組織變革與組織文化課件

1、第十章,組織變革與組織文化,1,組織變革與組織文化,主要內(nèi)容,1、組織變革的一般規(guī)律 2、管理組織變革 3、組織文化及其發(fā)展,2,組織變革與組織文化,案例:東原公司的組織問(wèn)題,東原公司是一家新興企業(yè)。六年前以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)起家，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有幾個(gè)人，資產(chǎn)1500萬(wàn)元。如今已形成以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，集娛樂(lè)、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)的多角化經(jīng)營(yíng)的格局，已擁有1300多名員工，5.8億元的資產(chǎn)。 隨著公司的不斷發(fā)展，人員開(kāi)始膨脹，部門(mén)設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個(gè)分公司及一個(gè)娛樂(lè)中心，娛樂(lè)中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑水等項(xiàng)目。另外，總公司所屬的房屋開(kāi)發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司

2、又都自成體系。管理層次不斷增加：總公司有三級(jí)，各分公司又各有三級(jí)以上的管理層，最突出的是,3,組織變革與組織文化,娛樂(lè)中心的管理層次多達(dá)七級(jí)。職能部門(mén)重疊設(shè)置，管理混亂。事實(shí)表明，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了，需要進(jìn)行組織變革。 但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能會(huì)引起阻力。東原公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn)。 請(qǐng)回答： （1）產(chǎn)生目前問(wèn)題的最重要原因是什么？該公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是什么？ （2）假設(shè)你是該公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)采取哪些措施解決目前問(wèn)題,4,組織變革與組織文化,1 組織變革的一般規(guī)律,一、組織變革的動(dòng)因 1、外部環(huán)境因素 整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化 科技進(jìn)步的影響 資源變化的

3、影響 競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變,5,組織變革與組織文化,一、組織變革的動(dòng)因,2、內(nèi)部環(huán)境因素 組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求 保障信息暢通的要求 克服組織低效率的要求 快速?zèng)Q策的要求 提高組織整體管理水平的要求 3、推動(dòng)組織變革者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì),6,組織變革與組織文化,二、 組織變革的類型,按照組織變革的不同側(cè)重，將其分為以下四種類型： 1、戰(zhàn)略性變革 2、結(jié)構(gòu)性變革 3、主導(dǎo)性變革 4、人為中心的變革,7,組織變革與組織文化,三、組織變革的目標(biāo),組織更具環(huán)境適應(yīng)性、 使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性,8,組織變革與組織文化,四、組織變革的內(nèi)容,對(duì)人的變革 對(duì)機(jī)構(gòu)的變革 對(duì)技術(shù)和任務(wù)的變革,

4、9,組織變革與組織文化,結(jié) 構(gòu),復(fù)雜性、正規(guī)化、 集權(quán)化、植物設(shè)計(jì),技 術(shù),工作過(guò)程、 方法和設(shè)備,人 員,工作態(tài)度、期望、 任職和行為,10,組織變革與組織文化,案例:溫特圖書(shū)公司的組織改組,溫特圖書(shū)公司原是美國(guó)一家地方性的圖書(shū)公司。近10年來(lái)，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書(shū)店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書(shū)公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營(yíng)一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營(yíng)圖書(shū)。每個(gè)分店的年銷售量為26萬(wàn)美元，純盈利達(dá)2萬(wàn)美元。但是近3年來(lái)，公司的利潤(rùn)開(kāi)始下降,11,組織變革與組織文化,2

5、個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書(shū)公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。 蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來(lái)說(shuō)，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題,12,組織變革與組織文化,一位副總經(jīng)理說(shuō)道：我同意你改組的意見(jiàn)。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，

6、而不是有名無(wú)實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。 另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言：你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問(wèn)題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過(guò)資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了,13,組織變革與組織文化,你們兩位該不是忘記我們了吧?一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)：如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，

