì)比較后選出的職工就位于等級(jí)的前面,成對(duì)比較法,強(qiáng)迫分布法,強(qiáng)制分布績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),比較序列法的優(yōu)點(diǎn),簡(jiǎn)單明了，便于理解與使用，有助于員工的升遷、

8、任用和進(jìn)行不用的獎(jiǎng)勵(lì)，也有利于防止在評(píng)估過程中產(chǎn)生過寬、過嚴(yán)和趨中的錯(cuò)誤,比較序列法的不足,只能對(duì)職工的整體績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，職工之間績(jī)效的絕對(duì)差異以及不同工作組之間的績(jī)效水平難以進(jìn)行比較。 要求對(duì)員工的整體情況進(jìn)行了解，有難度 對(duì)員工以后的發(fā)展意義不大 有些職工不一定符合預(yù)定的范圍 職工有可能對(duì)強(qiáng)制分布系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒 評(píng)估過程中容易產(chǎn)生趨中誤差 難為評(píng)價(jià)者提供有力證據(jù),絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法,這種方法不對(duì)職工之間的績(jī)效進(jìn)行比較，而是把職工的績(jī)效情況與工作中的絕對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定每個(gè)職工的績(jī)效水平。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法有利于對(duì)不同部門的職工進(jìn)行比較，職工的績(jī)效是根據(jù)大量特殊的維度來進(jìn)行測(cè)量的，以便職工能獲取更有

9、益的反饋，而不僅僅是產(chǎn)生比較序列,圖示評(píng)價(jià)量表,圖示評(píng)價(jià)量表是一種廣泛使用的評(píng)估技術(shù)，評(píng)估者首先通過詳細(xì)的工作分析，確定幾種績(jī)效維度，這些績(jī)效維度構(gòu)成一個(gè)連續(xù)體，連續(xù)體由精確定義的等級(jí)點(diǎn)所構(gòu)成,圖示評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn),易于制定和使用。 包括的績(jī)效維度較多，職工的績(jī)效分?jǐn)?shù)可以進(jìn)行比較。 評(píng)估者樂于接受這種方法。 如果績(jī)效維度與等級(jí)劃分之間是相關(guān)的和明確的，那么這種方法就具有較高的信度和效度。 較少受過寬、過嚴(yán)、趨中和暈輪錯(cuò)誤的影響,混合標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)量,混合標(biāo)準(zhǔn)量表不必圖示評(píng)價(jià)量表更為有效。這種方法把每種績(jī)效維度分成低、中高三種水平,用于職工績(jī)效評(píng)估的混合標(biāo)準(zhǔn)量表,混合績(jī)效量表評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)點(diǎn),在混合標(biāo)準(zhǔn)量表的

10、評(píng)估中，由于績(jī)效維度的各種水平和評(píng)定等級(jí)是混在評(píng)估表中的，表中并沒有出現(xiàn)從最優(yōu)到最差績(jī)效的明顯排列，因而減少了評(píng)估中過寬、過嚴(yán)和暈輪效應(yīng)的誤差。此外采用這種方法也可發(fā)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估中的疏漏和不一致,加權(quán)核對(duì)列表,這種方法是給評(píng)估者提供一系列與工作有關(guān)的特征或行為項(xiàng)目，然后把所評(píng)估的職工的行為特征與這些項(xiàng)目進(jìn)行核對(duì)，看看兩者在哪些項(xiàng)目上是相符的。當(dāng)加權(quán)核對(duì)項(xiàng)目列表制定出來后，工作專家對(duì)每種行為的優(yōu)劣程度進(jìn)行評(píng)定，把評(píng)為優(yōu)秀的加權(quán)用于總體評(píng)估中，以決定職工的整個(gè)績(jī)效情況,領(lǐng)導(dǎo)工作的加權(quán)核對(duì)量表舉例,強(qiáng)迫選擇,這種方法是加權(quán)核對(duì)列表的一種變型，主要是為避免出現(xiàn)評(píng)價(jià)過寬的錯(cuò)誤而設(shè)計(jì)的。采用加權(quán)核對(duì)列表的方

