管理類如何制訂公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、【管理類】如何制訂公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如果你都不明白去那兒，那么你領(lǐng)導(dǎo)什么？喬治.紐曼沒有戰(zhàn)略的組織就看起來沒有舵的船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。喬伊爾羅斯目標(biāo)不是命運(yùn)，是方向；不是命令，是責(zé)任；不能決定以后，是動(dòng)員企業(yè)的資源和能量以取得以后成功的手段。彼得德魯克每一種經(jīng)營(yíng)差不多上按照某種戰(zhàn)略來進(jìn)行的。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向， 是公司經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖，公司依此建立其對(duì)客戶的忠誠(chéng)度，贏得一個(gè)相對(duì)其競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的目的在于建立公司在市場(chǎng)中的地位，成功 地同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足客戶的需求，獲得杰出的公司業(yè)績(jī)。所有的營(yíng)銷決策差不多上戰(zhàn)略性的。每個(gè)公司都必須按照自己在行業(yè) 中的市場(chǎng)地位以及它的市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)

2、和可利用資源確定一個(gè)最有意 義的營(yíng)銷戰(zhàn)略。營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷打確實(shí)是整個(gè)公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的 核心所在。 正如通用電氣公司的戰(zhàn)略打算經(jīng)理所講：“營(yíng)銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制 定的過程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、 競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)形勢(shì)；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷渠道和 質(zhì)量打算，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略緊密有關(guān)的方案 制定和打算實(shí)施活動(dòng)?！北菊n程重點(diǎn)討論以下一些咨詢題：戰(zhàn)略營(yíng)銷的過程是如何樣的？如何制定企業(yè)的使命？如何客觀有效地進(jìn)行SWOT分析？如何制定公司的目標(biāo)和相應(yīng)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的打算，如何將營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷打算？營(yíng)銷活動(dòng)的組織、

3、營(yíng)銷打算的執(zhí)行、操縱和評(píng)估是如何樣進(jìn)行的？戰(zhàn)略營(yíng)銷過程市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷可分為三個(gè)時(shí)期：營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃、營(yíng)銷打算制定和營(yíng)銷 治理，見圖1-1。營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃營(yíng)銷打算制定營(yíng)銷治理圖1-1：戰(zhàn)略營(yíng)銷過程營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃即是營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的過程，包括：公司經(jīng)營(yíng)定位，業(yè)務(wù)使命陳述；公司外部環(huán)境分析，發(fā)覺營(yíng)銷機(jī)會(huì)和所面對(duì)的威逼及挑戰(zhàn)；內(nèi)部環(huán)境分析，通過對(duì)公司的資源、競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)文化和決策者的 風(fēng)格等客觀地評(píng)估，找出相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；目標(biāo)制定：基于公司業(yè)務(wù)定位和內(nèi)外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略 目標(biāo)，諸如利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)額、市場(chǎng)份額的提升、創(chuàng)新和聲譽(yù)等；戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定。目標(biāo)講明公司欲向

4、何 處進(jìn)展，戰(zhàn)略則講明如何達(dá)到目標(biāo)。一個(gè)精雕細(xì)琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公 司取得競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。戰(zhàn)略制定要解決下列幾個(gè)咨詢題如何完成公 司目標(biāo)？如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何獵取連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何加大公司長(zhǎng) 期的市場(chǎng)地位？營(yíng)銷打算制定是將營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的營(yíng)銷方案，這需要在 營(yíng)銷預(yù)算、營(yíng)銷組合和營(yíng)銷資源分配上做出差不多決策。營(yíng)銷治理是具體組織、執(zhí)行、操縱、評(píng)估營(yíng)銷打算的過程，并通過市 場(chǎng)信息的反饋持續(xù)對(duì)營(yíng)銷打算和營(yíng)銷戰(zhàn)略做調(diào)整，以便公司更有效地參與 競(jìng)爭(zhēng)。公司所有營(yíng)銷努力都應(yīng)該是目標(biāo)和市場(chǎng)導(dǎo)向的。營(yíng)銷戰(zhàn)略保證你做正 確的情況，而營(yíng)銷打算能使你正確地做好這些情況。簡(jiǎn)單地講，戰(zhàn)略營(yíng)銷 確實(shí)是有打算地

5、揚(yáng)長(zhǎng)避短、趨利避害的營(yíng)銷。閱讀材料戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)已成為最要緊的競(jìng)爭(zhēng)模式，它能在專門短的時(shí)刻內(nèi)完 成在自然競(jìng)爭(zhēng)模式下需要幾代人的時(shí)刻才能取得相同的演化結(jié)果。事實(shí)上，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)并不是什么新奇事物。自從人類有能力把聰慧、想象力和積存的資源結(jié)合起來，精心和諧行動(dòng)之后，就差不多認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的各種要素，并將其運(yùn)用 于戰(zhàn)爭(zhēng)之中。這方面最經(jīng)典的例子可見之于孫子兵法。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是一種長(zhǎng)期的趨勢(shì)。最具雄心、勇往直前的競(jìng)爭(zhēng)者若能成功運(yùn)用戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng),那么，其它企業(yè)就必須要具備相同的遠(yuǎn)見卓識(shí)和資源投放能力才能得以生存。最終，競(jìng)爭(zhēng)格局的變化多數(shù)將由戰(zhàn)略引發(fā)，企業(yè)要想適應(yīng)這種環(huán)境， 就必須把握戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的方法

6、。 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的差不多要素是：1. 能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)活動(dòng)明白得為一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識(shí)到那個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 客戶、資金、人力和資源的互動(dòng)過程所構(gòu)成的。2. 能夠運(yùn)用上述明白得， 推測(cè)某一特定的因素將給競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)帶來的后果，以及如何 造就一種穩(wěn)固的動(dòng)態(tài)均衡新模式。3. 隨時(shí)都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會(huì)被 永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。4. 能夠推測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與收益，并以充分的精確度和自信心驗(yàn)證上述資源調(diào)遣決策的正確 性。5. 精心策劃、實(shí)施上述資源調(diào)遣活動(dòng)的意愿。聽起來，上面這些對(duì)戰(zhàn)略的描述，看起來是平常任何投資決策都必需的差不多要求。 事實(shí)的確如此，但又遠(yuǎn)甚于此

