降低施工成本的論文

1、摘要摘要：隨著國內承包市場競爭的日益激烈和工程項目利潤的日益降低，成本管理也就日益重要，加強成本管理已成為貫穿承包工程管理全過程的主線。所以詳細分析和研究如何全面加強成本管理有其深遠的實際意義，同時會給建筑施工企業(yè)帶來巨大的社會與經濟效益。關鍵詞：成本管理、成本核算、控制、措施、經濟效益。目錄第一章 工程成本的預測- 1 -1.1 項目成本計劃的意義和必要性- 1 -1.3 工程項目成本預測的對象- 2 -1.4 工程項目成本的風險- 3 -1.5 成本最低化原則- 3 -1.6 全面成本控制原則- 3 -1.7 動態(tài)控制原則- 4 -1.8 責、權、利相結合的原則- 4 -1.9 項目成本控

2、制措施- 4 -1.11 技術措施- 5 -第二章 工程成本的控制- 5 -2.1 建筑成本控制的目標- 5 -2.2 施工工程項目成本控制的內容- 6 -2.3 以施工預算控制人力資源和物資資源的消耗- 7-2.4 降低工程采購成本- 7 -2.5項目成本控制措施- 8 -2.5.1 組織措施。- 8-2.5.2 技術措施- 8-2.5.3 經濟措施- 9-第三章 控制工程成本的措施- 10 -3.1 事前計劃準備- 10-3.1.1 擬定可行的施工方案。- 10 -3.1.2 簽訂合理的分包合同- 10-3.1.3 做好項目成本計劃- 11 -3.2 事中實施控制- 11 -3.2.1 降

3、低材料成本- 11-3.2.2 節(jié)約現場管理費- 12-3.3 本工程中可采用的降低工程生產成本措施- 13 -第四章 工程管理在成本分析- 15 -4.1 項目成本管理在建筑工程中的特點- 16 -4.2 影響建筑工程項目部成本的因素- 16 -4.2.1 施工成本控制體系是否有效運轉- 16 -4.2.2 施工組織設計編制是否科學、合理- 16-4.3 安全、質量的控制- 16 -4.4 項目變更索賠工作- 16-4.5 施工外的因素- 17 -4.6加強項目成本管理的措施- 17 -第五章 工程成本的分析- 18 -5.1 工程成本分析- 18 -5.1.1 成本分析方法- 18 -5.

4、1.2 因素分析法- 19 -5.2 成本問題- 21 -5.2.4 成本存在的一些問題- 21 -5.2.5 工期與成本之間的關系- 21 -5.2.6 全程、全面成本管理與控制的原則- 22 -5.3 戰(zhàn)略成本管理原則- 23 -5.3.1 價值鏈管理- 23-5.3.2 戰(zhàn)略管理- 24 -5.3.3 作業(yè)管理- 24 -第六章 結論- 24-畢業(yè)論文聲明- 26 -致謝- 27 -參考文獻- 28 -第一章 工程成本的預測當前我國的市場經濟體制已經逐步建立起來并且正在迅速發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭,而且市場競爭的全球化對建設施工企業(yè)的管理水平提出了更高、更新的要求,企業(yè)能否

5、在市場競爭中立于不敗之地,關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。要想達到以上的目的,就必須從成本、質量、進度三方面加強管理從而實現企業(yè)成本最低、效益最好、最后贏得市場。所以項目管理的水平與能力已經成為衡量現代施工企業(yè)核心競爭關鍵因素,項目管理的成敗將直接決定了企業(yè)的命運。而成本控制又是項目管理水平與能力的直接體現。1.1 項目成本計劃的意義和必要性成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。施工工程成本預算控制的意義：施工企業(yè)在激烈的市場競爭下，要想生存或謀求發(fā)展，除了擁有

6、先進技術水平、雄厚資本之外，工程成本預算控制將起到越來越重要的作用。工程成本預算控制的直接結果是降低目標成本，增加目標利潤。提升企業(yè)價值，增強核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)、和諧、健康發(fā)展。目前，我國施工企業(yè)業(yè)務的承攬，均是通過招投標的方式獲得，然而“合理最低標價中標”又是國內發(fā)包方普遍采取的方式。低報價已經成了企業(yè)競爭的必然趨勢，建筑市場已經進入了“微利時代”，施工企業(yè)之間的相互競爭變得更加殘酷。施工企業(yè)經營之間的競爭，說到底就是價格的競爭，在“無標底中標”的過程中，誰的標價最低，誰就會中標。然而施工企業(yè)的每次降價都是建立在成本降低的基礎之上的，成本降低額的底線必須建立在工程成本預算控制有效性范