7、那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門(mén)，要管理好這么多的分店是不可能的。 我們并不是要讓你們失業(yè)。蘇珊插話說(shuō)：我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門(mén)的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高。 思考題： 1有哪些因素促使該圖書(shū)公司要進(jìn)行組織改革? 2你認(rèn)為該圖書(shū)公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣,14,組織變革與組織文化,2 管理組織變革,一、組織變革的程序 組織變革的過(guò)程：解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段 組織變革的程序： （1）通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 （2）分析變革因素，制定改革方案

8、 （3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃 （4）評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋,15,組織變革與組織文化,二、組織變革的阻力及其管理,1、組織變革的阻力 個(gè)人阻力：利益上的、心理上的 團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響 2、消除組織變革阻力的策略 客觀分析變革推力和阻力的強(qiáng)弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段 教育與溝通 參與 促進(jìn)與支持 談判 操縱與合作 強(qiáng)制,16,組織變革與組織文化,三. 組織變革的壓力及其管理,1、組織變革的壓力： 壓力的定義：心理負(fù)擔(dān) 壓力的起因：組織因素、個(gè)人因素 壓力的特征：生理上的、心理上的、行為上的 壓力的釋解,17,組織變革與組織文化,三. 組織變革的壓

9、力及其管理,2、消除組織變革壓力的策略 變壓力為動(dòng)力； 引導(dǎo)壓力，減小動(dòng)力； 多想成功的事，天天都有好心情,18,組織變革與組織文化,四、組織沖突及其管理,1、組織沖突的影響 競(jìng)爭(zhēng)勝利與失敗對(duì)組織的影響、建設(shè)性沖突與破壞性沖突 2、組織沖突的類型 正式組織與非正式組織之間的沖突、直線與參謀之間的沖突、委員會(huì)成員之間的沖突 3、組織沖突的避免,19,組織變革與組織文化,3 組織文化及其發(fā)展,一、組織文化的概念及其特征 1、組織文化的基本概念 組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和,20,組織變革與組織文化

10、,每個(gè)企業(yè)（組織）都有一種文化。不管組織力量是強(qiáng)或弱，文化在整個(gè)組織中都有深刻影響，它實(shí)際上影響著企業(yè)每一件事情：從某個(gè)人提升到采用什么樣的決策，以至職工的穿著和他們所喜愛(ài)的活動(dòng)。” 迪爾與肯尼迪,21,組織變革與組織文化,惠普的企業(yè)文化,惠普文化最被人稱道的是它人性善的文化假設(shè)，對(duì)個(gè)人的尊重與信任可以說(shuō)是整個(gè)惠普文化的核心，它經(jīng)常被詮釋為：“只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С?，他們?cè)敢馀ぷ?，就一定?huì)做得很好?！?惠普創(chuàng)建人之一的比爾休利特曾說(shuō)：“這是由一種信念衍生出來(lái)的政策和行動(dòng)，這種信念是：相信任何人都愿努力工作，并能創(chuàng)造性地工作，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功?！币虼耍龅健跋嘈?/p>

11、與尊重員工”，惠普公司就提倡永遠(yuǎn)沒(méi)有打卡和考勤制度；要相信員工，所以惠普很多工具箱，值錢的地方都沒(méi)有鎖，即使你拿回家用，也沒(méi)人譴責(zé)你；要,22,組織變革與組織文化,相信員工，所以員工晚來(lái)和早走只要不影響工作，它會(huì)給你這個(gè)自由，這是出于對(duì)員工的尊重，啟發(fā)他的善心。此外還有門(mén)戶開(kāi)放政策、彈性工作時(shí)間等等?？梢哉f(shuō)，只要是人性需要，惠普好像都可以考慮采用，正如惠普一位在硅谷生長(zhǎng)的員工說(shuō)：“你總是希望為惠普工作，你聽(tīng)到的都是好事?！蹦沁@樣的文化是不是就是惠普真實(shí)文化的全部呢？ 其實(shí)這只是惠普文化的一面，“以人為善”是文化的正面，我將它稱為夢(mèng)想性文化，而惠普同樣也有“以人為惡”的一面，就是功利性文化,23