7、。戰(zhàn)略實(shí)施是全方位的行為。戰(zhàn)略要求整個(gè)公司實(shí)體的用 心和投入。任何競(jìng)爭(zhēng)者，如果未能就對(duì)手的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)做出反應(yīng)，部署并投入自身的資源 與之抗衡，那雙方的競(jìng)爭(zhēng)格局就會(huì)扭轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)均衡就會(huì)發(fā)生重大的變化，這確實(shí)是戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致時(shí)刻壓縮的緣故所在。自然競(jìng)爭(zhēng)是漸變的互動(dòng)方式，是自發(fā)的適應(yīng)性行為。本性上，自然競(jìng)爭(zhēng)是極端保守 的。相反，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)則需要精心策劃、深思熟慮，實(shí)施過程也通過縝密的推演，而其結(jié) 果往往是在較短時(shí)刻內(nèi)產(chǎn)生巨變。自然競(jìng)爭(zhēng)是漸進(jìn)性的，沒有打算，沒有推測(cè)，也沒有目標(biāo)；戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是革命性的，是有打算，有目標(biāo)，有推測(cè)，有一套自我評(píng)估和持續(xù)完善的 系統(tǒng)，同時(shí)對(duì)內(nèi)外環(huán)境有進(jìn)行充分的分析和研判。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的用

8、心與投入，目的正是要 在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中激起巨變。戰(zhàn)略失敗和戰(zhàn)略成功一樣，都能產(chǎn)生一舉定天地的決定性后果。 還有，與進(jìn)攻方相比，高度小心的防備方往往占有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的成功通 常取決于競(jìng)爭(zhēng)者的文化、理念、態(tài)度和行為特點(diǎn)，以及它們對(duì)彼此的了解程度。然而，自然競(jìng)爭(zhēng)卻是一個(gè)基礎(chǔ)。自然競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)及其交互模式，是一切戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)賴以 立足的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)必須在那個(gè)基礎(chǔ)上加以完善。若外界干擾那個(gè)系統(tǒng)的反饋鏈，會(huì) 阻礙自然競(jìng)爭(zhēng)中的各種關(guān)系。要對(duì)這種阻礙做出推測(cè)，我們就必須了解自然競(jìng)爭(zhēng)。形成有不于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異是在自然競(jìng)爭(zhēng)中生存的前提條件，盡管這些差異可能不 專門明顯，但在同一時(shí)刻、同一地點(diǎn)，以相同方式生活的競(jìng)

9、爭(zhēng)者之間是極難堅(jiān)持穩(wěn)固局 面的。在某些常見的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，差異可能給一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者帶來壓倒其他對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。這 種差異的價(jià)值，成了衡量某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者以后的興盛程度和生存前景的尺度。在一個(gè)具有極多變量的環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)要素的結(jié)合方式幾乎是無窮無盡的。那個(gè)世界 擠滿了許許多多的競(jìng)爭(zhēng)者，它們各不相同，共存于一個(gè)動(dòng)態(tài)但又穩(wěn)固的均衡之中。人們 不必為此感到驚奇。這些競(jìng)爭(zhēng)者的大小、行為及特點(diǎn)分布并不是偶然的，而是有著必定 性。同時(shí)，盡管其細(xì)節(jié)總在持續(xù)變化，這種分布卻一直處于穩(wěn)固狀態(tài)。這些差異是每一 個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在自己所處的特定子環(huán)境中求得生存的首要條件。自然競(jìng)爭(zhēng)一直差不多上如此。而基于自然競(jìng)爭(zhēng)之上的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，同樣存在于一個(gè)動(dòng)

10、態(tài)均衡的體系當(dāng)中。高效率的 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能夠造就一批從極小到極大、規(guī)模不等的競(jìng)爭(zhēng)者。這種規(guī)模結(jié)構(gòu)會(huì)在一段時(shí)刻 內(nèi)保持穩(wěn)固。那些得以生存進(jìn)展的競(jìng)爭(zhēng)者具備有不于其他所有對(duì)手的專門優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu) 勢(shì)是由特定的時(shí)刻、地點(diǎn)、產(chǎn)品和客戶組合而成的。任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)遇到形形色色 的對(duì)手，而幾乎每一種有關(guān)要素的組合都會(huì)受到這些對(duì)手的限制。每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)改 變、適應(yīng)、成長(zhǎng)，都會(huì)重新部署資源，因此，競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的前沿總是在持續(xù)變化。在一方占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，沖突極少發(fā)生。在那些競(jìng)爭(zhēng)能力處于均勢(shì)的前沿，沖突將無休止。公司競(jìng)爭(zhēng)必定會(huì)有多條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線上都有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。任何對(duì)資源進(jìn)行重新 部署的行為，都會(huì)引起至少兩條戰(zhàn)線

11、上的競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)比的變化。如果一條戰(zhàn)線加大了， 另外一條就必定遭到削弱。每當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的前線趨于穩(wěn)固或靜止，就會(huì)顯現(xiàn)一種“保守 型”競(jìng)爭(zhēng)。在“保守型”競(jìng)爭(zhēng)中，防備方咄咄逼人，而進(jìn)攻方則相對(duì)溫順。這是因?yàn)椋?雙方都能預(yù)見對(duì)方的行動(dòng)，而大伙兒對(duì)此又都心照不宣。關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)變量愈少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量也就愈少。如果關(guān)鍵的因素只有一個(gè)，那么最 多只有兩三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者能夠共存，要是市場(chǎng)顯現(xiàn)萎縮；具有潛在重要性的變量愈多，共存 的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量就愈多，但這些競(jìng)爭(zhēng)者的絕對(duì)規(guī)模也就愈小。環(huán)境變化愈頻繁，得以生存的競(jìng)爭(zhēng)者就愈少。在此，應(yīng)對(duì)巨變的能力成了至關(guān)重要的決定性因素。新的競(jìng)爭(zhēng)者若要進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，就必須在市場(chǎng)的某個(gè)局部建立并顯

12、示壓倒現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入市場(chǎng)的秩序是專門重要的。凡此種種在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中都能夠見到。深入了解戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)， 必將大大提升生產(chǎn)效率,增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。確定公司的業(yè)務(wù)使命你的公司在經(jīng)營(yíng)什么？公司的業(yè)務(wù)使命是什么？對(duì)公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行明確界定和對(duì)業(yè)務(wù)使命的清晰陳 述是戰(zhàn)略營(yíng)銷的起點(diǎn)。業(yè)務(wù)的界定必須包括下列內(nèi)容：公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？客戶需要滿足的需求是什么？公司的客戶/客戶群是誰？客戶什么緣故從本公司購(gòu)買？公司采取什么樣的方式來滿足客戶的需求? 是什么使本公司同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)不開來？公司的經(jīng)營(yíng)定義基于公司賣什么或者提供什么，公司當(dāng)前的客戶基礎(chǔ) 和正在服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)會(huì)進(jìn)一步關(guān)

