西安高新地產(chǎn)組織管控設(shè)計(jì)ppt課件

1、西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)公司管理診斷及組織與管控模式設(shè)計(jì)報(bào)告第二部分 組織與管控模式設(shè)計(jì)報(bào)告(討論稿,美世咨詢 2005年7月 西安,2,報(bào)告框架,項(xiàng)目進(jìn)展綜述 內(nèi)部管理診斷 組織與管控模式初步設(shè)計(jì) 組織與管控模式設(shè)計(jì)概要 組織與管控模式設(shè)計(jì)思路 職能設(shè)計(jì)與職能管控要求 部門職能描述 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 下一步行動(dòng)計(jì)劃,3,管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng),目標(biāo),計(jì)劃,監(jiān)控,考核,激勵(lì),流程,管理 控制 系統(tǒng),制度,管 控 模 式,企業(yè) 戰(zhàn)略,組織 結(jié)構(gòu),組織定位,權(quán)限劃分,組織設(shè)計(jì),部門設(shè)置,崗位編制,管控模式的范疇,4

2、,具體的管控模式必須清晰的回答以下問題,管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容,總部/項(xiàng)目公司定位,組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計(jì),分項(xiàng)管控與 關(guān)鍵流程設(shè)計(jì),運(yùn)作模式與集分權(quán)設(shè)計(jì),項(xiàng)目公司是定位為施工組織主體還是經(jīng)營(yíng)主體？只是一個(gè)成本中心還是一個(gè)責(zé)任與利潤(rùn)中心？或者局部的成本中心,選擇矩陣制的運(yùn)作模式還是獨(dú)立的項(xiàng)目制運(yùn)作模式？總部與項(xiàng)目公司關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配,總部和項(xiàng)目公司之間的組織機(jī)構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配,操作流程與制度體系,各業(yè)務(wù)板塊如何進(jìn)行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計(jì),如何對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行業(yè)績(jī)管理？如何對(duì)職能部門進(jìn)行業(yè)績(jī)管理,具體的操作流程與制度體系是怎樣的,績(jī)效管理體系,注：灰色部份為管控體系的基礎(chǔ)支撐，灰色以

3、上為管控模式的核心內(nèi)容，本報(bào)告主要講述核心內(nèi)容，它是流程和制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),5,定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商 以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會(huì) 利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng),戰(zhàn)略的要點(diǎn),未來要實(shí)現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)并舉 短期內(nèi)異地專攻住宅 跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局 資源的全國(guó)市場(chǎng)的調(diào)控,對(duì)近期管控模式提出的要點(diǎn),管控模式要以房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點(diǎn)來設(shè)立 主要在本區(qū)域開展項(xiàng)目運(yùn)作 兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡 兼顧核心團(tuán)隊(duì)能力的培養(yǎng) 架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計(jì)需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀,組織與管控模式的設(shè)計(jì)必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源

4、的匹配程度,內(nèi)部能力現(xiàn)狀,中高層高級(jí)人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏 各項(xiàng)核心能力尚在形成中 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項(xiàng)目不多，規(guī)模不大 內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對(duì)薄弱 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要通過項(xiàng)目運(yùn)作來磨合 需要時(shí)間建立新的企業(yè)文化,設(shè)計(jì)概要,6,現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整,組織設(shè)計(jì),總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理助理,總經(jīng)理助理,總經(jīng)理辦公室,銷售分公司,水晶島酒店,項(xiàng)目管理部,通瑞公司,財(cái)務(wù)部,成本管理部,物業(yè)分公司,企業(yè)管理部,項(xiàng)目策劃部,師科公司,規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會(huì),預(yù)算和成本管理委員會(huì),小型項(xiàng)目部,小型項(xiàng)目部,小型項(xiàng)目部,小型項(xiàng)目部,大型項(xiàng)目部,大型項(xiàng)目部

5、,7,職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整,組織設(shè)計(jì),產(chǎn)品定位和營(yíng)銷策劃 項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實(shí)際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能 銷售公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷策劃 項(xiàng)目公司產(chǎn)品定位等職能獨(dú)立 成本管理 項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)目標(biāo)成本制定 合同預(yù)算部負(fù)責(zé)預(yù)算管理 缺乏全成本管理職能 工程技術(shù)管理 目前項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)小型項(xiàng)目部的工程技術(shù)管理，項(xiàng)目公司相對(duì)獨(dú)立 缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門,原有職能現(xiàn)狀,把銷售公司的營(yíng)銷策劃職能集中到項(xiàng)目策劃部，同時(shí)項(xiàng)目公司的產(chǎn)品定位等職能也集

6、中到項(xiàng)目策劃部，以加強(qiáng)總部策劃的職能 把項(xiàng)目策劃部的目標(biāo)成本管理、前期成本測(cè)算等職能集中到合同預(yù)算部，同時(shí)將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本機(jī)制建立、動(dòng)態(tài)成本管理和成本后評(píng)估等全過程成本管理職能，同時(shí)負(fù)責(zé)招投標(biāo)管理。 項(xiàng)目管理部未來除了管理本地小型項(xiàng)目部以外，同時(shí)還是公司的工程技術(shù)管理中心，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范,調(diào)整后職能變更,8,職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整（續(xù),組織設(shè)計(jì),招標(biāo)采購 目前項(xiàng)目公司的招標(biāo)采購由項(xiàng)目公司

7、完成，總部合同預(yù)算部進(jìn)行事后監(jiān)督，小型項(xiàng)目部的招標(biāo)采購由合同預(yù)算部完成 客戶服務(wù)管理 物業(yè)和銷售公司負(fù)責(zé)客戶投訴的接收和處理 項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的判定和維修 企管部負(fù)責(zé)公司的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督,原有職能現(xiàn)狀,成本管理部負(fù)責(zé)招標(biāo)采購，項(xiàng)目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進(jìn)行采購 成本管理部負(fù)責(zé)全公司的招標(biāo)采購管理。 項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)在建期間客戶投訴處理，銷售公司負(fù)責(zé)銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負(fù)責(zé)入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，以績(jī)效考核的手段加強(qiáng)管理,調(diào)整后職能變更,9,由于公司項(xiàng)目的特點(diǎn)，未來對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部的管控建議分為三種形式進(jìn)行

8、混合型的管控,管控模式設(shè)計(jì),本地大型項(xiàng)目部（獨(dú)立項(xiàng)目部，矩陣制,非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司（物業(yè)/酒店公司,項(xiàng)目公司（師科、通瑞,本地小型項(xiàng)目部（項(xiàng)目管理部管理,管控原則： 則公司治理結(jié)構(gòu)的框架下盡可能權(quán)力下放，保證決策效率 實(shí)行項(xiàng)目全程責(zé)任制 關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策,管控原則： 部分權(quán)力下放，保證決策效率 實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任制，但全程責(zé)任由更高層經(jīng)理擔(dān)任 關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策 專業(yè)環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)控,管控原則： 盡可能權(quán)力下放，保證決策效率 實(shí)行項(xiàng)目全程責(zé)任制 關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策,管控原則： 絕大部分權(quán)力下放，保證決策效率 集團(tuán)掌控戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事與計(jì)劃預(yù)算審批,備注：非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公