12、,組織變革與組織文化,在惠普，實(shí)施彈性工作制，上班你去那里可以不過(guò)多管制，但在每年的績(jī)效考核時(shí)績(jī)效卻是衡量人才的最重要標(biāo)準(zhǔn)。例如在2001年底惠普進(jìn)行末位淘汰時(shí)，當(dāng)時(shí)有一個(gè)員工提出了反對(duì)意見(jiàn)：“我雖然兩次都是1分，但我來(lái)公司3年，這3年中換了5個(gè)老板！每個(gè)老板都有不同的想法，每個(gè)想法都沒(méi)做完，我哪兒來(lái)的業(yè)績(jī)？這個(gè)后果是不是都該由我承擔(dān)？公司是不是也該反思？”雖然這個(gè)員工提出異議，但結(jié)果卻無(wú)法改變，因?yàn)槲幕且我詷I(yè)績(jī)?yōu)榭己四繕?biāo)的人才標(biāo)準(zhǔn)的。這并沒(méi)有什么奇怪，企業(yè)文化是在“企業(yè)”前面加上“文化”才能夠稱為企業(yè)文化，所以它首先是企業(yè)的文化，也就是說(shuō)它應(yīng)該滿足企業(yè)的屬性之后才可以存在,24,組織變

13、革與組織文化,一、組織文化的概念及其特征,2、組織文化的主要特征 （1）超個(gè)體的獨(dú)特性 （2）相對(duì)穩(wěn)定性 （3）融合繼承性 （4）發(fā)展性,25,組織變革與組織文化,組織文化特征的另一種表述： A、組織文化核心是組織價(jià)值觀： B、組織文化中心是以人為主體的人本文化： C、組織文化管理方式是以軟性管理為主： D、組織文化重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力,26,組織變革與組織文化,二、組織文化的結(jié)構(gòu),1、潛層次的精神 2、表層的制度系統(tǒng) 3、顯現(xiàn)層的組織文化載體,27,組織變革與組織文化,海信的企業(yè)文化,經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，海信從一個(gè)十幾個(gè)人的手工作坊，“蝶變”為一個(gè)以“3C”產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的大型電子信息企業(yè)集

14、團(tuán)。去年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入161億元，利稅5.96億元，凈資產(chǎn)達(dá)到25.6億元。與此相伴，被凝練為“敬人為先、創(chuàng)新為魂、質(zhì)量是根、情感管理”的海信企業(yè)文化也日漸明晰、豐厚,28,組織變革與組織文化,對(duì)人的尊重，是海信企業(yè)文化的核心訴求。作為企業(yè)最寶貴的資源，海信為每一個(gè)個(gè)體的成長(zhǎng)搭建了良好的平臺(tái)。每年投資1000萬(wàn)元，用于海信學(xué)院教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)；定期舉辦各種論壇、培訓(xùn)；用項(xiàng)目承包制，釋放人的潛能；靠良好的激勵(lì)機(jī)制，建立完善的評(píng)價(jià)體系這一系列的“敬人”之舉，營(yíng)造出的是一種寶貴的文化氛圍，使每一個(gè)海信員工，在工作中感受到的不再是“榨干的焦慮”，而是“成長(zhǎng)的喜悅”。在這片文化的土壤上，一批優(yōu)秀的人才同海

15、信一起“共同成長(zhǎng)”，使得海信在面對(duì)未來(lái)時(shí)底氣十足,29,組織變革與組織文化,創(chuàng)新，是海信企業(yè)文化中一面耀眼的旗幟。文化上對(duì)創(chuàng)新的執(zhí)著與張揚(yáng)，直接塑造了海信的市場(chǎng)形象一個(gè)走出了國(guó)內(nèi)家電業(yè)“疏于內(nèi)功、酣戰(zhàn)價(jià)格”的怪圈，追求技術(shù)創(chuàng)新的“技術(shù)流”企業(yè)。而這種對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)，也使海信在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化時(shí)顯得從容而自信。在許多家電企業(yè)因循守舊，徘徊在歧路之時(shí)，崇尚創(chuàng)新的海信，早已憑借內(nèi)部積蓄的充沛的創(chuàng)新之力，完成了漂亮的“轉(zhuǎn)身”，在互動(dòng)電視、智能變頻、CDMA手機(jī)等領(lǐng)域拓展出了一方全新的天地,30,組織變革與組織文化,質(zhì)量，是海信文化中不容突破的底線。周厚健關(guān)于質(zhì)量有精辟總結(jié)質(zhì)量不能使企業(yè)一榮俱榮，卻可以使企