7、圍之內。1.2 工程成本預測的必要性工程造價的確定與控制貫穿于項目建設全過程,但決策階段各項技術經濟決策,對該項目的工程造價有重大影響,特別是建設標準水平的確定、建設地點的選擇、工藝的評選、設備的選用等,直接關系到工程造價的高低。據有關資料統計,在項目建設各大階段中,投資決策階段影響工程造價的程度最高,即達到80%90%。決策階段項目決策的內容是決定工程造價的基礎,直接影響著決策階段之后的各個建設階段工程造價的控制是否科學、合理。在建設項目投資決策階段,項目的各項技術經濟決策,對建設工程造價以及項目建成投產后的經濟效益,有著決定性的影響,是建設工程造價控制的重要階段。作為工程造價管理人員在決策

8、階段應編制可行性研究報告,并對擬建項目進行經濟評價,選擇技術上可行的建設方案,并在優(yōu)化建設方案的基礎上,編制高質量的項目投資估算,使其在項目建設中真正起到控制項目總投資的作用。1.3 工程項目成本預測的對象工程項目成本預測的對象要根據需要進行選擇。成本預測對象按經營管理的不同需要分為以下幾類：（1）按工程內容分為單項工程預測、單位工程預測和投標、承包工程預測。（2）按工程實物性質分為混凝土工程預測、砌磚工程預測、鋼筋工程預測、模板工程預測、塊料裝飾工程預測等。實物量預測是項目經理部常用的預測對象。（3）按成本習性分為固定費用預測和變動費用預測。（4）按成本項目分為人工費預測、材料費預測和機械使

9、用費預測、現場管理費預測。成本預測對象確定后，要按預測對象的成本內容進行預測。成本預測內容包括：（1）工程項目總成本預測?？偝杀绢A測，是以選定的對象，根據計劃施工產值的預算成本，降低成本的各種技術經濟因素，預測成本降低額，確保目標成本，作為成本設計的依據。（2）成本項目預測。成本項目預測是以成本項目為內容，包括人工費、材料費、機械費、其他直接費和現場管理費及分包工程費，逐項進行預測的（3）管理費預測。管理費預測是以現行規(guī)定的管理費明細項目為內容，逐項行預測的。 1.4 工程項目成本的風險項目成本控制原則建筑施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心,在施工階段搞好成本

10、控制,達到增收節(jié)支的目的是項目經營活動中更為重要的環(huán)節(jié),以便在企業(yè)的生產經營中起指導作用。施工項目成本控制原則是企業(yè)的成本管理的基礎和核心,施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制是應遵循一些基本原則。 1.5 成本最低化原則施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F實；另一方面要從實際出發(fā),制定通過主管努力可能達到合理的最低成本水平。 1.6 全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“

11、三全”管理。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。 1.7 動態(tài)控制原則施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態(tài)控制:因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制做好準備。 1.8 責、權、利相結合的原則在項目施工過程中,項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權力。同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相

12、結合的成本控制,才能收到預期的效果。 1.9 項目成本控制措施降低施工項目成本的途徑,應該是既開源又節(jié)流,或者說既增收又節(jié)支。項目經理部是項目成本控制中心,要以投標報價為依據,制定項目成本控制目標,各部門和各班組通力合作,形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優(yōu)化、物資采購、經濟優(yōu)化、勞動力配備經濟優(yōu)化的項目成本控制體系。1.10 組織措施項目經理是項目成本管理的第一責任人,全面組織項目部的成本管理工作,應及時掌握和分析盈虧狀況例,并迅速采取有效措施:工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門,應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術,以降低工程成本;經營部主管合同實施和個同

13、管理工作,負責工程進度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題,經濟部應注重加強合同預算管理,增創(chuàng)工程預算收入;財務部主管工程項目的財務工作,應隨時分析項目的財務收支情況,合理調度資金。 1.11 技術措施制訂先進的、經濟合理的施工方案,以達到縮短工期,提高質量,降低成本的目的。施工方案包括四大內容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。在施工過程中努力尋求各種降低消耗,提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施,嚴把質量關,杜絕返工現象,縮短驗收時間,節(jié)省費用開支。第二章 工程成本的控制2.1 建筑成本控制的目標建筑項目成