9、司不是本項(xiàng)目討論重點(diǎn),10,由于公司項(xiàng)目的特點(diǎn)，未來對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部的管控建議分為三種形式進(jìn)行混合型的管控,管控模式設(shè)計(jì),備注：非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項(xiàng)目討論重點(diǎn),項(xiàng)目公司,非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司,本地大型項(xiàng)目部,本地小型項(xiàng)目部,總部責(zé)任,項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部、子公司責(zé)任,控制關(guān)鍵環(huán)節(jié) 配合其他環(huán)節(jié),全程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的盈利 接受總部關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控,控制關(guān)鍵環(huán)節(jié) 監(jiān)控其他環(huán)節(jié),不完全的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制 接受總部的把控和監(jiān)督,控制關(guān)鍵環(huán)節(jié) 配合其他環(huán)節(jié),控制發(fā)展方向與總經(jīng)營(yíng)情況,全程負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的盈利,全程負(fù)責(zé)公司的盈利,11,管控模式設(shè)計(jì),總部總部 職能定位,資本運(yùn)作投資管理中心,房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)

10、管理中心,財(cái)務(wù)管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,戰(zhàn)略管理中心,總部投資項(xiàng)目的決策 總部投資管理流程優(yōu)化,房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策與策劃 房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控 房地產(chǎn)項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)管理 房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,管理總部資金使用 管理總部各項(xiàng)債權(quán)融資活動(dòng) 監(jiān)控各子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo) 總部預(yù)算管理,制定總部發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施 制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施,對(duì)項(xiàng)目公司核心人才進(jìn)行考核、激勵(lì)、任免等方面的管理,對(duì)總部核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理 規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用,指導(dǎo)項(xiàng)目公司進(jìn)行人才規(guī)劃,總部定位為戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源和品牌中心,12,招投標(biāo)/成本/采購,行業(yè)市場(chǎng)

11、研究,投資決策,項(xiàng)目策劃,提出設(shè)計(jì)需求,施工組織,進(jìn)度/質(zhì)安,市場(chǎng)營(yíng)銷,銷售,設(shè)計(jì)過程管理,資金支持,物業(yè)管理,項(xiàng)目子公司,總部,決策階段,設(shè)計(jì)階段,施工階段,銷售階段,負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取 可行性研究組織 項(xiàng)目總體預(yù)算管理 投資決策,采購方式?jīng)Q策 實(shí)施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購 工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督,營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等） 客戶服務(wù),參與策劃、定位設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì)管理 一般變更,計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理,人力資源管理,后勤服務(wù),管理流程,計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等） 項(xiàng)目公司中層以上人員人事任免 財(cái)務(wù)管理,項(xiàng)目策劃的組織與決策 方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理 目標(biāo)成本設(shè)定與控制 重大

12、設(shè)計(jì)變更審批,施工組織 授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購 進(jìn)度/質(zhì)安管理 過程成本控制,實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項(xiàng)工作,具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算 預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)收支管理,總體管控原則關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（項(xiàng)目子公司,按項(xiàng)目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)項(xiàng)目總體預(yù)算 按項(xiàng)目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)投資決策,13,招投標(biāo)/成本/采購,行業(yè)市場(chǎng)研究,投資決策,項(xiàng)目策劃,提出設(shè)計(jì)需求,施工組織,進(jìn)度/質(zhì)安,市場(chǎng)營(yíng)銷,銷售,設(shè)計(jì)過程管理,資金支持,物業(yè)管理,本地大型項(xiàng)目部,總部,決策階段,設(shè)計(jì)階段,施工階段,銷售階段,任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目公司總經(jīng)理 負(fù)責(zé)行業(yè)

13、/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取 可行性研究組織 項(xiàng)目總體預(yù)算管理 投資決策,采購方式?jīng)Q策 實(shí)施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購 工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督,營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等） 實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù) 客戶服務(wù),參與策劃、定位設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì)管理 一般變更,計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理,人力資源管理,后勤服務(wù),管理流程,計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等） 項(xiàng)目公司人事管理 財(cái)務(wù)管理,項(xiàng)目策劃的組織與決策 方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理 目標(biāo)成本設(shè)定與控制 重大設(shè)計(jì)變更審批,施工組織 授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購 進(jìn)度/質(zhì)安管理 過程成本控制,具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,總體管控原則關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地大型項(xiàng)目部,14,項(xiàng)目

14、規(guī)劃,關(guān)鍵采購,資金與計(jì)劃,人力資源,營(yíng)銷策劃,通過對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使項(xiàng)目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進(jìn)一步加強(qiáng)總部的規(guī)劃能力，降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn),控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過對(duì)關(guān)鍵采購、項(xiàng)目開發(fā)的審批和考核減少項(xiàng)目開發(fā)的“拍腦袋工程” 總部把握對(duì)重大合約、方案的評(píng)審權(quán)限,根據(jù)項(xiàng)目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各項(xiàng)目子公司建立項(xiàng)目總預(yù)算、年度計(jì)劃預(yù)算，對(duì)年度計(jì)劃預(yù)算的制定和實(shí)施過程進(jìn)行控制 通過內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)項(xiàng)目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)行審計(jì)，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,總部擁有對(duì)項(xiàng)目子公司關(guān)鍵人員（項(xiàng)目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員等）的選

15、聘和輪換的權(quán)力 通過年初制定業(yè)績(jī)合同，確定薪酬激勵(lì)方案來激勵(lì)項(xiàng)目管理人員降低成本、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控,總部與項(xiàng)目子公司共同進(jìn)行營(yíng)銷策劃，提升總部營(yíng)銷策劃能力，規(guī)避營(yíng)銷策略風(fēng)險(xiǎn)（定價(jià)、定位、宣傳方式、合同承諾,總體管控原則主要管控手段,通過下列五個(gè)關(guān)鍵控制手段的實(shí)現(xiàn)對(duì)本地大型項(xiàng)目部和項(xiàng)目子公司的有效管控、防范風(fēng)險(xiǎn),15,招投標(biāo)/成本/采購,行業(yè)市場(chǎng)研究,投資決策,項(xiàng)目策劃,提出設(shè)計(jì)需求,施工組織,進(jìn)度/質(zhì)安,市場(chǎng)營(yíng)銷,銷售,設(shè)計(jì)過程管理,資金支持,物業(yè)管理,本地小型項(xiàng)目部,總部,決策階段,設(shè)計(jì)階段,施工階段,銷售階段,任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取 可行性研究組織 項(xiàng)目