13、心明確公司的經(jīng)營(yíng)定義。每一種經(jīng)營(yíng)都 有眾多的競(jìng)爭(zhēng)者，客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)有廣泛的選擇余地，要弄清晰客戶從 你的公司購(gòu)買的緣故。對(duì)一家經(jīng)營(yíng)成功的公司而言，必有不同于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的經(jīng)營(yíng)特色，從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來講，如果公司能把自己同其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手區(qū)分開來，這家公司就抓住了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司的經(jīng)營(yíng)定義決定了其在市場(chǎng)上的取向。如果公司能明確地界定公 司當(dāng)前的業(yè)務(wù)，那么它就走上了建立有效市場(chǎng)營(yíng)銷打算的正道。表1-1將關(guān)心你把握公司經(jīng)營(yíng)的重要部分。將公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)清晰地描述出來并書面化，就形成了業(yè)務(wù)使命 陳述書。一份有效的使命陳述書將向公司的每個(gè)成員明確地闡明公司的目 標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)等方面的重大意義，引導(dǎo)

14、他們朝著一個(gè)方向，為實(shí)現(xiàn)公司 目標(biāo)而工作。表1-1公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)透視表1. 公司名稱：2. 公司建立日期：3. 公司性質(zhì)：口 集團(tuán)公司子公司口 有限公司 合作經(jīng)營(yíng)口 獨(dú)資公司4. 公司的客戶要緊是：個(gè)人團(tuán)體公司公共機(jī)關(guān)其它5. 當(dāng)前的產(chǎn)品與服務(wù)包括：6. 公司最勢(shì)均力敵的 3 - 5個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是：7.8.9.101112131415161718可能的競(jìng)爭(zhēng)來自：1 ）行業(yè)中的其它公司2）新進(jìn)入本行業(yè)的廠商3）其它行業(yè)生產(chǎn)替代品的公司公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位：弱平均水平強(qiáng)對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)的需求情形：遞增 |遞減. 公司可能中止的產(chǎn)品或服務(wù)是：. 公司可能引進(jìn)的產(chǎn)品或服務(wù)是：.公司可能撤出的市場(chǎng)是：.

15、公司可能進(jìn)入的市場(chǎng)是：.公司的經(jīng)營(yíng)特色是：.當(dāng)前公司最大的營(yíng)銷障礙是：.當(dāng)前公司最大的營(yíng)銷機(jī)會(huì)是：. 公司總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：. 公司總體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和增長(zhǎng)打確實(shí)是：優(yōu)秀的使命陳述書有三個(gè)突出的特點(diǎn)：集中在有限的目標(biāo)上；強(qiáng)調(diào)公司想要遵守的核心信念和共享價(jià)值觀；明確公司要參與的要緊競(jìng)爭(zhēng)范疇，包括：行業(yè)范疇：公司必須考慮行業(yè)范疇。有的公司只參與一種行業(yè)的經(jīng)營(yíng)， 有些只限于經(jīng)營(yíng)有關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品，有些只限于工業(yè)品、消費(fèi)品或服務(wù)，有 些只限于高新技術(shù)行業(yè)，還有一些公司無所不營(yíng)。例如麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)速食業(yè)， 杜邦集中于工業(yè)市場(chǎng)， 微軟致力于高技術(shù)領(lǐng)域的軟件開發(fā)， 而 3M 公司只要 能賺鈔票，幾乎所有的行業(yè)都情愿進(jìn)入

16、。產(chǎn)品與應(yīng)用范疇：公司情愿參加的產(chǎn)品與應(yīng)用領(lǐng)域。 公司能力范疇：能被公司把握和支配的技術(shù)與其他核心能力的領(lǐng)域。 例如，日本電氣公司在運(yùn)算機(jī)、通訊和集成元件方面建立了核心能力，它 能供應(yīng)便攜式電腦、電視接收機(jī)、手提電話等產(chǎn)品。市場(chǎng)細(xì)分范疇：這是公司想要服務(wù)的市場(chǎng)或客戶類型。有些公司只為 上流社會(huì)服務(wù)，如保時(shí)捷公司只生產(chǎn)高級(jí)轎車、太陽鏡和其他輔助設(shè)備； 嘉寶公司長(zhǎng)期以來只為嬰兒市場(chǎng)服務(wù)。一體化范疇：公司自己生產(chǎn)自己需要產(chǎn)品的供應(yīng)程度。高度一體化是 公司自給自足許多自己需要的供應(yīng)品，如福特汽車公司有自己的橡膠園、 玻璃制品廠和鋼鐵制造廠。而相對(duì)另一個(gè)極端，諸如“純營(yíng)銷公司”全然 沒有一體化結(jié)合，它只

17、有一個(gè)忍耐著一部電話機(jī)、傳真機(jī)、電腦和一張寫 字臺(tái)，并于各種服務(wù)聯(lián)系，包括設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷等。地理范疇：公司期望開拓的區(qū)域。表 1-2 給出一份公司業(yè)務(wù)使命陳述書。表 1-2 公司業(yè)務(wù)使命陳述書公司名稱： 產(chǎn)品或服務(wù)： 客戶：市場(chǎng)： 財(cái)務(wù)目標(biāo)： 營(yíng)銷目標(biāo)： 核心信念： 共享價(jià)值觀： 要緊政策： 競(jìng)爭(zhēng)范疇：行業(yè)范疇：產(chǎn)品與應(yīng)用范疇：公司能力范疇：市場(chǎng)細(xì)分范疇：一體化范疇：地理范疇：使命陳述書下面介紹一些國(guó)際知名公司的使命陳述：NovaCare 公司NovaCare是一家保健公司，通過簽訂合同為那些需要護(hù)理的家庭專門 提供病人康復(fù)服務(wù)。康復(fù)治療是一個(gè)價(jià)值 120 億美元的行業(yè)，其中有 35% 的業(yè)