14、本控制是指項目在施工過程中，對影響建筑項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并分析，消除施工中的損失浪費現象，發(fā)現和總結經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制，分為以成本形成過程為對象、以工程項目的職能部門和施工人員為對象、以分部分項工程為對象三個方面。成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標關。要提前測算成本，堅持低價標不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準備階段。要堅持專家治理的方針，制定優(yōu)秀

15、的施工組織方案。要閱讀、審核好標書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段。根據施工預算、各種消耗定額費用開支標準和已確定的成本計劃和成本控制措施，對實際發(fā)生的成本費用進行控制。要堅持以技術為先導，合理安排工序，保持均衡生產。四是做好竣工交付使用及保修期階段的成本控制。應對竣工驗收費用和保修費用進行分解，列出支出、回收計劃，使成本從始至終得到控制。以工程項目的職能部門和施工人員對象主要包括：項目部各部門、施工隊、班組作為成本控制對象，既要接受項目經理和上級相關部門的指導、監(jiān)督、檢查和考評，也應對自己承擔的責任成本進行自我控制。以分部分項工程為對象主要包括：一個區(qū)段、整個工程的若干個構造物。工

16、程項目可分為許多分部分項工程，其項目成本也分布于每一個分部分項工程中，每一個分部分項工程成本控制的好壞均會對整個項目成本產生影響，為此，應以分部分項工程作為項目成本控制對象，根據項目管理的技術素質和技術組織措施，編制施工預算，作為對分部分項工程成本控制的依據。2.2 施工工程項目成本控制的內容施工工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術、方法比較、經濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內。1、運用目標管理控

17、制工程成本目標，成本是按單位工程施工圖測算，并根據預期目標確定的，工程利潤按公式：利潤=工程造價目標成本稅金。在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標進行公開招標，用合同方式代替行政命令。2、在縱向上實行四級承包，項目經理按核定利潤（中標利潤）與公司施工部門簽訂包工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同；各工長將承包指標，以施工任務書形式落實到施工隊（班）組；各施工隊（班）組以定額工日為依據，對施工小組（人員）逐日下達施工任務。3、在橫向上，項目經理以公司法人委托代理人的身份與公司內、外部生產、施工、經營單位簽訂構件預制件、配件加工、材料采購、外包工程等經濟合同，用經濟和法律手段規(guī)

18、范項目經理部與相關單位的責任，緊緊圍繞實現項目成本目標開展管理工作。加強基礎管理確保成本目標的實現加強基礎管理，應從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施。4、要有明確的組織結構，有專人負責和明確管理職能分工；技術上要對多種施工方案進行選擇；經濟上要對成本進行動態(tài)管理，嚴格審核各項費用支出，采取對節(jié)約成本的獎勵措施等；合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發(fā)文等。2.3 以施工預算控制人力資源和物資資源的消耗在施工過程中，建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制，節(jié)約成本應每一處抓起小到辦公用品、用水、用電，大到人工及材料費用。隨時把握動態(tài)發(fā)展，有獎有罰不留地，對成本管理

19、的各個環(huán)節(jié)都應受控管理。2.4 降低工程采購成本項目的采購環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，采購環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部環(huán)境，包括國家宏觀經濟政策的變化，財政金融政策的調整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，戰(zhàn)爭、罷工等政局動蕩，市場季節(jié)性的變化等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購環(huán)境的，科學組織物資供應，有效降低采購成本。具體做法如下：（1）在買方市場，利用供應商

20、(多為生產商)之間激烈競爭，組織供應。這種供應方式的特點是貨源充足、穩(wěn)定，價格理想，貨款可延后支付，服務良好，相當比例的物資可直達施工現場。2000年之后的孟加拉國水泥市場就是買方市場，彈丸小國有日本太平洋、韓國現代、香港七環(huán)、墨西哥、當地的老虎等知名品牌和其它品牌的水泥廠，供應屬這種情況。（2）利用外匯和匯率壓低采購價格。海外項目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發(fā)達國家的貨幣堅挺，可與供應商簽訂用當地貨幣定價、用美元結算的采購合同，以交付物資當天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當地貨幣的不斷貶值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應商可