16、總體預(yù)算管理 投資決策,采購方式?jīng)Q策 實(shí)施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購 工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督,營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等） 實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù) 客戶服務(wù),計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理,人力資源管理,后勤服務(wù),管理流程,計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等） 項(xiàng)目公司人事管理 財(cái)務(wù)管理,項(xiàng)目策劃的組織與決策 方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理 目標(biāo)成本設(shè)定與控制 重大設(shè)計(jì)變更審批,施工組織 進(jìn)度/質(zhì)安管理 過程成本控制,具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,總體管控原則關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地小型項(xiàng)目部,參與擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評(píng)審過程,16,對(duì)本地小型項(xiàng)目部，置采用不完全的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營(yíng)責(zé)任可由高層經(jīng)理

17、兼管,項(xiàng)目規(guī)劃,采購/技術(shù) 方案審批,資金與計(jì)劃,人力資源,營(yíng)銷策劃,項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé),除極少數(shù)零星采購由項(xiàng)目部在成本不授權(quán)下采購?fù)?，基本上由成本管理?fù)責(zé)完成采購工作 在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限,原則上成本部門負(fù)責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。 在公司總體計(jì)劃安排負(fù)責(zé)施工進(jìn)度的管理，并負(fù)責(zé)相關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào),只擁有對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部人員的考核權(quán) 考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理,參與營(yíng)銷策劃方案的評(píng)審（定價(jià)、定位、宣傳方式、合同承諾,總體管控原則主要管控手段,17,報(bào)告框架,項(xiàng)目進(jìn)展綜述 內(nèi)部管理診斷 組織與管控模式初步設(shè)計(jì) 組織與管控模式設(shè)計(jì)概要 組織與管控模式設(shè)計(jì)思路 職能設(shè)計(jì)與職能管控要求 部

18、門職能描述 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 下一步行動(dòng)計(jì)劃,18,總體設(shè)計(jì)思路組織管控模式的考慮因素,設(shè)計(jì)高新地產(chǎn)的組織結(jié)與管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場(chǎng)、內(nèi)部管理的要求，同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法,組織結(jié)構(gòu),其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？ 這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用,新的組織模式如何解決目前存在的各種問題？ 內(nèi)部人員對(duì)未來的組織體系和管理方法有什么期望,企業(yè)的外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？ 新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

19、略,內(nèi)部管理的要求,外部市場(chǎng)要求,其它企業(yè)的成功做法,組織管控模式的考慮因素,19,定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商 以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會(huì) 利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng),戰(zhàn)略的要點(diǎn),未來要實(shí)現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)并舉 短期內(nèi)異地專攻住宅 跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局 資源的全國(guó)市場(chǎng)的調(diào)控,對(duì)近期組織管控模式提出的要點(diǎn),管控模式要以商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點(diǎn)來設(shè)立 主要在本區(qū)域開展項(xiàng)目運(yùn)作 兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡 兼顧核心團(tuán)隊(duì)能力的培養(yǎng) 架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計(jì)需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀,組織與管控模式的設(shè)計(jì)必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階

20、段性與內(nèi)部資源的匹配程度,內(nèi)部能力現(xiàn)狀,中高層高級(jí)人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏 各項(xiàng)核心能力尚在形成中 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項(xiàng)目不多，規(guī)模不大 內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對(duì)薄弱 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要通過項(xiàng)目運(yùn)作來磨合 需要時(shí)間建立新的企業(yè)文化,總體設(shè)計(jì)思路-組織管控模式的考慮因素,20,同時(shí)需要合理的解決目前的公司存在的問題，支撐公司管理和未來發(fā)展的需要,總體設(shè)計(jì)思路-組織管控模式的考慮因素,功能完善,完善現(xiàn)在還不具備的成本管理等功能，建立完善的職能體系來面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),反應(yīng)靈活,通過計(jì)劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)

21、和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力,層次清晰,對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告,制度嚴(yán)謹(jǐn),整個(gè)企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等。 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度,高效率運(yùn)作,通過組織模式的設(shè)計(jì)，要能使流程的效率盡可能提高,低成本,真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員,內(nèi)部管理對(duì)組織管控模式的要求,21,總體設(shè)計(jì)思路-組織管控模式的考慮因素,強(qiáng)大的項(xiàng)目企劃管控能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求高新準(zhǔn)確地尋找并把

22、握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 并能夠把握市場(chǎng)的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整 成本控制能力隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，行業(yè)平均利潤(rùn)率降低，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一 營(yíng)銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷策劃和快速銷售能力更加重要,市場(chǎng)要求,組織與管控模式能支持總部各項(xiàng)核心能力的形成 組織與管控模式必須保證對(duì)項(xiàng)目的成本形成強(qiáng)有力的監(jiān)控 組織與管控模式要能確保企業(yè)的創(chuàng)新能力,對(duì)管控模式提出的要求,組織管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場(chǎng)提出的要求，充分考慮各項(xiàng)核心能力的形成，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),22,投資管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,管理內(nèi)容,關(guān)注重點(diǎn),控制手段,適用性,通過總部業(yè)務(wù)管

23、理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理,下屬公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理,財(cái)務(wù)控制 營(yíng)銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性,主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理,相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部一般無業(yè)務(wù)管理部門,關(guān)注投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化,財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購,多種不相關(guān)

24、產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng),分權(quán),集權(quán),通常總部對(duì)項(xiàng)目公司管控模式采用三種典型的方式,總體設(shè)計(jì)思路-組織管控模式研究,23,管 控 力 度,操作控制型,戰(zhàn)略管理控制,投資管理型,管理與決策的活動(dòng)的價(jià)值增量,當(dāng)管控力度加大時(shí)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)減少，但管理層需要承擔(dān)一些低價(jià)值的的決策活動(dòng)，當(dāng)力度降低時(shí)，管理者可以專注高價(jià)值的活動(dòng)，但是面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。所以最優(yōu)的控制必定是風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值的均衡,經(jīng) 營(yíng) 風(fēng) 險(xiǎn),總體設(shè)計(jì)思路-組織管控模式研究,24,鵬基,南京銀城,萬通實(shí)業(yè),跨區(qū)域經(jīng)營(yíng),組織模式,管理模式,跨區(qū)域/少項(xiàng)目,不跨區(qū)域/本地多項(xiàng)目,跨區(qū)域,項(xiàng)目制,矩陣式組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部+項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu),操作管理型，總公司集權(quán)性高

25、,操作管理型，總部集權(quán)性高,戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中,萬科企業(yè),跨區(qū)域,矩陣制,總部對(duì)區(qū)域戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中 區(qū)域總部對(duì)項(xiàng)目操作型，區(qū)域總部集權(quán)性高,由于房地產(chǎn)的高風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，除極少數(shù)不以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)采用投資管理型的模式以外，絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都采用操作管理型或者戰(zhàn)略操作型,總體設(shè)計(jì)思路案例研究,25,相對(duì)放權(quán)的萬通采用項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗,總經(jīng)理,各副總,萬通組織結(jié)構(gòu)示意圖,項(xiàng)目管理模式,項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式 總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司