18、務(wù)是通過合同的形式展開的。1996年，NovaCare公司的價(jià)值為8億美 元，擁有 1 7000名職員，在 43 個(gè)州開設(shè)了 2300個(gè)服務(wù)點(diǎn)。該公司的業(yè)務(wù) 使命表述如下：NovaCare人致力于尋求自己的專門位置 提升和改善所有病人的以 后在我們的職業(yè)領(lǐng)域持續(xù)推陳出新力求杰出提升人類的能 力 改變我們所生活的世界。我們的服務(wù)熱情、樂觀、主動(dòng)、持之以恒、盡心盡力。 我們通過自己的通力合作，重新找回病人失去的能力，教給病人新的 技能，從而提升和改善病人的生活質(zhì)量。我們提升病人和家庭對(duì)生活的期 望，我們?yōu)椴∪酥匦抡一仄谕?、自信、自尊，以及連續(xù)活下去的愿望。我們運(yùn)用我們的臨床技能，采納主動(dòng)和富于制造

19、性的治療手段，為我 們的病人帶來利益，我們的倫理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求我們擴(kuò)大我們的每一 個(gè)行動(dòng)來獲得可能的最好的結(jié)果。我們的客戶有全國(guó)性和地區(qū)性的保健供應(yīng)商，他們的目標(biāo)和我們的目 標(biāo)相同：提升和改善病人的生活質(zhì)量。在每一個(gè)社區(qū)，我們的客戶都認(rèn)為 我們是一個(gè)合作伙伴，能夠?yàn)椴∪颂峁┛赡艿淖罴训暮亲o(hù)。我們能獲得聲 譽(yù)，其堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)是：快捷的反應(yīng)，嚴(yán)格的道德標(biāo)準(zhǔn)，有效的質(zhì)量保證體 系。我們的關(guān)懷是真誠(chéng)的。我們提倡我們的職業(yè)人員和病人在全國(guó)層次、州層次和當(dāng)?shù)貙哟沃鲃?dòng) 地參與專業(yè)團(tuán)體、治理團(tuán)體、教育團(tuán)體等。我們進(jìn)行保健的方式使我們能夠完成我們的責(zé)任和義務(wù)：通過獲得相 當(dāng)?shù)暮鸵恢碌某砷L(zhǎng)和盈利水平為投資者提供

20、專門高的回報(bào)。我們的人是我們最有價(jià)值的資產(chǎn)。我們致力于開發(fā)和提升每一個(gè)職員 的個(gè)人水平、專業(yè)水平和職業(yè)水平，我們?yōu)槲覀兯龅囊磺懈械阶院?，?們致力于我們的公司。我們提倡團(tuán)隊(duì)精神，我們制造一種氛圍，在這種環(huán) 境中，所有領(lǐng)域的人員都能夠進(jìn)行建設(shè)性的交流。NovaCare是一家追求那個(gè)妄圖的所有人的公司。美國(guó)石油公司 美國(guó)石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工制品一體化的公司。我們 查找和開發(fā)石油資源，并向我們的客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè) 務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平穩(wěn)我們的長(zhǎng)期成長(zhǎng)打算，是股東獲益和 履行對(duì)社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)。摩托羅拉公司 摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的服務(wù)，我們用公平

21、合理的價(jià) 格為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；為了公司的整體進(jìn)展，我們必須做到這 一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，并為我們的職員和股東提供機(jī)會(huì)以達(dá)到他們個(gè)人 合理的目標(biāo)。澳迪斯電梯公司 我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度， 為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動(dòng)的搬運(yùn)工具。英特爾公司 英特爾公司為運(yùn)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn) 品一向被看作是“建筑街區(qū)” ，被用來為個(gè)人電腦用戶建立高級(jí)的運(yùn)算機(jī)系 統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命確實(shí)是要成為全球新運(yùn)算機(jī)行業(yè)做重要的供應(yīng)商。 康柏運(yùn)算機(jī)公司成為所有客戶細(xì)分市場(chǎng)上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最要緊的供應(yīng)商。 麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司

22、的目標(biāo)是占據(jù)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范疇內(nèi)處于統(tǒng)治 地位以及在建立客戶中意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利增加 價(jià)值履行承諾”的戰(zhàn)略，提升我們的市場(chǎng)占有率和盈利率。外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)與威逼分析）阻礙公司業(yè)務(wù)的外部環(huán)境有哪些？有哪些可利用的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？有哪些要預(yù)防的威逼和挑戰(zhàn)？阻礙公司業(yè)務(wù)的外部環(huán)境如表1-3所示:表1-3外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)與威逼阻礙因素機(jī)會(huì)威脅宏觀環(huán)境因素宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)情形技術(shù)因素政治/法律的因素政府及其治理機(jī)構(gòu)社會(huì)責(zé)任/文化的因素自然環(huán)境微觀環(huán)境因素 總體行業(yè)情形 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 當(dāng)前客戶潛在客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分銷渠道供應(yīng)商一家公司所能為和所不能為專門大程度上受外部因素制約：什么

23、是合 法的？什么與政府的政策和治理?xiàng)l例一致？什么與社會(huì)期望和社會(huì)責(zé)任標(biāo) 準(zhǔn)相一致？現(xiàn)實(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有如何樣的正面或負(fù) 面阻礙？技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新給公司業(yè)務(wù)帶來什么樣的機(jī)遇或威逼？行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和整體吸引力決定了公司在戰(zhàn)略上必須適應(yīng)行業(yè)中競(jìng) 爭(zhēng)因素的特點(diǎn)價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色及服務(wù)等。如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā) 生了重大變化，那么公司必須做出主動(dòng)反應(yīng)，采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，捍衛(wèi)其地 位。公司所面臨的特定業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和具有威逼性的外部環(huán)境進(jìn)展態(tài)勢(shì)是公司 戰(zhàn)略的重要阻礙因素。這兩點(diǎn)都要求公司采取戰(zhàn)略行動(dòng)。公司必須精心策 劃好，抓住最佳的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，專門是那種專門有期望建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 提升公司盈利

24、能力的機(jī)會(huì)。同樣，關(guān)于那些危及公司安全和以后業(yè)績(jī)的威 逼，公司必須采取必要的防衛(wèi)措施。公司的經(jīng)營(yíng)要想取得成功就必須專門 好地適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和外部威逼因素，采取進(jìn)攻性行動(dòng)充分利用專門有期望 的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，采取防備性行動(dòng)捍衛(wèi)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位和長(zhǎng)期盈利能力。內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析）公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)能力如何？公司經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？識(shí)不環(huán)境中有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需 的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每家公司都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì), 如表1-4所示：表1-4：內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)營(yíng)銷能力1.公司信譽(yù)2 .市場(chǎng)份額3. 產(chǎn)品質(zhì)里4. 服務(wù)質(zhì)里5. 定價(jià)成效6.