21、拿到外匯營業(yè)收入的國家退稅，這種合作可以持續(xù)一段時間，但受國家退稅政策的制約。近年來，在緬甸、孟加拉這種供應方式取得較為理想的效果。（3）季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源、價格的市場乖離。市場季節(jié)性乖離有以下兩方面的情況：一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季(如:冬季施工淡季和雨季施工淡季)，材料價格普遍下降；二、材料生產、運輸受氣候和氣候衍生因素影響，材料價格背離正常水平。因此，季節(jié)性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價格下降，適當備料(如執(zhí)行菲迪克合同,有材料預付款條款,則可充分備料)，做到淡季不淡，一樣可以報出預算，加快資金回收；二、規(guī)避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產

22、、運輸，而形成的貨源緊缺、價格上漲。如：在雨季，東南亞低地國家的露天磚廠有6個月的停產期；水泥廠亦相應停產。而水運則進入黃金季節(jié)，適宜沙石料的備料。2.5項目成本控制措施降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。2.5.1 組織措施。（1）人工費的控制。（2）材料費的控制，對材料費的控制主要通過控制消耗量和進場價來進行的。（3）材料消耗量的控制。（4）材料領用控制。通過實行限額領料制度來控制。這里有兩道控制程序：一

23、是施工員給班組簽發(fā)領料單的控制；二是材料發(fā)放對施工員簽發(fā)的領料單的控制。超計劃領料必須查明原因，經項目經理或其授權人認可后方可發(fā)料。（5）材料計量的控制（6）工序施工質量控制工程施工前道工序的施工質量往往影響下道工序的材料消耗量。（7）材料進場的控制（8）施工機械使用費的控制2.5.2 技術措施（1）制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。 （2）在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。（3

24、）嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。2.5.3 經濟措施 （1）人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。（2）材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。（3）機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從

25、而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。（4）間接費及其它直接費控制。&127;主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次。綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。第三章 控制工程成本的措施隨著國家投資結構的調整，全國建筑市場競爭愈演愈激烈，全行業(yè)進入了微利時代。因此，要想立足于建筑行業(yè)，關鍵在于如何把成本降低到最滿意的程度。筆者認為，降低工程成本關

26、鍵在于搞好事前計劃，事中控制，事后分析。3.1 事前計劃準備在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。3.1.1 擬定可行的施工方案。施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可

27、行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。3.1.2 簽訂合理的分包合同分包合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控

28、制支出的目的。3.1.3 做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。3.2 事中實施控制在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括對生產資料費的控制，人工消耗的控制和現場管理費用等內容。3.2.1 降低材料

29、成本（1）推行三級收料及限額領料在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔，從施工作業(yè)隊結算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。推行限額發(fā)料，首先要合

30、理確定應發(fā)數量，這種數量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據?？傊?，要經過雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發(fā)數量及實發(fā)數量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制了收發(fā)料中的缺斤短兩的現象，而且使材料得到更合理有效

31、的利用。（2）組織材料合理進出場一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工

32、程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。3.2.2 節(jié)約現場管理費施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，此兩項費用的收益是根據項目施工任務而核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。建筑工程生產工期長，少則幾個月，多者一、兩年，其臨時設施的支出是一個不小的數字，一般來說應本著經濟適用的原則布置，同時應該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉使用的成品或半成品。對于現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而

33、不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是建立QC小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。3.3 本工程中可采用的降低工程生產成本措施（1）加強工程項目的成本管理，編制工程成本控制計劃，增收節(jié)支，定期進行成本分析，采取降低費用開支、增加盈利。（2）編制科學合理的施工計劃。項目部根據工程總進度計劃及時編制安裝工程分部施工進度計劃，充分采用交叉施工、流水作業(yè)等手段，科學安排施工的各要素，并嚴格落實，減少窩工、停工等現象，提高勞動生產率。（3）項目部在滿足施工進度的前提下，科學編制月、季度要料計劃；加強現場材料管理工作，做到用料計劃準確無誤，按工程進度需要，組織不同品種、規(guī)格的材料分批

34、進場。材料、設備的采購要貨比三家，最后確定供貨單位，批量材料爭取由廠家直接供應，以減少中間流通環(huán)節(jié)，降低材料采購的成本。進場的材料的設備要減少露天堆放的時間，防止自然損耗的丟失，減小保管費用。施工時做到限量領料，合理用料，降低材料的損耗量。（4）采用散裝水泥，節(jié)省包裝費用。（5）盡量在原材料或半成品的產地完成質量驗收，減少材料報廢率等。如花崗巖采購必須到礦山挑選母材。切割后，在產地進行排板驗收合格后方能運至工地。（6）砼中采用雙摻技術，一方面可降低成本，二則也可以改善砼(砂漿)的和易性提高砼的質量。（7）加強勞動力的調度與管理，按工程進度的需要配備勞動力，對施工班組采取比較徹底的責任承包辦法，