26、，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作,實(shí)施條件,項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求,總部職能部門,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目公司,開 發(fā) 部,技 術(shù) 部,市 場(chǎng) 部,工 程 管 理 部,實(shí)施風(fēng)險(xiǎn),雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗,未來發(fā)展方向,萬通未來的項(xiàng)目管理模式將是矩陣式管理模式,總體設(shè)計(jì)思路案例研究,26,作為業(yè)內(nèi)管理基礎(chǔ)相對(duì)較好的萬科，全國(guó)總部對(duì)區(qū)域總部采用的是界于戰(zhàn)略管理與操作管理之間的模式，

27、總部職能部門仍然對(duì)其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行比較集權(quán)的管理控制,總經(jīng)理,各副總,萬科全國(guó),總部職能部門,北京公司,上海公司,天津公司,其它區(qū)域公司,項(xiàng)目執(zhí)行,項(xiàng)目投資決策,人事,融資,總部,區(qū)域公司,戰(zhàn)略采購,總體設(shè)計(jì)思路案例研究,27,項(xiàng) 目 拓 展 部,設(shè) 計(jì) 部,市 場(chǎng) 部,工 程 管 理 部,成 本 部,銷 售 部,萬科區(qū)域性公司的項(xiàng)目組織方式，以北京為例,項(xiàng)目一,項(xiàng)目二,從區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目部（公司）的管控模式上看，完全屬于操作控制，為了最大可能控制風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部項(xiàng)目公司權(quán)力更小,客 服 部,這樣的模式建立在萬科可以復(fù)制的產(chǎn)品戰(zhàn)略、一致的規(guī)劃設(shè)計(jì)、規(guī)范的流程、多年的人力資源的積累和較強(qiáng)的企業(yè)文化等基礎(chǔ)

28、之上,總體設(shè)計(jì)思路案例研究,28,總經(jīng)理,董事長(zhǎng),副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),南京銀城地產(chǎn)采用類似萬科完全的矩陣式運(yùn)作,總體設(shè)計(jì)思路案例研究,背景： 目前同時(shí)七個(gè)項(xiàng)目開工，以住宅為主，涉足酒店和寫字樓，地域未跨出南京市；特殊背景，合作項(xiàng)目全權(quán)委托管理；企業(yè)文化較好，員工流動(dòng)性小,29,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門,項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點(diǎn),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層

29、協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實(shí)施條件,項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項(xiàng)目管理型,項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度,項(xiàng)目部,缺點(diǎn),職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便

30、于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,總體設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)研究,30,項(xiàng)目數(shù)量,項(xiàng)目類型,現(xiàn)有的人才資源,項(xiàng)目和總部的距離,現(xiàn)有的管控模式,西安高科地產(chǎn)管控模式,就西安高新地產(chǎn)的管控模式而言，具體思考如下因素,該項(xiàng)目在企業(yè)整體 項(xiàng)目布局中的地位； 各項(xiàng)目的產(chǎn)品功能差異化,項(xiàng)目多寡會(huì)決定管理幅度，一種結(jié)構(gòu)下 所能夠承受的管理幅度是有限的,地理距離較近決定組織上適當(dāng)?shù)?集權(quán)，比如營(yíng)銷策劃、采購,西安高新地產(chǎn)的房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人才缺乏； 人才之間可能存在的文化沖突,現(xiàn)有模式一定程度表現(xiàn)了管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，新模式應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這種風(fēng)格,城市運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略,該戰(zhàn)

31、略決定了有限多元的格局， 各項(xiàng)目之間存在技術(shù)差異,總體設(shè)計(jì)思路影響因素分析,31,根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢(shì)，西安高新地產(chǎn)會(huì)存在三種項(xiàng)目形式,產(chǎn)生原因,目前采用的管控方式,管控性質(zhì),跟其它單位資本合作產(chǎn)生項(xiàng)目公司,公司擁有的小型地塊，在七萬平方米以下,公司擁有的大型地塊，在七萬平方米以上,營(yíng)銷策劃，規(guī)劃設(shè)計(jì)，成本，招投標(biāo)都由項(xiàng)目公司完成，高新地產(chǎn)只對(duì)方案設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評(píng)審,項(xiàng)目部相當(dāng)于公司的工程部，只負(fù)責(zé)工程施工的管理,尚無,操作管理型,職能制下面的操作型,矩陣制運(yùn)作,總體設(shè)計(jì)思路項(xiàng)目形式分析,32,根據(jù)前面的綜合分析，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目前公司的資源狀況，我們認(rèn)為西安高新地產(chǎn)近期應(yīng)該對(duì)三種項(xiàng)

32、目形式均采用操作管理型管控模式,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,公司與下屬分 公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,分權(quán),集權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理,投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各分子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理,財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購,財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)

33、務(wù)開發(fā) 人力資源,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性,總體設(shè)計(jì)思路管控模式選擇,33,西安高新地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的狀況,總體設(shè)計(jì)思路管控模式選擇,34,在總的操作性管控模式的前提下，我們認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)三種項(xiàng)目形式的特點(diǎn)采用有差異的組織模式,項(xiàng)目子公司內(nèi)部實(shí)行職能制，總部對(duì)項(xiàng)目公司關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理,本地小型項(xiàng)目在項(xiàng)目管理部?jī)?nèi)成立項(xiàng)目組， 總部對(duì)本地小型項(xiàng)目實(shí)行職能型管理，項(xiàng)目組只是一個(gè)施工組織,本地大型項(xiàng)目成立項(xiàng)目部，總部和項(xiàng)目部關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，以 矩陣制運(yùn)作,總體設(shè)計(jì)思路管控模式選擇,35,招投標(biāo)/成本/采購,行業(yè)市場(chǎng)研究,投資決策,項(xiàng)目策劃

34、,提出設(shè)計(jì)需求,施工組織,進(jìn)度/質(zhì)安,市場(chǎng)營(yíng)銷,銷售,設(shè)計(jì)過程管理,資金支持,物業(yè)管理,項(xiàng)目子公司,總部,決策階段,設(shè)計(jì)階段,施工階段,銷售階段,負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取 可行性研究組織 項(xiàng)目總體預(yù)算管理 投資決策,采購方式?jīng)Q策 實(shí)施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購 工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督,營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等） 客戶服務(wù),參與策劃、定位設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì)管理 一般變更,計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理,人力資源管理,后勤服務(wù),管理流程,計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等） 項(xiàng)目公司中層以上人員人事任免 財(cái)務(wù)管理,項(xiàng)目策劃的組織與決策 方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理 目標(biāo)成本設(shè)定與控制 重大設(shè)計(jì)變更審批,施工組織

35、授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購 進(jìn)度/質(zhì)安管理 過程成本控制,實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項(xiàng)工作,具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算 預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)收支管理,總體管控原則關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（項(xiàng)目子公司,按項(xiàng)目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)項(xiàng)目總體預(yù)算 按項(xiàng)目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)投資決策,36,招投標(biāo)/成本/采購,行業(yè)市場(chǎng)研究,投資決策,項(xiàng)目策劃,提出設(shè)計(jì)需求,施工組織,進(jìn)度/質(zhì)安,市場(chǎng)營(yíng)銷,銷售,設(shè)計(jì)過程管理,資金支持,物業(yè)管理,本地大型項(xiàng)目部,總部,決策階段,設(shè)計(jì)階段,施工階段,銷售階段,任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目公司總經(jīng)理 負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找