25、 分銷成效7. 促銷成效8. 銷售員能力9. 創(chuàng)新成效10 .地理覆蓋區(qū)域財(cái)務(wù)能力11.資金成本/來源12 .現(xiàn)金流量13 .資金穩(wěn)固性制造能力14 .設(shè)備15 .規(guī)模經(jīng)濟(jì)16 .生產(chǎn)能力17 .人力資源18 .按時(shí)交貨能力19 .技術(shù)和制造工乙研發(fā)能力20 .新產(chǎn)品開發(fā)能力21 .技術(shù)創(chuàng)新能力組織治理能力22 .有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)23 .具有奉獻(xiàn)精神的職員24 .創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和企業(yè)家精神25 .彈性/適應(yīng)能力26 .共有價(jià)值觀和企業(yè)文化一家公司是否擁有或能否獲得所需的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力是阻礙公司戰(zhàn)略 的一個(gè)最核心的因素。因?yàn)檫@些因素能夠?yàn)楣咎峁└?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便充分 利用某些市場(chǎng)機(jī)會(huì)。獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳途徑

26、是，公司擁有具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值 的資源和能力，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則沒有；同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)可比的能力要付出 繁重的代價(jià)或要經(jīng)歷一段專門長(zhǎng)的時(shí)刻。體會(huì)表明，取得經(jīng)營(yíng)成功的公司 完全是充分利用了公司的強(qiáng)處，淡化和中和了其資源劣勢(shì)和技能差距。經(jīng)營(yíng)治理者個(gè)人抱負(fù)、價(jià)值觀、商業(yè)哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)觀和倫理哲學(xué)對(duì)戰(zhàn)略 產(chǎn)生重要的阻礙。如果一個(gè)治理者有著專門強(qiáng)的倫理信條，那么他就會(huì)不 遺余力地確保公司業(yè)務(wù)在各方面都嚴(yán)格遵守倫理法則。強(qiáng)有力的企業(yè)文化能夠決定公司所采取或摒棄的戰(zhàn)略行動(dòng)及對(duì)外界事 件的反應(yīng)方式。在這方面最聞名的例子當(dāng)數(shù)惠普公司，所謂的“惠普方式” 是指與職員分享公司的成功，信任和尊重職員，為客戶提供最大價(jià)值的產(chǎn) 品和服務(wù)

27、，真正對(duì)為客戶提供咨詢題的有效解決方案感愛好，是利潤(rùn)成為股東的最高優(yōu)先點(diǎn)，幸免用長(zhǎng)期負(fù)債來為業(yè)務(wù)成長(zhǎng)融資，提倡個(gè)體主動(dòng)性 和制造性，提倡團(tuán)隊(duì)精神，成為一名優(yōu)秀的公司公民。SWOT分析總結(jié)如何善用公司的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)？如何改善公司的劣勢(shì)和防范公司所 面對(duì)的外部威逼？基于對(duì)公司內(nèi)、外環(huán)境的分析（參見表1-3和表1-4），認(rèn)真挑出不超過五個(gè)最可利用的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)以及不多于五個(gè)最值得注意的劣勢(shì)和威逼（表1-5），確保使公司的注意力集中在最重要的關(guān)鍵咨詢題上。針對(duì)最有 價(jià)值的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)制定出有效利用的行動(dòng)或措施（表1-6）;針對(duì)必須改善的劣勢(shì)和最值得注意的外部威逼制定出強(qiáng)有力的改善和防范行動(dòng)或措施（表 1

28、-7）。表1-5 SWOT分析總結(jié)公司最具有價(jià)值和最可利用的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)是：1.2.3.4.5.公司所面臨的最需改善的劣勢(shì)或最危險(xiǎn)的外部威逼是:1 .2.3.4 .表1-6如何善用公司的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)按照表1-5中列出的公司要緊優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，制定出相應(yīng)的行動(dòng)或措施:#1優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#2優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#3優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#4優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：#5優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì):行動(dòng)或措施:表1-7如何改善公司的劣勢(shì)和躲開外部威逼為了改善和躲開表1-5所列出的公司的劣勢(shì)和外部威逼，將采取下列的行動(dòng)或措施:#1劣勢(shì)或威逼：行動(dòng)或措施：#2劣勢(shì)或威逼：行動(dòng)或措施：#3劣勢(shì)或威逼：行

29、動(dòng)或措施：#4劣勢(shì)或威逼：行動(dòng)或措施：#5劣勢(shì)或威逼：行動(dòng)或措施：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。從治理的角度來講，對(duì)公司內(nèi)、外環(huán)境的分 析確實(shí)是要做到知己知彼。下列表 1-8企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理檢核表將會(huì)進(jìn)一步關(guān) 心公司認(rèn)清自身經(jīng)營(yíng)上的強(qiáng)弱點(diǎn)。表1-8企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理檢核表檢核內(nèi)容是否1.營(yíng)銷與銷售1）市場(chǎng)營(yíng)銷打算公司有營(yíng)銷預(yù)算嗎？公司有市場(chǎng)營(yíng)銷打算嗎？公司的經(jīng)營(yíng)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇了嗎？2）市場(chǎng)研究公司是否界定清晰其目標(biāo)市場(chǎng)？有無對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)做進(jìn)一步的細(xì)分？公司了解客戶的愿望和需求嗎？公司是否清晰市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的反應(yīng)?公司是否差不多充分發(fā)揮了市場(chǎng)潛力？公司是否一直在做競(jìng)爭(zhēng)分析？3）定價(jià)價(jià)格與目前行業(yè)的實(shí)際水平一致

30、嗎？公司的定價(jià)策略是按照公司的成本結(jié)構(gòu)嗎?公司是否在做價(jià)格靈敏度研究？4）廣告和公共關(guān)系公司是否按可衡量的結(jié)果選擇媒介？公司所做的廣告前后一致嗎？廣告預(yù)算合理嗎?按照公司的經(jīng)營(yíng)水平及期望增長(zhǎng)打算，5）客戶服務(wù)客戶服務(wù)優(yōu)先嗎？公司是否懇求客戶的反饋？在服務(wù)于客戶需求和理想的經(jīng)營(yíng)策略之間是否達(dá)到了合 理的平穩(wěn)？6）銷售治理公司對(duì)銷售人員和區(qū)域代表是否按他們的職責(zé)給予了適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)？公司是否確立了由個(gè)人特色的銷售目標(biāo)？公司有提供適當(dāng)?shù)匿N售支持嗎？銷售人員有通過系統(tǒng)的培訓(xùn)嗎？7）個(gè)人銷售情形公司的銷售人員是否明白銷售策略是什么？個(gè)人風(fēng)格如何樣阻礙銷售策略？2.公司運(yùn)作1）公司選址公司的位置是否合適？2）