35、工資分配同所完成的工程掛鉤，提倡一專多能，減少間歇窩工及非生產用工。（8）施工機具配備要合理，選用效率高的施工機械，提高生產率及機械化施工水平。（9）選用先進合理的施工工藝及施工方法，充分利用施工場地，擴大拌制工作面，提高拌制加工效率，減少工程費用。（10）加強對過程產品質量的控制和管理，保證產品一次成優(yōu)，減少返工等現象，以質量保進度，以質量降成本。（11）認真實施各項質量制度。在施工過程中，項目部應按公司質量手冊、程序文件的要求確保質量體系的有效運行，嚴把各項質量檢驗關，對衛(wèi)生間、隱蔽工程等重點部位加強監(jiān)督檢查，將質量隱患消除在萌芽狀態(tài)，避免因質量問題而造成的整改、返工損失。（12）合理組織

36、施工，對安裝工程來說，工程前期，施工配合工期長，耗工量大，后期工程量集中，工期緊、壓力大，在施工安排上要及早采取相應的措施，做到邊配合，邊加工，有安裝條件的抓緊施工，以分散施工高峰期的工作量，減輕工程后期對安裝工作的壓力，做到均衡施工。（13）在施工過程中，積極推行新工藝、新材料、新機具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程費用，注重技術革新和合理化建議工作，以確保工程質量、進度及成本目標的實現。（14）注重工程的收尾及交付使用，保證及早發(fā)揮效益。工程完工后，盡快拿出工程結算資料，做到工完、場清、帳清，使企業(yè)的效益及時得到體現，保證資金的正?；鼗\，加快資金的周轉，降低財務費用。（15）充

37、分把握圖紙會審關，使設計方案結合實際，降低造價，方便施工。（16）加強現場總平面管理，進場材抖、成品、半成品要按場地布置圖堆放，做到合理、整齊，以減少二次搬運損耗。（17）抓材料的裝卸、運輸、管理各個環(huán)節(jié)，降低物資消耗。（18）合理安排土方開挖程序。調配土方開挖與回填，節(jié)約工程費用。在確保安全的前提下，減少基槽土方放坡，可減少土方量，從而節(jié)約人工費及機械臺班費。 3.4 事后分析總結事后分析是下一個循環(huán)周期事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。（1）根據項目部制定的考核制度，對成

38、本管理責任部室、相關部室、責任人員、相關人員及施工作業(yè)隊進行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優(yōu)罰劣的原則。（2）及時進行竣工總成本結算工程完工后，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內的各種費用。同時由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，并根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。項目成本管理在施工企業(yè)經濟管理中占有

39、舉足輕重的地位,工程項目部的成本控制,對降低工程成本,改善經營管理,提高工程質量,確保安全施工,提高項目收入乃至整個施工企業(yè)經濟效益等具有深遠的意義。加強項目工程成本管理是施工企業(yè)向科學管理要效益的具體舉措,是使施工企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷完善,做大做強的必由之路。第四章 工程管理在成本分析4.1 項目成本管理在建筑工程中的特點項目成本管理的對象具有單一性。建筑工程的產品與其他企業(yè)的產品截然不同,工程項目成本管理的對象是工程項目,它既可以是一個建設項目、一個單項工程,也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用,但具體實施起來卻各有不同,只能因項目而宜。2、項目成本管理的工作具有一次性。工

40、程項目具有一次性特點,一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工,循序漸進設有重復,這要求項目成本管理工作要同步前進,特別是周期長、投入耗資大的工程項目,如果疏于成本管理,代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。3、項目成本管理在控制上具有超前性及綜合性。由于工程項目一次性特點,決定了項目成本管理的超前性。4.2 影響建筑工程項目部成本的因素4.2.1 施工成本控制體系是否有效運轉成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎。項目部施工成本控制是一個系統工程,是全員、全過程的成本控制,需要項目部每一個部門及每一位人員的參與。4.2.2 施工組織設計編制是否科學、合