11、法易產(chǎn)生評(píng)價(jià)過寬的偏差，評(píng)估者在對(duì)各條項(xiàng)目打時(shí)，如果掌握的標(biāo)準(zhǔn)過寬，就會(huì)使職工的行為看起來比實(shí)際情況更好一些。但是如果采用強(qiáng)制選擇的方法，選擇的項(xiàng)目是成對(duì)出現(xiàn)的，評(píng)估者必須判斷每一對(duì)中哪一個(gè)項(xiàng)目更與職工的行為特征相符。對(duì)評(píng)估者來說每一對(duì)中的兩個(gè)項(xiàng)目好與差的程度是大體相當(dāng)?shù)模渲兄挥幸粋€(gè)項(xiàng)目與職工的實(shí)際工作績(jī)效相符。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，只對(duì)工作績(jī)效具有重要意義的項(xiàng)目予以記分,舉例,例如：對(duì)大學(xué)教授的工作績(jī)效進(jìn)行強(qiáng)制選擇評(píng)估，其中有一對(duì)項(xiàng)目為：1、上課充滿自信；2、能使學(xué)生在課堂上保持興趣和注意,關(guān)鍵事件技術(shù),這種方法以工作中重要事件為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，評(píng)估者對(duì)每個(gè)職工的情況都作記錄，對(duì)特別有效和特別

12、無效的行為和績(jī)效事件進(jìn)行記載，以此收集對(duì)職務(wù)績(jī)效起關(guān)鍵作用、最能反映職務(wù)成功或失敗的、與職務(wù)有關(guān)的活動(dòng)和行為,操作過程,工作分析，確定工作中每種任務(wù)的主要職責(zé)是什么。 了解不同績(jī)效行為水平包含哪些行為表現(xiàn)。 將各種行為編制成具有等級(jí)的行為描述性量表,行為錨定量表法,這種評(píng)估以圖示評(píng)價(jià)量表為基礎(chǔ)，根據(jù)能代表績(jī)效水平的典型行為樣本，對(duì)其中某些等級(jí)點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的描述，這種方法是針對(duì)幾種重要的績(jī)效維度而制定的，要求評(píng)估者標(biāo)出最能代表職工績(jī)效的等級(jí)點(diǎn)，從而將關(guān)鍵性事件的描述與量化等級(jí)的方法統(tǒng)一起來,舉例,操作過程,第一、主管人員確定工作所包含的活動(dòng)類別或者績(jī)效指標(biāo)； 第二、主管人員為各種績(jī)效指標(biāo)撰寫一組關(guān)

13、鍵事件； 第三、由一組處于中間立場(chǎng)的管理人員為每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每個(gè)績(jī)效等級(jí)與關(guān)鍵事件的對(duì)應(yīng)關(guān)系； 第四、將每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為錨定法考核體系。 第五、將評(píng)價(jià)量表在某些單位中進(jìn)行初步測(cè)試，再作修訂,行為觀察量表,與下級(jí)溝通時(shí)的行為觀察量表,目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法,步驟,1.職工與單位領(lǐng)導(dǎo)碰頭，就某段時(shí)期內(nèi)要完成的目標(biāo)達(dá)成一致性意見，目標(biāo)應(yīng)該是可以量化的，且至少包括一個(gè)征得主管或領(lǐng)導(dǎo)同意的目標(biāo)。 2.在評(píng)估期間，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控，但是職工有權(quán)按照自己的意愿采取行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 3.最后，職工和單位領(lǐng)導(dǎo)再次碰頭，評(píng)價(jià)是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并共同決定新的目

14、標(biāo),目標(biāo)設(shè)置的四個(gè)步驟,目標(biāo)管理者了解本單位的工作任務(wù)。 由目標(biāo)管理者確定目標(biāo)管理的過程。 建立與單位組織機(jī)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)體系。 改革單位管理體系的各種價(jià)值觀念和薪酬制度,目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法實(shí)施建議,目標(biāo)確立的過程必須準(zhǔn)確而且嚴(yán)格。 找出并剖析各種目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難點(diǎn)。 目標(biāo)管理是個(gè)耗時(shí)、耗錢、耗力的工作，在實(shí)施時(shí)應(yīng)作好充分的思想準(zhǔn)備，并爭(zhēng)取各級(jí)部門的支持和責(zé)任分擔(dān)。 目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)是整個(gè)管理系統(tǒng)中的一環(huán)，應(yīng)該與人力資源的計(jì)劃、開發(fā)、激勵(lì)制度的建立結(jié)合起來。 找出績(jī)效和薪酬之間的關(guān)系及其相互的動(dòng)力因素。 目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估與績(jī)效反饋相聯(lián)系，每半年或至少每年要進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。 目標(biāo)管理是滾動(dòng)式

