華為以奮斗者為本讀后感

1、華為以奮斗者為本讀后感特征碼標簽:特征碼華為以奮斗者為本讀后感（一）以奮斗者為本這本書籍主要匯集華為企業(yè)規(guī)定、公司領(lǐng)導人的講話以及重要會議的重要觀點和理論。此書是以華為的親身實踐經(jīng)驗為主，回答了華為成長及成功的原因，對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的指導性意義。對于任何一個企業(yè)，如何在激烈的市場競爭中生存是企業(yè)首先思考的問題。換言之，活下去永遠是企業(yè)的硬道理。企業(yè)要長期發(fā)展，則必須擁有自己的市場和長期客戶。而實現(xiàn)這一目標則需要我們企業(yè)能最大限度地滿足客戶需求，為客戶提供滿意的服務(wù)，讓客戶真正需要我們。只有客戶需要我們，我們企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)員工在為客戶提供滿意服務(wù)的過程中起著至關(guān)重要的作用。資

2、源會枯竭，而人的智慧可以生生不息，企業(yè)唯有充分挖掘員工的大智慧，不斷創(chuàng)新，善于突破，時刻以飽滿的姿態(tài)走在行業(yè)最前沿，才能更好的滿足客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展。友好的工作氛圍有利于提高員工的凝聚力，明確共同目標，將員工擰成一股繩，形成一種“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”的意識，充分利用集體智慧，為公司創(chuàng)造更大的價值。迪森經(jīng)過20多年的發(fā)展，沉淀形成自己的文化，簡稱853文化。作為一名新員工，我覺得自己更加應(yīng)該深刻理解迪森的文化，做一名優(yōu)秀的迪森人。迪森人堅持特有的做人、做事原則，堅持公司利益第一，堅守行業(yè)地位第一，強調(diào)團隊合作，誠實守信，居安思危，在行業(yè)中樹立較好的口碑。迪森致力于做一個優(yōu)秀的企

3、業(yè)公民，做一個對社會負責的企業(yè)，讓客戶滿意，讓員工自豪、讓股東驕傲、讓政府放心、讓社會所需要的企業(yè)。以客戶為中心，以奮斗者為本，艱苦奮斗、盡心工作、不畏艱險、奮勇向前，在實踐中譜寫迪森的精彩篇章。華為以奮斗者為本讀后感（二）華為技術(shù)有限公司自1987年創(chuàng)辦以來，在20多年時間里，成為世界通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，這不能不引起人們的關(guān)切：華為為什么能在世界高科技領(lǐng)域后來居上？華為是靠什么成長起來的？這部以奮斗著為本：華為公司人力資源管理綱要回答了這一問題。追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。1988年華為成立，起初只

4、是代理香港企業(yè)的模擬交換機，沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，201*年華為銷售額2882億人民幣，全球百大品牌排行榜排名第94位，財富世界500強中華為排行全球第285位。所有人都想知道是什么力量驅(qū)使華為快速、健康成長，讀了以奮斗者為本后，我認為除了“狼”性的競爭能力，華為的企業(yè)文化是經(jīng)營管理的“魂”,是文化推動了華為管理能力的改進與提高。從華為成長的歷程看，初期華為依靠的是成本的優(yōu)勢，在2005年以后華為成長的過程中其管理機制始終是靠文化來推動，華為的企業(yè)文化成為公司管理能力、機制運轉(zhuǎn)提升產(chǎn)生效力的潤滑劑，華為的管理者都認同華為企業(yè)文化，并實事求是地運用文化建設(shè)來推動、改善華為管理，最終促使華為成長為

5、一家世界級的企業(yè)。以奮斗者為本4.5.2寫到“企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭”.華為與愛立信等大公司比什么？就是比效率、比成本，看誰能多活一口氣。那么南方中集與區(qū)域內(nèi)的同行業(yè)，新華昌、馬士基比什么？比效率、比成本，同時更要比安全管理水平的高低。作為制造型企業(yè)，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提和基礎(chǔ)是安全。()要保證安全經(jīng)營，需要我們對安全底線的堅持、需要對違章事件說“不”的堅持。因此不能、不敢拉下情面進行安全管理，則南方中集的安全文化無法建立。此外在安全管理上我們各級干部要敢于堅持原則、敢于管理，敢碰后進員工，以公司利益為重，唯有如此公司的安全管理機制的運轉(zhuǎn)才是有效的，在安全管理的競爭上，在生產(chǎn)經(jīng)營的

6、基礎(chǔ)上，我們才能戰(zhàn)勝同行業(yè)的競爭對手！以奮斗者為本4.4.3中寫道“在不斷改良中前進。變革本身是不可能停止的，優(yōu)中選優(yōu)是不正確的，因為我們不知最優(yōu)在什么地方，我們需要的是實用。（任正非與ifs項目組及財經(jīng)體系員工座談紀要，20xx）?！边@是華為管理者面對變革的正確態(tài)度。20xx年中集導入豐田精益安全體系，初期基本照搬了豐田公司現(xiàn)場執(zhí)行的全部活動與制度體系，懷揣對新事物的好奇，各企業(yè)都推行了這套體系的建設(shè)，精益安全體系對于各公司安全管理能力的提升有一定的促進作用。但隨著推行過程中問題的逐漸暴露，出現(xiàn)了否定精益安全的聲音，我們應(yīng)該如何對待變革，我想我們需要的是學習華為對待變革的態(tài)度，我們應(yīng)該不斷優(yōu)化完善精益安全體系，促進精益安全體系的落地、運行，確保公司順應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，提升安全管理的水平。精益安全體系的問題與落地，需要我們直面精益安全推動的問題。現(xiàn)場一日安全員活動“形式化”嚴重，檢查記錄表中每項檢查的結(jié)果都符合要求，但現(xiàn)場真的都符合要求嗎？危險隱患提案活動是否應(yīng)該對每個現(xiàn)場員工提出隱患的數(shù)量設(shè)定標準？生產(chǎn)線12小時連續(xù)生產(chǎn)，一線員工是否有時間進行安全檢查？是否能夠提出并有足夠的資源完成隱患整改？安全管理板的內(nèi)容是否都是有用的信息？以上活動需要考慮現(xiàn)場的實際情況，并進行必要的改變，調(diào)整不切實際的要求，這是檢查各級安全管理者對待