41、理施工組織設計是工程項目進展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術經濟文件,也是指導施工的重要依據,它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學性,克服施工中的盲目混亂現象,將起到極其重要的作用,其編制是否科學、合理直接影響著工程成本的高低4.3 安全、質量的控制如今在建筑市場中各部門對項目施工的安全及環(huán)保工作越來越重視,如果因安全措施不到位導致發(fā)生傷亡事故,項目部將會受到罰款、停工等處罰,直至被清理出建筑市場,從而影響施工企業(yè)的生存和發(fā)展。此外工程質量同樣是建筑企業(yè)的生命線。4.4 項目變更索賠工作施工現場千變萬化,實際工程量與施工圖紙基本上都不相符合,此外因地質條件、氣候等的變化造成工程難度增加

42、,這些都將增加施工成本。4.5 施工外的因素建筑市場競爭日漸激烈,許多工程是壓價中標,而且為了完成公司承攬任務目標,甚至是低于成本價投標。結果是在完成公司目標的同時給施工項目部留下隱患,從接活之日起就是虧損項目,再抓成本管理工作已難取得好效果;另外建筑材料價格頻繁上下波動,部分指定材料供應廠家在項目開工后提升材料價格,對項目的成本影響很大,給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。4.6加強項目成本管理的措施1、深化工程項目管理,提高項目成本管理意識深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務這三個層次之間的關系,形成企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心的企業(yè)管理體制。配備具有工作經驗的專業(yè)人員抓項目成本管

43、理工作。2、配備好項目班子,加強施工隊伍管理選準一個有道德素質、會經營管理、橫生產技術的項目經理,是搞好項目成本管理的可靠保證。同時,作為項目經理副手的其他項目人員,既要有專業(yè)知識、各負其責,還要具備其他相關專業(yè)知識,具有團結協作、敬業(yè)精神。3、采取技術措施控制項目成本施工準備階段,組織力量編制科學合理的實施性施工組織設計,對于項目中的重點工程、控制性工程做出多種施工方案,進行技術經濟比較,然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案,并報上級單位審批。4、加強材料、機械設備的管理和控制由于施工行業(yè)主要材料數量多,價格受市場影響波動較大,因此除業(yè)主供材料外,項目所需全部材料設備,應當統

44、一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則,組織采購和實施供應。5、加強施工變更索賠工作,強化索賠意識變更索賠也是相對降低工程成本的有效措施之一。項目部要與監(jiān)理方、設計院和業(yè)主充分協調,認真研究合同和施工圖紙。緊盯現場,對施工中出現的各種問題要做好記錄,收集證據,建立完整的施工檔案,及時出具工程變更聯系單并請監(jiān)理單位、業(yè)主簽證工程量及價款。第五章 工程成本的分析5.1 工程成本分析建筑業(yè)是一個相當特殊的生產行業(yè)，沒有相同的成本，也沒有同等的管理，所以成本管理與控制系統必須個別化，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不斷完善和吸取別人的成功經驗，而不能完全照搬別人成功的經驗。5.1.1

45、 成本分析方法成本分析的基本方法1.比較法比較法，又稱“指標對比分析法”。就是通過技術經濟指標的對比，檢查計劃的完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應用，但在應用時必須注意各技術經濟指標的可比性。 比較法的應用，通常有下列形式：（1）將實際指標與計劃指標對比，以檢查計劃的完成情況，分析完成計劃的積極因素和影響計劃完成的原因，以便及時采取措施，保證成本目標的實現。在進行實際與計劃對比時，還應注意計劃本身的質量。如果計劃本身出現質量問題，則應調整計劃，重新正確評價實際工作的成績，以免挫傷人的積極性。（2）本期實際指

46、標與上期實際指標對比。通過這種對比，可以看出各項技術經濟指標的動態(tài)情況，反映施工項目管理水平的提高程度。在一般情況下，一個技術經濟指標只能代表施工項目管理的一個側面，只有成本指標才是施工項目管理水平的綜合反映。因此，成本指標的對比分析尤為重要，一定要真實可靠，而且要有深度。（3）與本行業(yè)平均水平、先進水平對比。通過這種對比，可以反映本項目的技術管理和經濟管理與其他項目的平均水平和先進水平的差距，進而采取措施趕超先進水平。5.1.2 因素分析法因素分析法，又稱連鎖置換法或連環(huán)替代法。這種方法，可用來分析各種因素對成本形成的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其他因