15、的過程，下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃的準(zhǔn)備工作應(yīng)在當(dāng)前的目標(biāo)實(shí)施未結(jié)束之前進(jìn)行，年度績(jī)效評(píng)估作為一個(gè)最后的變量列入預(yù)算之中,績(jī)效評(píng)估的實(shí)施,工作分析,在績(jī)效評(píng)估中，首先必須根據(jù)評(píng)估的目的，對(duì)被評(píng)估對(duì)象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被評(píng)估者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績(jī)效評(píng)估指標(biāo),指標(biāo)設(shè)計(jì),在工作分析的基礎(chǔ)上，初步確定對(duì)職工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)，依據(jù)績(jī)效評(píng)估的基本原理與原則對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)，然后運(yùn)用績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法，進(jìn)行指標(biāo)分析并加以修正，最后確定績(jī)效評(píng)估的

16、指標(biāo)體系,問卷法,這種方法是評(píng)估者將所要評(píng)估的績(jī)效內(nèi)容以問卷的方式表示出來、分發(fā)給有關(guān)人員填寫，以此收集、征求不同領(lǐng)導(dǎo)或職工意見的方法。問卷一般是在文獻(xiàn)查閱、訪談或關(guān)鍵性事件發(fā)的基礎(chǔ)上制定出來的，可分為結(jié)構(gòu)性問卷和非結(jié)構(gòu)性問卷兩種形式，結(jié)構(gòu)性問卷是將所有績(jī)效考核的指標(biāo)以陳述句的形式描述出來，采用五級(jí)或七級(jí)評(píng)分制，如必須考核、應(yīng)該考核、可以考核、不一定考核、不必考核等。根據(jù)問卷結(jié)果對(duì)各種評(píng)估內(nèi)容進(jìn)行等級(jí)排序，以此確定評(píng)估指標(biāo),個(gè)案法,即通過選取若干個(gè)具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型績(jī)效特征進(jìn)行研究來確定績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系,訪談法,即走訪有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職工，通過面對(duì)面的交談和實(shí)地考察，以收集材料

17、，并對(duì)所收集的材料進(jìn)行歸納總結(jié)，來了解職工的各種情況以此確定績(jī)效考核的指標(biāo),多元分析法,在資料收集的基礎(chǔ)上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標(biāo)中，找出關(guān)鍵性的指標(biāo)以及各種崗位人員績(jī)效情況的基本結(jié)構(gòu)，以此作為績(jī)效評(píng)估的指標(biāo),評(píng)估者的選擇,自我評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn)：職工自評(píng)，往往會(huì)激發(fā)職工的工作動(dòng)力，并積極參與到評(píng)估過程中。職工在自評(píng)中，犯暈輪錯(cuò)誤的可能性較小，但是卻更容易犯過寬的錯(cuò)誤。如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬有機(jī)會(huì)聚在一起評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，自評(píng)就可以成為目標(biāo)管理過程的一部分。與對(duì)職工的管理決策相比，自評(píng)能為職工的發(fā)展提供更多的信息，也可作為管理評(píng)估的一種重要的信息來源。職工的自評(píng)也可以提供很多被領(lǐng)導(dǎo)