36、與獲取 可行性研究組織 項(xiàng)目總體預(yù)算管理 投資決策,采購方式?jīng)Q策 實(shí)施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購 工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督,營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等） 實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù) 客戶服務(wù),參與策劃、定位設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì)管理 一般變更,計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理,人力資源管理,后勤服務(wù),管理流程,計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等） 項(xiàng)目公司人事管理 財(cái)務(wù)管理,項(xiàng)目策劃的組織與決策 方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理 目標(biāo)成本設(shè)定與控制 重大設(shè)計(jì)變更審批,施工組織 授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購 進(jìn)度/質(zhì)安管理 過程成本控制,具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,總體管控原則關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地大型項(xiàng)目部,37,項(xiàng)目規(guī)劃,關(guān)鍵采購,資金與計(jì)

37、劃,人力資源,營(yíng)銷策劃,通過對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使項(xiàng)目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進(jìn)一步加強(qiáng)總部的規(guī)劃能力，降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn),控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過對(duì)關(guān)鍵采購、項(xiàng)目開發(fā)的審批和考核減少項(xiàng)目開發(fā)的“拍腦袋工程” 總部把握對(duì)重大合約、方案的評(píng)審權(quán)限,根據(jù)項(xiàng)目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各項(xiàng)目子公司建立項(xiàng)目總預(yù)算、年度計(jì)劃預(yù)算，對(duì)年度計(jì)劃預(yù)算的制定和實(shí)施過程進(jìn)行控制 通過內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)項(xiàng)目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)行審計(jì)，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,總部擁有對(duì)項(xiàng)目子公司關(guān)鍵人員（項(xiàng)目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力 通過年初

38、制定業(yè)績(jī)合同，確定薪酬激勵(lì)方案來激勵(lì)項(xiàng)目管理人員降低成本、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控,總部與項(xiàng)目子公司共同進(jìn)行營(yíng)銷策劃，提升總部營(yíng)銷策劃能力，規(guī)避營(yíng)銷策略風(fēng)險(xiǎn)（定價(jià)、定位、宣傳方式、合同承諾,總體管控原則主要管控手段（本地大型項(xiàng)目部和項(xiàng)目公司,通過下列五個(gè)關(guān)鍵控制手段的實(shí)現(xiàn)對(duì)本地大型項(xiàng)目部和項(xiàng)目子公司的有效管控、防范風(fēng)險(xiǎn),38,招投標(biāo)/成本/采購,行業(yè)市場(chǎng)研究,投資決策,項(xiàng)目策劃,提出設(shè)計(jì)需求,施工組織,進(jìn)度/質(zhì)安,市場(chǎng)營(yíng)銷,銷售,設(shè)計(jì)過程管理,資金支持,物業(yè)管理,本地小型項(xiàng)目部,總部,決策階段,設(shè)計(jì)階段,施工階段,銷售階段,任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取 可行性研究組織 項(xiàng)

39、目總體預(yù)算管理 投資決策,采購方式?jīng)Q策 實(shí)施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購 工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督,營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等） 實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù) 客戶服務(wù),計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理,人力資源管理,后勤服務(wù),管理流程,計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等） 項(xiàng)目公司人事管理 財(cái)務(wù)管理,項(xiàng)目策劃的組織與決策 方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理 目標(biāo)成本設(shè)定與控制 重大設(shè)計(jì)變更審批,施工組織 進(jìn)度/質(zhì)安管理 過程成本控制,具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,總體管控原則關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地小型項(xiàng)目部,參與擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評(píng)審過程,39,對(duì)本地小型項(xiàng)目部，置采用不完全的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營(yíng)責(zé)任可由高層經(jīng)

40、理兼管,項(xiàng)目規(guī)劃,采購/技術(shù) 方案審批,資金與計(jì)劃,人力資源,營(yíng)銷策劃,項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé),除極少數(shù)零星采購由項(xiàng)目部在成本不授權(quán)下采購?fù)?，基本上由成本管理?fù)責(zé)完成采購工作 在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限,原則上成本部門負(fù)責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。 在公司總體計(jì)劃安排負(fù)責(zé)施工進(jìn)度的管理，并負(fù)責(zé)相關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào),只擁有對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部人員的考核權(quán) 考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理,參與營(yíng)銷策劃方案的評(píng)審（定價(jià)、定位、宣傳方式、合同承諾,總體管控原則主要管控手段（本地小項(xiàng)目部,40,基于相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利，每個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)有明確的責(zé)任人，考核指標(biāo)直接與這些部門緊緊相關(guān),項(xiàng)目總利潤(rùn) 工程進(jìn)度 質(zhì)量 安

41、全 成本控制 售后服務(wù) 投訴,項(xiàng)目策劃部,總經(jīng)理與直接副總,項(xiàng)目管理部,銷售分公司,成本管理部,直接責(zé)任,連帶責(zé)任,投訴分責(zé)任處理,項(xiàng)目子公司,總體管控原則績(jī)效管理框架,本地小型項(xiàng)目部,本地大型項(xiàng)目項(xiàng)目部,按責(zé)任成本系統(tǒng)處理,41,同時(shí)根據(jù)不同的責(zé)任賦予相應(yīng)的考核權(quán),總體管控原則績(jī)效管理框架,42,報(bào)告框架,項(xiàng)目進(jìn)展綜述 內(nèi)部管理診斷 組織與管控模式初步設(shè)計(jì) 組織與管控模式設(shè)計(jì)概要 組織與管控模式設(shè)計(jì)思路 職能設(shè)計(jì)與職能管控要求 部門職能描述和崗位設(shè)計(jì) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 下一步行動(dòng)計(jì)劃,43,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發(fā)

42、展； 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實(shí)際情況、項(xiàng)目的需求，逐步推進(jìn)，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運(yùn)作方式； 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢(shì)，為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ)； 充分考慮風(fēng)險(xiǎn)與效率的平衡,公司對(duì)項(xiàng)目公司采用操作管理型管理模式； 建立總部管理資源平臺(tái)，解決項(xiàng)目公司的部門缺失、專業(yè)人才不足問題； 通過部門之間的流程制約，加強(qiáng)監(jiān)控與降低風(fēng)險(xiǎn) 適當(dāng)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少管理層級(jí)，同時(shí)充分考慮未來大規(guī)模發(fā)展時(shí)的可擴(kuò)充性。 優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率,調(diào)整原則,調(diào)整思路,本階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路,職能設(shè)計(jì),44,職能設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu),現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整