47、素則不變，然后逐個替換，并分別比較其計算結果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。綜合成本的分析方法所謂綜合成本，是指涉及多種生產要素，并受多種因素影響的成本費用，如分部分項工程成本，月（季，度成本、年度成本等。由于這些成本都是隨著項目施工的進展而逐步形成的，與生產經營有著密切的關系。因此，做好上述成本的分忻工作，無疑將促進項目的生產經營管理，提高項目的經濟效益。1.分部分項工程成本分析分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分部分項工程成本分析的對象為已完分部分項工程。分析的方法是：進行預算成本、計劃成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產生的原因，為今后

48、的分部分項工程成本尋求節(jié)約途徑。分部分項工程成本分析的資料來源是：預算成本來自施工圖預算，計劃成本來自施工預算，實際成本來自施工任務單的實際工程量、實耗人工和限額領料單的實耗材料。由于施工項目包括很多分部分項工程，不可能也沒有必要對每一個分部分項工程都進行成本分析。特別是一些工程量小、成本費用微不足道的零星工程。但是，對于那些主要分部分項工程則必須進行成本分析，而且要做到從開工到竣工進行系統的成本分析。這是一項很有意義的工作，因為通過主要分部分項工程成本的系統分析，可以基本上了解項目成本形成的全過程，為竣工成本分析和今后的項目成本管理提供一份寶貴的參考資料。2.月（季）度成本分析月（季）度的成

49、本分析，是施工項目定期的、經常性的中間成本分析。對于有一次性特點的施工項目來說，有著特別重要的意義。因為，通過月（季）度成本分析，可以及時發(fā)現問題，以便按照成本目標指示的方向進行監(jiān)督和控制，保證項目成本目標的實現。月（季）度的成本分析的依據是當月（季）的成本報表。分析的方法，通常有以下幾個方面：（1）通過實際成本與預算成本的對比，分析當月（季）的成本降低水平；通過累計實際成本與累計預算成本的對比，分析累計的成本降低水平，預測實現項目成本目標的前景。（2）通過實際成本與計劃成本的對比，分析計劃成本的落實情況，以及目標管理中的問題和不足，進而采取措施，加強成本管理，保證成本計劃的落實。（3）通過對

50、各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。例如：在成本分析中，發(fā)現人工費、機械費和間接費等項目大幅度超支，就應該對這些費用的收支配比關系認真研究，并采取對應的增收節(jié)支措施，防止今后再超支。如果是屬于預算定額規(guī)定的“政策性”虧損，則應從控制支出著手，把超支額壓縮到最低限度。（4）通過主要技術經濟指標的實際與計劃的對比，分析產量、工期、質量、“三材”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影啊。（5）通過對技術組織措施執(zhí)行效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑。（6）分析其他有利條件和不利條件對成本的影響。3.年度成本分析企業(yè)成本要求一年結算一次，不得將本年成本轉入下一年度。而項目成本

51、則以項目的壽命周期為結算期，要求從開工到竣工到保修期結束連續(xù)計算，最后結算出成本總量及其盈虧。由于項目的施工周期一般都比較長，除了要進行月（季）度成本的核算和分析外，還要進行年度成本的核算和分析。這不僅是為了滿足企業(yè)匯編年度成本報表的需要，同時也是項目成本管理的需要。因為通過年度成本的綜合分析，可以總結一年來成本管理的成績和不足，為今后的成本管理提供經驗和教訓，從而可對項目成本進行更有效的管理。年度成本分析的依據是年度成本報表。年度成本分析的內容，除了月（季）度成本分析的六個方面以外，重點是針對下一年度的施工進展情況規(guī)劃切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標的實現。5.2 成本問題5.

52、2.4 成本存在的一些問題特定問題和與成本有關事項的分析針對特定問題和與成本有關事項的分析，包括成本盈虧異常分析、工期成本分析、質量成本分析（詳見第四章第二節(jié)“加強質量管理，控制質量成本”，這里不再重復）、資金成本分析等內容。1.成本盈虧異常分析成本出現盈虧異常情況，對施工項目來說，必須弓起高度重視，必須徹底查明原因，必須立即加以糾正。檢查成本盈虧異常的原因，應從經濟核算的“三同步”入手。因為，項目經濟核算的基本規(guī)律是：在完成多少產值、消耗多少資源、發(fā)生多少成本之間，有著必然的同步關系。如果違背這個規(guī)律，就會發(fā)生成本的盈虧異常?！叭健睓z查是提高項目經濟核算水平的有效手段，不僅適用于成本盈虧