31、公司成長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)至少高于通貨膨脹率嗎？是否差不多達(dá)到公司的財(cái)產(chǎn)增長(zhǎng)、銷售和利潤(rùn)目標(biāo)？3）采購(gòu)是否選用了聲譽(yù)好且有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商？是否有采購(gòu)打算？4）庫(kù)存操縱公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)情形是否清晰？關(guān)于周轉(zhuǎn)慢的存貨是否加以操縱？是否差不多制定合理的再訂貨策略？5）時(shí)刻安排公司內(nèi)是否有貨品和材料運(yùn)行不暢通的咨詢題？對(duì)每項(xiàng)工作應(yīng)占用多長(zhǎng)時(shí)刻公司是否有訂立和操縱？公司是否有建立基于時(shí)刻治理的快速反應(yīng)機(jī)制？6）質(zhì)量操縱是否有一個(gè)有效適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量操縱和質(zhì)量保證系統(tǒng)？公司是否有制定質(zhì)量政策？質(zhì)量打算？關(guān)于可能阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素是否進(jìn)行量化操縱？是否有設(shè)定質(zhì)量同意標(biāo)準(zhǔn)（AQL）?關(guān)于公司從事質(zhì)量治理的人員是否有進(jìn)行

32、培訓(xùn)和資格認(rèn)定？公司是否有定期對(duì)質(zhì)量系統(tǒng)進(jìn)行審查？7）保險(xiǎn)公司是否每年都有整體保險(xiǎn)？每年都有做年度保險(xiǎn)評(píng)審嗎？3.財(cái)務(wù)1）賬目與會(huì)計(jì)公司的帳薄是否適合會(huì)計(jì)要求？所記錄的資料是否容易使用？7）資金成本公司對(duì)資金成本和利潤(rùn)率是否有做過比較？利息率和借款條件是否適當(dāng)？8）財(cái)務(wù)分析工具公司是否了解并運(yùn)用： 收支平穩(wěn)分析？ 現(xiàn)金流量推算分析？ 月度盈虧分析（收入報(bào)表）？ 平穩(wěn)表？ 比例分析？ 行業(yè)運(yùn)行比例？ 稅務(wù)打算？4.人事1）聘請(qǐng)是否按照最有效的資源搭配進(jìn)行聘請(qǐng)？是否從合格的申請(qǐng)者中選聘？是否有保留合格申請(qǐng)人的檔案？2）培訓(xùn)公司的雇員是否有按工作要求進(jìn)行過系統(tǒng)的培訓(xùn)？是否有保留培訓(xùn)記錄？3）鼓舞公司

33、是否建立對(duì)職員的鼓舞制度？公司是否有自己的企業(yè)文化和共享價(jià)值觀？職員對(duì)自己的工作是否表現(xiàn)出愛好？是否有全力以赴地投入？4）政策執(zhí)行情形公司的各項(xiàng)政策是否被有效地執(zhí)行？是否達(dá)到預(yù)期的結(jié)果？是否有按期進(jìn)行治理評(píng)審？5）溝通職員是否了解或參與決策？職員是否清晰自己的目標(biāo)？公司是否為職員制造提升和進(jìn)展的機(jī)會(huì)？5.行政治理1）記錄資料的保管如有需要，是否專門容易找到過去時(shí)刻的記錄或資料？記錄資料是否至少保留到規(guī)定的期限？是否有建立人事檔案制度？2）咨詢題的解決是否有未解決的咨詢題？3）決策治理層行事果斷嗎？有一個(gè)決策程序嗎？4）領(lǐng)導(dǎo)公司是否有足夠合格的企業(yè)治理人員?5）培養(yǎng)接班人公司是否有職務(wù)代理人制度

34、？6）政府法規(guī)公司對(duì)可能阻礙業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)鼗驀?guó)家法規(guī)是否清晰？并制定有相應(yīng)的因應(yīng)政策？7）同專業(yè)人員合作公司是否有聘用會(huì)計(jì)師、律師或?qū)I(yè)顧咨詢?表中為“否”的任何項(xiàng)目都必須引起注意，因?yàn)樗鼈儤?biāo)明公司的經(jīng)營(yíng) 弱點(diǎn)；關(guān)于“是”的項(xiàng)目至少是夠標(biāo)準(zhǔn)的，但仍需改進(jìn)。永久記住發(fā)揮優(yōu) 勢(shì)，克服弱點(diǎn)。案例長(zhǎng)城GW-GX9000B 市場(chǎng)SWOT 分析一、機(jī)會(huì)與威逼分析要緊的機(jī)會(huì)有：1 .以往長(zhǎng)城電腦所配的各類中西文顯示卡，提供了已為用戶所同意的中文顯示標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)用戶已在其上開發(fā)了大量的應(yīng)用軟件和應(yīng)用系統(tǒng)，而用戶的應(yīng)用 是具有適應(yīng)性和連續(xù)性的。2 .目前長(zhǎng)城標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的大量工具軟件、支撐軟件及通用系統(tǒng)，為9000B提供

35、了有力的軟件支持。3 .電腦市場(chǎng)硬件的利潤(rùn)率已專門低，漢卡尚屬占用資金少而利潤(rùn)率較高的產(chǎn)品，如果給予經(jīng)銷商客觀的利潤(rùn)和制定合理的鼓舞政策，9000B是會(huì)被廣泛同意的。要緊的威逼有：1. 以往沒有對(duì)漢卡作為一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品加以宣傳和品牌形象樹立，因而給用戶 的印象是機(jī)卡一體；2 .市場(chǎng)上各種軟漢字系統(tǒng)，由于電腦運(yùn)行速度的加快，其中文處理速度的弱點(diǎn)得到一定程度的補(bǔ)償，且其成本低，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)它不占用擴(kuò)展 槽，因而迎合了一些擴(kuò)展槽使用較為緊張的用戶，從而對(duì)漢卡銷售形成“替代”威逼。3 .個(gè)人電腦家庭化成為當(dāng)今市場(chǎng)的走向，也是小量增長(zhǎng)最快的部分，而個(gè)人用戶在選購(gòu)中文系統(tǒng)時(shí)，更注重的是價(jià)格，若漢卡不能