43、,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理助理,總經(jīng)理助理,總經(jīng)理辦公室,銷售分公司,水晶島酒店,項(xiàng)目管理部,通瑞公司,財(cái)務(wù)部,成本管理部,物業(yè)分公司,企業(yè)管理部,項(xiàng)目策劃部,師科公司,規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會(huì),預(yù)算和成本管理委員會(huì),小型項(xiàng)目部,小型項(xiàng)目部,小型項(xiàng)目部,小型項(xiàng)目部,大型項(xiàng)目部,大型項(xiàng)目部,45,職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整，建議改合同預(yù)算部為成本管理部,組織設(shè)計(jì)-主要變革點(diǎn),產(chǎn)品定位和營(yíng)銷策劃 項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實(shí)際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能 銷售公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷策劃 項(xiàng)目公司產(chǎn)品定位等職能獨(dú)立 成本管理 項(xiàng)目策

44、劃部負(fù)責(zé)目標(biāo)成本制定 合同預(yù)算部負(fù)責(zé)預(yù)算管理 缺乏全成本管理職能 工程技術(shù)管理 目前項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)小型項(xiàng)目部的工程技術(shù)管理，項(xiàng)目公司相對(duì)獨(dú)立 缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門,原有職能現(xiàn)狀,把銷售公司的營(yíng)銷策劃職能集中到項(xiàng)目策劃部，同時(shí)項(xiàng)目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項(xiàng)目策劃部，以加強(qiáng)總部策劃的職能，長(zhǎng)遠(yuǎn)建議將設(shè)計(jì)管理職能單獨(dú)列出，成立設(shè)計(jì)部或設(shè)計(jì)中心 把項(xiàng)目策劃部的目標(biāo)成本管理、前期成本測(cè)算等職能集中到合同預(yù)算部，同時(shí)將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本機(jī)制建立、動(dòng)態(tài)成本管

45、理和成本后評(píng)估等全過程成本管理職能，同時(shí)負(fù)責(zé)招投標(biāo)管理。 項(xiàng)目管理部未來除了管理本地小型項(xiàng)目部以外，同時(shí)還是公司的工程技術(shù)管理中心，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范,調(diào)整后職能變更,46,職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整（續(xù),組織設(shè)計(jì)-主要變革點(diǎn),招標(biāo)采購 目前項(xiàng)目公司的招標(biāo)采購由項(xiàng)目公司完成，總部合同預(yù)算部進(jìn)行事后監(jiān)督，小型項(xiàng)目部的招標(biāo)采購由合同預(yù)算部完成 客戶服務(wù)管理 物業(yè)和銷售公司負(fù)責(zé)客戶投訴的接收和處理 項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的判定和維修 企管部負(fù)責(zé)公司的客戶服務(wù)質(zhì)量

46、監(jiān)督 戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)策劃,原有職能現(xiàn)狀,成本管理部負(fù)責(zé)招標(biāo)采購，項(xiàng)目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進(jìn)行采購 成本管理部負(fù)責(zé)全公司的招標(biāo)采購管理。 項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)在建期間客戶投訴處理，銷售公司負(fù)責(zé)銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負(fù)責(zé)入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，以績(jī)效考核的手段加強(qiáng)管理 將戰(zhàn)略規(guī)劃職能并入企業(yè)管理部,調(diào)整后職能變更,47,本報(bào)告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細(xì)的部門職能請(qǐng)參閱部門職能與崗位設(shè)置,部門核心職能（1,項(xiàng)目策劃部,銷售分公司,成本管理部,項(xiàng)目管理部,銷售管理,投資策劃,項(xiàng)目策劃,業(yè)務(wù)流程,建筑設(shè)計(jì),施工管理,招標(biāo)

47、采購,1.項(xiàng)目拓展 1.1行業(yè)及市場(chǎng)研究 1.2項(xiàng)目拓展及可行性 研究 1.3土地獲取的報(bào)批報(bào)建 2.產(chǎn)品定位 2.1負(fù)責(zé)前期市調(diào)和產(chǎn)品定位 2.2負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì) 3.營(yíng)銷策劃 4.設(shè)計(jì)管理 4.1前期設(shè)計(jì)管理 4.2擴(kuò)初設(shè)計(jì)管理 4.3參與施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審 4.4景觀及樣板房設(shè)計(jì)管理 4.5設(shè)計(jì)變更管理 5.設(shè)計(jì)階段的報(bào)批報(bào)建 6.籌建項(xiàng)目公司,建立和完善公司成本管理體系 負(fù)責(zé)目標(biāo)成本體系的建立以及各階段目標(biāo)成本的測(cè)算 建立責(zé)任成本管理體系 負(fù)責(zé)建立動(dòng)態(tài)成本管理體系并進(jìn)行監(jiān)控 項(xiàng)目結(jié)算管理 招標(biāo)、議標(biāo)和直接委托管理 合同管理 材料采購監(jiān)控,工程技術(shù)管理 項(xiàng)目公司進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明的監(jiān)

48、控 小型項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理、進(jìn)度、質(zhì)量和安全文明管理等的現(xiàn)場(chǎng)管理 文件資料管理 供應(yīng)商管理 材料及設(shè)備采購 施工過程的報(bào)批報(bào)建 客戶服務(wù)管理,參與產(chǎn)品定位 參與營(yíng)銷策劃 售前管理 銷售過程管理 樣板房管理 產(chǎn)權(quán)辦理 廣告管理 商業(yè)經(jīng)營(yíng),48,本報(bào)告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細(xì)的部門職能請(qǐng)參閱部門職能與崗位設(shè)置,部門核心職能（2,總經(jīng)理辦公室,財(cái)務(wù)部,企業(yè)管理部,財(cái)務(wù)管理,支持業(yè)務(wù)流程,人力資源管理,行政后勤管理,信息化管理,行政后勤支持 人力資源管理 檔案管理 資產(chǎn)管理 IT信息管理,資金管理 公司預(yù)算 財(cái)務(wù)核算 費(fèi)用管理 稅務(wù)管理 財(cái)務(wù)分析與公司決策支持 融資管理 項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)管理,運(yùn)營(yíng)管理 計(jì)

49、劃管理 部門績(jī)效管理 法律事務(wù)管理 企業(yè)審計(jì)管理 戰(zhàn)略管理,49,職能管控要求,計(jì)劃目標(biāo)管理,財(cái)務(wù)管理,人員管理,監(jiān)控管理,縱向?qū)ｍ?xiàng)管控與橫向關(guān)鍵流程構(gòu)成了管理體系的骨架,50,計(jì)劃與目標(biāo)管控體系,項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃應(yīng)對(duì)本項(xiàng)目相關(guān)的設(shè)計(jì)、工程、報(bào)建、采購、成本、銷售、客服七個(gè)專業(yè)部門工作作出協(xié)同安排,結(jié)合年度工作目標(biāo)和項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃及其他要求設(shè)定本部門的月度工作計(jì)劃,總部,總部企管部、各職能部門,項(xiàng)目公司,總部職能部門,項(xiàng)目公司部門,成本管理體系,工程管理體系,前期業(yè)務(wù)管理體系,51,總部負(fù)責(zé)公司一、二級(jí)計(jì)劃的制定 企管部負(fù)責(zé)公司綜合計(jì)劃的管理以及計(jì)劃的考核 總部職能部門通過二級(jí)計(jì)劃形