53、異常的檢查，也可用于月度成本的檢查?！叭健睓z查可以通過以下五方面的對比分析來實現。1）產值與施工任務單的實際工程量和形象進度是否同步？（2）資源消耗與施工任務單的實耗人工、限額領料單的實耗材料、當期租用的周轉材料和施工機械是否同步？（3）其他費用（如材料價差、超高費、井點抽水的打拔費和臺班費等）的產值統計與實際支付是否同步？（4）預算成本與產值統計是否同步（5）實際成本與資源消耗是否同步實踐證明，把以上五方面的同步情況查明以后，成本盈虧的原因自然一目了然。5.2.5 工期與成本之間的關系工期成本分析工期的長短與成本的高低有著密切的關系。在一般情況下，工期越長費用支出越多，工期越短費用支出越

54、少。特別是固定成本的支出，基本上是與工期長短成正比增減的，是進行工期成本分析的重點。工期成本分析，就是計劃工期成本與實際工期成本的比較分析。所謂計劃工期成本，是指在假定完成預期利潤的前提下計劃工期內所耗用的計劃成本；而實際成本，則是在實際工期中耗用的實際成本。工期成本分析的方法一般采用比較法，即將計劃工期成本與實際工期成本進行比較，然后應用“因素分析法”分析各種因素的變動對工期成本差異的影響程度。5.2.6 全程、全面成本管理與控制的原則成本管理與控制，從時間上說，既包括對工程過程中成本的管理與控制，也包括工程勘測、設計及施工全過程、保修服務階段的成本管理與控制，它貫穿于企業(yè)生產經營的全過程。

55、從內容上說，既包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計及施工成本、資金籌集成本、材料采購成本、銷售費用、管理費用、財務費用、質量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本等。（1）資金占用成本的管理與控制資金占用成本是指企業(yè)在承接工程中所預先支付的資金，一般用相對數表示。不同工程所需的資金，資金占用成本是不相同的。在西方企業(yè)中，一般情況下貸款或債券融資，資金成本較低，而股票融資資金成本較高。但是在我國，由于市場機制不健全，目前經濟效益較差、很少發(fā)放或不發(fā)放現金紅利的企業(yè)，股票融資的成本并不高；相反，銀行貸款或債券融資卻有固定的利息支付負擔。企業(yè)在進行資金籌集成本的控制時，并不能僅僅從資金成本最低

56、的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌資方式的結構，目的是使企業(yè)的加權平均資金成本最低。（2）產品成本的管理與控制對產品成本進行控制是整個成本控制工作的關鍵。在產品生產成本總額中，大約有70%80%的部分在產品投產時就確定了。在具體的生產環(huán)節(jié)，要想大幅度地降低成本是不現實的，除非偷工減料，或者重新改進設計。在工程施工過程中，工程材料、質量、進度與目標成本發(fā)生矛盾時，就要運用價值工程方法剔除過剩功能，以降低工程成本，達到技術為經濟服務的目標。（3）材料采購成本的管理與控制材料采購成本的控制，主要是選擇材料的質量、確定供應商，以達到成本控制的目的。工程項目所需的材料成本控制，在確保質量、規(guī)格、型

57、號的情況下以市場成本最低的為訂貨量，但必須根據工程項目施工圖計算，同實際發(fā)生的需求量相符。 尋求好的材料供應商是企業(yè)在項目管理和控制成本的首要條件。掌握市場供應量、價值，必要時需要保留庫存量。高于工程項目需求量或失去價值，就會形成庫存積壓，導致儲存成本上升；低于工程項目需求量時就會導致停工待料。（4）工程項目成本的管理與控制標準成本制度是以標準成本為依據，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。標準成本制度的內容包括：標準成本的制定、成本差異的計算分析及成本差異的賬務處理。以目標成本按產品分解的結果作為標準成本和日?？刂频囊罁?，將使標準成本制度與目標成本管理連接為一個有機整體，也使標準成本制定的依據更加科學。（5）間接費用的管理與控制對于營業(yè)費用、管理費用、財務費用等間接成本，一般采用預算控制的方法。事先制訂預算，在日常管理和控制中，要嚴格按照預算的規(guī)定，本著厲行節(jié)約的原則，在能夠達到目標的前提下，精打細算，盡可能減少它們支出的絕對數額，提高支出的效益5.3 戰(zhàn)略成本管理原則市場競爭孕育了戰(zhàn)略成本管理理論。戰(zhàn)略成本管理可以使企業(yè)站在一個戰(zhàn)略的高度上，全