36、確實(shí)做到一卡多用， 專門難占據(jù)這部分市場(chǎng)。4 .用戶消費(fèi)有向中文 WINDOWNS 轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，對(duì)漢卡形成一定的威逼。、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析要緊優(yōu)勢(shì)有：1 .長(zhǎng)城公司的形象已深入人心，擁有大量的老客戶。同時(shí)，公司與政府各界保持較好的關(guān)系而得到了長(zhǎng)期的支持，作為國(guó)內(nèi)IT大戶，為國(guó)內(nèi)外同行所矚目。2 .有雄厚的資金、技術(shù)和人才，有實(shí)力進(jìn)行大市場(chǎng)銷售，同其他公司的產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。3 .有一個(gè)由分公司和代理商組成的銷售網(wǎng)，有一套較為完善的銷售代理制，在分銷渠道方面有較好的基礎(chǔ)。4 .公司對(duì)9000B給予高度重視，成立了專門的軟硬件技術(shù)人員相結(jié)合的中文系統(tǒng)開發(fā)組，在技術(shù)支持、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品愛護(hù)和售后服

37、務(wù)等方面得以順利進(jìn)行。5 .產(chǎn)品有自己的特色，9000B芯片為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，長(zhǎng)城獨(dú)有。長(zhǎng)城中文系統(tǒng)是真正的中文環(huán)境，以為許多大用戶所使用，具備成為國(guó)內(nèi)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的條件和實(shí)力。加上9000B結(jié)構(gòu)新穎，應(yīng)用廣泛，且節(jié)約用戶資源，有利于長(zhǎng)城中文系統(tǒng)的推 廣和普及。要緊劣勢(shì)有：1 .產(chǎn)品存在一些不完善之處，例如4字克制表符咨詢題一直沒有得到專門好的解決，而有些漢卡差不多解決了。系統(tǒng)對(duì)一些名牌進(jìn)口機(jī)的適應(yīng)性尚需改進(jìn)，漢字 方式下還沒有專門好的運(yùn)行WINDOWNS 等。2. 與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在開發(fā)與漢卡相配合的界面良好、功能集成的字處理機(jī)排 版和辦公軟件方面，尚有欠缺，不能充分地、直觀地體現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)異性能。

38、3. 9000B芯片不能自行生產(chǎn)，訂貨周期長(zhǎng)，不能對(duì)市場(chǎng)變化做出及時(shí)反應(yīng)。4. 在產(chǎn)品包裝及整體形象上，環(huán)線的粗糙，不能給人以高技術(shù)精品的形象。目前應(yīng)解決的咨詢題通過以上兩個(gè)方面的分析，在 9000B的營(yíng)銷中必須解決以下咨詢題：1 .在產(chǎn)品方面，對(duì)現(xiàn)存技術(shù)咨詢題加以解決、產(chǎn)品測(cè)試和最后的定型，開發(fā)有關(guān)軟件對(duì)漢卡的支持及配套，還要對(duì)產(chǎn)品的商標(biāo)、包裝及形象進(jìn)行設(shè)計(jì)。2 .在產(chǎn)品的營(yíng)銷方面，進(jìn)行廣告宣傳的策劃，分銷渠道的建立，相應(yīng)政策的制定及產(chǎn)品愛護(hù)和服務(wù)上的分工和實(shí)施。目標(biāo)的制定1公司目標(biāo)在完成SWOT分析之后，就能夠制定出公司在三至五年內(nèi)的長(zhǎng)期目標(biāo), 并把這些長(zhǎng)期目標(biāo)細(xì)化為具體的短期目標(biāo)。目標(biāo)必

39、須是定時(shí)的、量化的和 可實(shí)現(xiàn)的，它能夠衡量并轉(zhuǎn)化為具體的打算加以實(shí)施、操縱和評(píng)估。目標(biāo) 是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺，因此它制定得越清晰越好。專門少有公司僅追求一個(gè)目標(biāo)。大多數(shù)業(yè)務(wù)差不多上幾個(gè)目標(biāo)的組合， 諸如利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)額、市場(chǎng)份額提升、風(fēng)險(xiǎn)的分散、技術(shù)創(chuàng)新和聲譽(yù) 等。目標(biāo)建立之后，公司可實(shí)施目標(biāo)治理。先列舉一些具有代表性的公司目標(biāo)，如表 1-9：表1-9具有代表的公司財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)收入增長(zhǎng)提升公司的市場(chǎng)份額收益增長(zhǎng)擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更短的從設(shè)計(jì)到市場(chǎng)的周期擴(kuò)大利潤(rùn)率公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更咼提升投資回報(bào)率同關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司的總成本更低提升現(xiàn)金流產(chǎn)品線比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

40、更寬或者更有吸引力良好的信用評(píng)判在客戶心目中擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的形象提升公司多元化收入程度杰出的客戶服務(wù)提升股東紅利地理覆蓋面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廣股票價(jià)值上升被公認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)先者獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加值方面的業(yè)績(jī)客戶中意度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更咼獲得有吸引力和持久的市場(chǎng)附加值在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)固公司的收入2.營(yíng)銷目標(biāo)嚴(yán)格意義上講，營(yíng)銷目標(biāo)是功能層不的目標(biāo)，它是對(duì)公司總體目標(biāo)進(jìn) 一步分解和具體化。也確實(shí)是講，公司目標(biāo)要轉(zhuǎn)化成營(yíng)銷目標(biāo)。例如公司 的目標(biāo)設(shè)定在明年要實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 200萬，同時(shí)它的目標(biāo)利潤(rùn)率為10%，那 么它在銷售收入上的目標(biāo)必須是 2000萬；如果公司產(chǎn)品的平均售價(jià)是 20 元，那么它必須

41、售出100萬單位的產(chǎn)品。如果對(duì)整個(gè)行業(yè)的銷售估量是達(dá) 到2000萬單位，那么它就必須占有5%的市場(chǎng)份額。為了達(dá)到那個(gè)市場(chǎng)份 額，其營(yíng)銷目標(biāo)能夠是：銷售量為100萬單位的產(chǎn)品，它占預(yù)期的市場(chǎng)份額 5%；產(chǎn)品品牌的消費(fèi)者知名度要從15%上升到30%；擴(kuò)增10%的分銷網(wǎng)點(diǎn)；估量實(shí)現(xiàn)20元的平均價(jià)格。但隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急速變動(dòng)，今天的營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)所扮演的角 色，幾乎與企業(yè)的總體戰(zhàn)略合而為一了，因?yàn)橐誀I(yíng)銷為導(dǎo)向的企業(yè)在制定 企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，營(yíng)銷已成為其戰(zhàn)略的重點(diǎn)。正如通用電氣公司的戰(zhàn)略打算經(jīng) 理所講：“營(yíng)銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)的使命中 負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)形勢(shì)；制