50、成對(duì)項(xiàng)目公司以及職能部門的監(jiān)控 二級(jí)計(jì)劃將逐級(jí)分解到各項(xiàng)目以及各職能部門,項(xiàng)目公司總經(jīng)理或大型項(xiàng)目部經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的制訂以及項(xiàng)目過程中的協(xié)調(diào)。小型項(xiàng)目部負(fù)責(zé)在企管部的目標(biāo)計(jì)劃下制訂工程進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目公司對(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃負(fù)最終責(zé)任，同時(shí)擁有對(duì)職能部門相關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃完成情況的考核權(quán) 當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃延遲時(shí)，項(xiàng)目公司和相關(guān)責(zé)任部門負(fù)同等責(zé)任,總部職能部門,項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部,52,財(cái)務(wù)管理管控體系,財(cái)務(wù)管理職能 財(cái)務(wù)管理各職能具備的職責(zé),總部統(tǒng)一管控,財(cái)務(wù),審計(jì),稅務(wù),投資,預(yù)算,宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè),金融市場(chǎng)預(yù)測(cè),資金供需預(yù)測(cè),資金計(jì)劃,資金調(diào)度,總體預(yù)算,項(xiàng)目收支預(yù)算,其他投資預(yù)算,利潤(rùn)預(yù)算,費(fèi)用預(yù)算,調(diào)

51、查投資環(huán)境,審閱投資報(bào)告,分析投資效益,投資事項(xiàng)處理,參與投資意見,匯總報(bào)表,計(jì)帳職能,對(duì)帳職能,財(cái)務(wù)分析,資產(chǎn)管理,稅法分析掌握,交稅納稅,稅務(wù)效益分析,稅務(wù)事務(wù)處理,內(nèi)部控制制度審計(jì),預(yù)算審計(jì),項(xiàng)目審計(jì),會(huì)計(jì)審計(jì),稅務(wù)審計(jì),經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì),利潤(rùn)計(jì)劃,成本核算,資金預(yù)算,其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算,預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及考核,財(cái)務(wù)檔案保管,合同審計(jì),資產(chǎn)審計(jì),決算,會(huì)計(jì),成本管理,總部統(tǒng)一管控,總部/項(xiàng)目公司分級(jí)管理,總部投資部門管控,總部/項(xiàng)目公司分級(jí)管理,總部統(tǒng)一管控,53,財(cái)務(wù)管理管控體系,總體財(cái)務(wù)管控原則 原則上總部對(duì)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)實(shí)行集中與統(tǒng)一管理 項(xiàng)目部不設(shè)財(cái)務(wù)人員 人員委派原則 項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)人員由總

52、部直接委派，列為總部財(cái)務(wù)部門的編制人員 項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為總部財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與項(xiàng)目公司的經(jīng)營(yíng)決策 嚴(yán)格執(zhí)行總部財(cái)務(wù)制度，并接受總部的考評(píng) 資金集中管理原則 總部對(duì)下屬公司的資金進(jìn)行集中管理，下屬公司需要大筆資金時(shí)，需要通過總部的審批之后由總部統(tǒng)一調(diào)撥 嚴(yán)格預(yù)算的原則 嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和預(yù)算考核制度,54,人事管理管控體系,人事管理,人力資源規(guī)劃,員工招聘與任用,員工考核與評(píng)價(jià),薪酬與激勵(lì),項(xiàng)目公司人力資源的規(guī)劃、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員編制最終由總部審定批準(zhǔn) 項(xiàng)目公司有建議權(quán),項(xiàng)目公司中層以上人員的招聘、任用由總部審定批準(zhǔn)，項(xiàng)目公司有建議權(quán) 中層以下人員由項(xiàng)目公司

53、決定 關(guān)鍵崗位如財(cái)務(wù)等由總部直接指派,項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)班子由總部負(fù)責(zé)考核 中層及以下人員由項(xiàng)目公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核 總部派駐人員除財(cái)務(wù)人員由總部考核外，其余人員根據(jù)工作內(nèi)容由項(xiàng)目公司和總部共同考核,項(xiàng)目公司內(nèi)部薪酬制度與方案由總部審定批準(zhǔn),備注：項(xiàng)目部的人力資源管理由公司負(fù)責(zé),55,監(jiān)控管理管控體系,監(jiān)控管理,人員審計(jì),運(yùn)營(yíng)監(jiān)控,財(cái)務(wù)監(jiān)控,其他手段,項(xiàng)目公司定期接受總部的審計(jì)監(jiān)察,總部企管部負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)控，包括各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的達(dá)成情況,總部通過指派財(cái)務(wù)人員、統(tǒng)一資金管理對(duì)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)進(jìn)行集權(quán)管理,在必要的時(shí)候或不定期的派人參與由項(xiàng)目公司組織的重要招投標(biāo)活動(dòng)、重要方案的評(píng)審

54、 一些關(guān)鍵崗位通過總部人員兼職的手段加強(qiáng)監(jiān)管,備注：項(xiàng)目部作為總部直接管理的部門而存在,56,項(xiàng)目研究與拓展管控體系,基本管控原則 以成立項(xiàng)目公司（獲取土地）為基本的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分 前期決策將依賴于各部門協(xié)作，并以此逐步形成專業(yè)能力，尤其是成本、開發(fā)以及銷售物業(yè)等部門的提前參與 項(xiàng)目部不負(fù)責(zé)和參與此類工作,但項(xiàng)目確定以后才組建項(xiàng)目部,基礎(chǔ)研究,預(yù)可研,可行性研究,目標(biāo)成本管理流程 產(chǎn)品定位流程 概念設(shè)計(jì)流程,57,項(xiàng)目策劃管控體系,項(xiàng)目策劃,市場(chǎng)調(diào)查研究,規(guī)劃設(shè)計(jì)研究,項(xiàng)目策劃方案制定,項(xiàng)目策劃方安 評(píng)審,消費(fèi)結(jié)構(gòu)調(diào)查,消費(fèi)群研究,當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)研究,戶型、景觀等設(shè)計(jì)研究,根據(jù)市場(chǎng)研究及規(guī)劃設(shè)計(jì)思