18、所忽視的信息，管理部門也可把職工提供的信息歸入到對(duì)職工的績(jī)效評(píng)估中,自我評(píng)價(jià)要注意,要對(duì)員工正確的自我評(píng)價(jià)進(jìn)行激勵(lì)； 要告訴員工評(píng)價(jià)的結(jié)果要和其他評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較； 讓員工按照一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)（如平均以上、平均、平均以下）來進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是讓其按照一些絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)（如優(yōu)秀、差）來進(jìn)行評(píng)價(jià)； 對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋； 對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果保密，直到自我評(píng)價(jià)的偏差得到糾正,同事評(píng)價(jià),同事的評(píng)估往往是較穩(wěn)定的，能涉及到更多的績(jī)效維度，而且易于把職工的努力程度與其工作業(yè)績(jī)區(qū)別開來，使評(píng)估更多地集中于對(duì)職工的工作能力作出評(píng)價(jià)。由于同事之間接觸多，溝通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事評(píng)價(jià)可以對(duì)主管評(píng)價(jià)起到很好的補(bǔ)

19、充作用,三種評(píng)價(jià)技術(shù),按照管理學(xué)家凱恩和勞勒在1972年的研究，同事績(jī)效考評(píng)具體可以按照三種評(píng)價(jià)技術(shù)進(jìn)行： 第一種十同事提名，即一組內(nèi)每一個(gè)成員為本組內(nèi)一定數(shù)量的績(jī)效優(yōu)秀者提名； 第二種是同事評(píng)定，即小組內(nèi)每一成員按照績(jī)效評(píng)定量表的各個(gè)維度，對(duì)其同事的績(jī)效進(jìn)行評(píng)定； 第三種是同事等級(jí)排列，即小組內(nèi)每一成員為本組成員按照績(jī)效的各個(gè)維度，以從優(yōu)到劣的順序進(jìn)行等級(jí)排列,下屬評(píng)價(jià),顧客評(píng)價(jià),360度評(píng)價(jià),即同時(shí)利用許多績(jī)效反饋資源來對(duì)職工的績(jī)效作出評(píng)估，例如，同時(shí)讓下屬、同事、領(lǐng)導(dǎo)和員工自己對(duì)自己的績(jī)效情況作出評(píng)價(jià),計(jì)算機(jī)評(píng)價(jià),評(píng)估者的培訓(xùn),培訓(xùn)目的,1.統(tǒng)一調(diào)整評(píng)估人員相互之間的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)； 2.明確

20、評(píng)估規(guī)則； 3.加深對(duì)評(píng)估要素的理解； 4.弄清在評(píng)估種容易犯的錯(cuò)誤，并做好防止錯(cuò)誤的思想準(zhǔn)備； 5.加深對(duì)評(píng)估方法的理解； 6.加深對(duì)本公司績(jī)效評(píng)估體系及目的的理解,績(jī)效評(píng)估紀(jì)律與道德的培訓(xùn),由于員工績(jī)效評(píng)估帶有一定的政策性、群眾性和復(fù)雜性，就要求每個(gè)績(jī)效評(píng)估者嚴(yán)格遵守評(píng)估的規(guī)章制度和組織紀(jì)律。包括組織觀念教育、適當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)和人事法規(guī)的培訓(xùn)，以增強(qiáng)員工的科學(xué)管理和法制觀念，嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)估規(guī)程辦事，不得將績(jī)效考評(píng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部討論的情況隨意向外泄露。 同時(shí)，還要注意績(jī)效評(píng)估人員道德素養(yǎng)的培訓(xùn)。它將在完成績(jī)效考評(píng)活動(dòng)中起著保證作用,評(píng)估錯(cuò)誤的培訓(xùn),針對(duì)評(píng)估中易出現(xiàn)過寬、過嚴(yán)、趨中、暈輪、首因效應(yīng)、從眾心理、刻板印象等錯(cuò)誤，對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)，給評(píng)估者分析相關(guān)的案例，并對(duì)如何防止該類錯(cuò)誤提出建議,考評(píng)技能的培訓(xùn),績(jī)效評(píng)估計(jì)劃的執(zhí)行,爭(zhēng)取各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門的配合 確定評(píng)估的時(shí)間周期 安排任務(wù),做好宣傳 發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整,績(jī)效評(píng)估中的常見問題,績(jī)效考評(píng)中的常見問題,缺乏明確的工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強(qiáng) 工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí) 工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差 考核者的失誤 反饋不良 消極地進(jìn)行溝通 工作績(jī)效考核的數(shù)據(jù)使用有誤,如何保證考評(píng)公正,設(shè)立上訴系統(tǒng),員工同直接主管討論不滿問