16、業(yè)一損俱損。“用戶是質(zhì)量的惟一裁判”早已深化到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的每一個(gè)流程。質(zhì)量意識(shí)也已經(jīng)成為海信員工工作中一根繃得最緊的弦。 和工業(yè)時(shí)代特有的“冰冷感”不同，海信在企業(yè)文化中倡導(dǎo)一種人和人之間的情感關(guān)懷。聽(tīng)海信員工講述在海信的經(jīng)歷，其間總能體現(xiàn)出一種人與人之間的溫情?！霸诤Ｐ啪拖裆钤谝粋€(gè)大家庭一樣，讓人感覺(jué)溫暖?！痹S多員工這樣說(shuō)。而據(jù)說(shuō)正是企業(yè)文化中這種濃厚的人情味，讓很多人對(duì)海信不忍割舍，放棄了許多高報(bào)酬的“另謀高就”的機(jī)會(huì),31,組織變革與組織文化,三、組織文化的基本要素（內(nèi)容,1、組織精神：指經(jīng)過(guò)精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。 2、組織價(jià)值觀：組織評(píng)

17、判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。具有調(diào)節(jié)性、評(píng)判性和驅(qū)動(dòng)性。 3、組織形象：社會(huì)公眾和組織成員對(duì)組織、組織行為與各種活動(dòng)成果的主體印象和總體評(píng)價(jià)。體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度,32,組織變革與組織文化,四、 組織文化的功能,1整合功能 2適應(yīng)功能 3導(dǎo)向功能 4發(fā)展功能 自我內(nèi)聚功能 自我改造功能 自我調(diào)控功能 自我完善功能 自我延續(xù)功能,33,組織變革與組織文化,五、 組織文化的塑造途徑,1、選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 2、強(qiáng)化員工認(rèn)同 3、提煉定格 4、鞏固落實(shí) 5、豐富發(fā)展,34,組織變革與組織文化,海爾文化,海爾理念海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。 海爾精神敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越。 海爾作風(fēng)迅速反應(yīng)，

18、馬上行動(dòng)。 海爾管理模式日事日畢，日清日高。 海爾人才觀念人人是人才，賽馬不相馬。 海爾用工制度三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 海爾市場(chǎng)觀念“市場(chǎng)惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變；”“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)；” “賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品；”“否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)。,35,組織變革與組織文化,海爾名牌戰(zhàn)略要么不干，要干就要爭(zhēng)第一；國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌。 海爾質(zhì)量觀念一高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的。 海爾售后服務(wù)理念用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。 海爾資本運(yùn)營(yíng)理念東方亮了再亮西方。 海爾國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略先難后易。 海爾發(fā)展方向創(chuàng)中國(guó)的世界名牌,36,組織變革與組織文化,日、美企業(yè)文化比較,37,組織變革與組織文化,38,組織變革與組織文化,中日企業(yè)文化比較,39,組織變革與組織文化,40,組織變革與組織文化,P&G公司（1837年創(chuàng)立）企業(yè)文化,1）樹(shù)立以顧客為重的價(jià)值觀念 （2）滿足顧客需求，不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)觀念 （3）重視傳播，用標(biāo)識(shí)符號(hào)傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念 (4）重視道德行為，提供員工利益，強(qiáng)化員工責(zé)任感 （5）忠誠(chéng)于公司事業(yè)的管理風(fēng)格,41,組織變革與組織文化,復(fù)習(xí)題 為什么說(shuō)管理變革是每一位管理者工作的一個(gè)有機(jī)組成部分？ 有那些內(nèi)部和外部的力量對(duì)組織提出變革的需要？ 誰(shuí)是變革的推動(dòng)者？ 為什么像通用電氣這樣的企業(yè)，可能比其他小型軟件企業(yè)更不容易實(shí)現(xiàn)其組織文