55、路，初步制項(xiàng)目策劃方案，并對(duì)項(xiàng)目未來營(yíng)銷主體思路有初步的把握，制定項(xiàng)目策劃方案,可行性分析,經(jīng)濟(jì)效益分析,本地化研討,項(xiàng)目進(jìn)程安排,項(xiàng)目策劃方案,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究,市場(chǎng)研究報(bào)告,設(shè)計(jì)主體思路,當(dāng)?shù)胤績(jī)r(jià)研究,基本管控原則 項(xiàng)目策劃從單一部門向多部門協(xié)作的原則，通過項(xiàng)目小組的形式讓多部門及時(shí)參與 項(xiàng)目公司成立后，項(xiàng)目公司及早參與項(xiàng)目策劃 重要的權(quán)責(zé)劃分:項(xiàng)目策劃部將作為統(tǒng)一的項(xiàng)目策劃營(yíng)銷策劃產(chǎn)品定位的執(zhí)行部門和項(xiàng)目公司共同完成項(xiàng)目策劃的任務(wù),58,設(shè)計(jì)管理管控體系,土地獲取 可行性研究,方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),工程施工配合,服務(wù),1,2,3,4,5,規(guī)劃實(shí)施方案,地塊初步規(guī)劃建議,施工圖,設(shè)計(jì)變更,顧客

56、變更,景觀裝飾設(shè)計(jì),總部策劃部為主 項(xiàng)目管理部參與評(píng)審,項(xiàng)目公司/項(xiàng)目管理部為主, 策劃部協(xié)助,項(xiàng)目公司為主 重大變更公司總部決策,管控總則：方案設(shè)計(jì)和重大方案總部管控，施工圖和執(zhí)行層面由項(xiàng)目公司完成,59,工程管控總原則 項(xiàng)目公司和大型項(xiàng)目部工程管理相對(duì)獨(dú)立，同時(shí)接受總部的監(jiān)督檢查 小型項(xiàng)目部只是施工管理部門,由項(xiàng)目管理部直接管理 按權(quán)責(zé)分層分級(jí)的原則，分別對(duì)采購事務(wù)、重大技術(shù)方案審批、成本變更審批負(fù)責(zé),工程管理控制體系,60,工程管理,工程進(jìn)度管理 項(xiàng)目公司和大型項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理遵循協(xié)同安排的原則，本項(xiàng)目相關(guān)的設(shè)計(jì)、工程、報(bào)建、采購、成本、銷售、客服七個(gè)專業(yè)部門工作進(jìn)度和項(xiàng)目整體進(jìn)度的協(xié)調(diào)，

57、并對(duì)項(xiàng)目總體節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成負(fù)責(zé) 項(xiàng)目管理部小型項(xiàng)目部對(duì)工程施工進(jìn)度的完成負(fù)責(zé) 總部項(xiàng)目管理部定期對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)度質(zhì)量安全檢查 工程成本管理 成本管理遵循事先預(yù)防、嚴(yán)格控制的原則 項(xiàng)目公司（部）和總部成本部依照權(quán)責(zé)劃分進(jìn)行成本管理 重點(diǎn)關(guān)注采購限價(jià)、變更與簽證管理等環(huán)節(jié) 變更和簽證遵循先進(jìn)行成本核算再變更，先確認(rèn)再施工的原則 工程質(zhì)量管理 項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部是項(xiàng)目質(zhì)量的第一責(zé)任部門，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé) 總部項(xiàng)目管理部對(duì)項(xiàng)目定期檢查 質(zhì)量管理遵循預(yù)防為主、加強(qiáng)過程監(jiān)控的原則，強(qiáng)化事前方案審批、事中定期巡檢、嚴(yán)格工序樣板驗(yàn)收、隱蔽工程驗(yàn)收,61,招標(biāo)采購管控體系,采購方式選擇 采購計(jì)劃體系 采購權(quán)限,基本原則

58、：確保在有效控制下的高效率 強(qiáng)化采購策劃，事前確定好各種材料設(shè)備的采購方式，根據(jù)權(quán)限形成分層分級(jí)采購體系 原則上能形成規(guī)模效益的和高風(fēng)險(xiǎn)的招標(biāo)與采購由總部進(jìn)行，需要及時(shí)進(jìn)行反應(yīng)和權(quán)限內(nèi)的在項(xiàng)目公司 采購計(jì)劃與后續(xù)的材料驗(yàn)收、進(jìn)度報(bào)量對(duì)應(yīng)，形成一個(gè)閉環(huán)體系 項(xiàng)目管理部、項(xiàng)目公司和成本部形成相互制約,采購策劃,采購實(shí)施,采購作業(yè),合同與供方管理,戰(zhàn)略采購 招標(biāo)采購 直接及零星采購,采購作業(yè)計(jì)劃 采購驗(yàn)收 認(rèn)質(zhì)限價(jià)系統(tǒng),合同管理 供方資質(zhì)預(yù)審 供方業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),總部 重大招標(biāo)和采購 總體采購計(jì)劃 供方資質(zhì)預(yù)審 合約管理,項(xiàng)目公司 授權(quán)下的采購 采購驗(yàn)收 供方業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),管控要點(diǎn),62,招標(biāo)采購管控體系,采

59、購策劃 事前確定好各種材料設(shè)備的采購方式，根據(jù)權(quán)限形成分層分級(jí)采購體系（戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購、直接采購以及項(xiàng)目公司采購），以確保在有效控制下的高效率，總部保留對(duì)采購方式的決策權(quán)和重要材料設(shè)備的采購權(quán) 采購作業(yè)計(jì)劃納入到項(xiàng)目計(jì)劃體系中 采購計(jì)劃與后續(xù)的材料驗(yàn)收、進(jìn)度報(bào)量對(duì)應(yīng)，形成一個(gè)閉環(huán)體系 材料選樣與樣品管理 材料的選樣關(guān)系到建安成本與建筑質(zhì)量 要求建立樣品庫 特殊材料需要組織合同交底 由供應(yīng)商提交的樣品必須經(jīng)采購部門認(rèn)可或由采購組織相關(guān)部門認(rèn)可，方可作為材料驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 材料計(jì)劃管理 材料計(jì)劃的準(zhǔn)確性由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，采購部門對(duì)材料的質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)，并納入績(jī)效考核體系 驗(yàn)收管理 材料驗(yàn)收嚴(yán)格按材料計(jì)

60、劃、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和樣品執(zhí)行，必須堅(jiān)持未經(jīng)檢驗(yàn)和認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)的材料不得使用的原則 必要時(shí)見證取樣,管控要點(diǎn),63,招標(biāo)采購管控體系,不合格品處理 不合格材料的降級(jí)使用必須經(jīng)過嚴(yán)格的審核手續(xù) 不合格材料的處理應(yīng)充分考慮對(duì)工期的影響 因?yàn)椴缓细癫牧匣虿牧喜铄e(cuò)引起的變更方案和替代方案由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，重大問題總部工程技術(shù)部負(fù)責(zé)審核。 合同管理 嚴(yán)格履行合同管理的相關(guān)手續(xù)，出現(xiàn)材料差錯(cuò)和質(zhì)量問題由采購部門辦理有關(guān)的索賠手續(xù) 明確合同履約的跟蹤并作為評(píng)價(jià)供方的主要依據(jù) 通過授權(quán)書方式明確合同審批職責(zé)和權(quán)限 所有工程合同需要在成本部門備案 進(jìn)度報(bào)量與剩余材料管理 進(jìn)度報(bào)量是一種事中和事后控制手段，關(guān)鍵在于前期材料計(jì)劃