42、定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷渠道和質(zhì)量打算，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn) 步參與同戰(zhàn)略緊密有關(guān)的方案制定和打算實(shí)施活動(dòng)。 ”在下面我們所列舉的一些聞名公司的目標(biāo)當(dāng)中可因發(fā)覺到，許多公司 目標(biāo)確實(shí)是公司的營(yíng)銷目標(biāo)。任何目標(biāo)的制定必須注意以下四點(diǎn)： 第一，目標(biāo)必須按輕重緩急有層次化地安排。例如，一個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo) 是在這一時(shí)期提升投資回報(bào)率，這又衍生出提升利潤(rùn)水平或減少投資額； 提升利潤(rùn)又包括增加收入和減少費(fèi)用；增加收入又轉(zhuǎn)化為提升市場(chǎng)份額或 價(jià)格。通過這種方法，可將較抽象的目標(biāo)變?yōu)楣靖鞑块T和個(gè)人能夠執(zhí)行 的特定目標(biāo)。第二，在可能的情形下， 目標(biāo)須量化。例如，“提升投資回報(bào)率” ，那 個(gè)目

43、標(biāo)就不如“提升投資回報(bào)率 15%”明確。第三，公司所建立的目標(biāo)水平應(yīng)該切實(shí)可行。這一水平是在分析機(jī)會(huì) 和優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上形成，而不是主觀愿望的產(chǎn)物。最后，公司各項(xiàng)目標(biāo)之間應(yīng)該和諧一致。例如，銷售最大化和利潤(rùn)最 大化要同時(shí)達(dá)到是不可能的。一些聞名企業(yè)的公司目標(biāo)：美國(guó)第一銀行在所有我們服務(wù)的要緊市場(chǎng)上，在市場(chǎng)占有率方面，成為最優(yōu)秀的三 家之一。通用電氣公司在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球 最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在 1998年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率 10 倍，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 1 6%的目標(biāo)。3M 公司每股收益平均年增長(zhǎng)率10%或以上。股東權(quán)益回報(bào)率20%25%,營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率 27%或

44、以上，至少有 30%的銷售額來自于最近四年推出的 新產(chǎn)品。公司所有目標(biāo)都應(yīng)包含長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)的目的是使公 司在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)刻內(nèi)保持良好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)；而短期目標(biāo)要緊是集中精 力提升公司的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果。一旦長(zhǎng)期目標(biāo)確定下來，下一步 確實(shí)是把它轉(zhuǎn)換成短期目標(biāo)，落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格界定相應(yīng)的責(zé)權(quán) 范疇和完成期限（表1-10）。表1-10公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)：期 限：短期目標(biāo)：長(zhǎng)期目標(biāo)：短期目標(biāo)：期 限：長(zhǎng)期目標(biāo)：短期目標(biāo)：期 限：長(zhǎng)期目標(biāo)：短期目標(biāo)：期 限：長(zhǎng)期目標(biāo)：短期目標(biāo)：期 限：公司戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略制定公司長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)是制定公司總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略

45、制定確實(shí)是要解決如下幾個(gè)咨詢題一一如何完成公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如何打 敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何獲得連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何加大公司長(zhǎng)期業(yè)務(wù)地位，如 何使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。整個(gè)公司需要一個(gè)總體戰(zhàn)略， 各職能領(lǐng)域一一研究與開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、客戶服 務(wù)和信息系統(tǒng)都需要一個(gè)戰(zhàn)略。五種最常見的公司戰(zhàn)略是：低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，如此就能以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，從而贏得較大的市場(chǎng)份額。采取這一戰(zhàn)略的 公司必須善于工程治理、采購(gòu)、制造和實(shí)體分配。差不化戰(zhàn)略 公司通過對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的評(píng)估找出某些重要的客戶利益 區(qū)域，集中精力在這些區(qū)域完善經(jīng)營(yíng)。公司可在質(zhì)量、性能、服

46、務(wù)、款式、 領(lǐng)先技術(shù)和超支服務(wù)方面建立差不化優(yōu)勢(shì)。最優(yōu)成本戰(zhàn)略 公司通過綜合低成本和差不化為客戶所支付的價(jià)格提 供更多的價(jià)值，其目的在于使產(chǎn)品有關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品擁有優(yōu)勢(shì)（最低） 的成本和價(jià)格。基于低成本的集中化戰(zhàn)略公司將其力量集中在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，通過為這些小市場(chǎng)上的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；诓畈换募谢瘧?zhàn)略公司將其力量聚焦在有限的購(gòu)買群體或細(xì)分市場(chǎng)上，而不是追求全部市場(chǎng)。公司從了解這些細(xì)分市場(chǎng)的需求入手， 提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足購(gòu)買者的定制產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這五種差不多公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的每一種都能夠獲得一個(gè)與其它戰(zhàn)略不同 的市場(chǎng)地位。作為職能領(lǐng)域的營(yíng)

47、銷戰(zhàn)略要緊指如何配合操作營(yíng)銷組合中的4P產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，以達(dá)到營(yíng)銷目標(biāo)。營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定需要進(jìn)一步考 慮下列因素：細(xì)分市場(chǎng) 目標(biāo)市場(chǎng) 定位 差異化（產(chǎn)品、服務(wù)、人 員、渠道、形象）新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品生命周期 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位 產(chǎn)品 線、價(jià)格、分銷、廣告和促銷等。除此之外，還包括市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)率、成本特點(diǎn)、銷售利潤(rùn)目標(biāo)、生產(chǎn)與分配以及后勤保證。表1-10給出了一些可供選擇的戰(zhàn)略范例。表1-10戰(zhàn)略范例序戰(zhàn)略可能的后果風(fēng) 險(xiǎn)號(hào)營(yíng)銷戰(zhàn)略范例分配合理化：增加利潤(rùn)盈余，減少庫(kù)存，某些有限的風(fēng)險(xiǎn)1削減到最經(jīng)濟(jì)有效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)成本下降，可能需要新投資。觀看需求總量、地理位置類型開發(fā)市場(chǎng)：專門高的營(yíng)銷成本，可能

48、增加可咼風(fēng)險(xiǎn)，但如果2為一種品牌的新產(chǎn)品制造需求回收的賬單，阻礙盈虧報(bào)告，阻成功，又高回礙現(xiàn)金流淌，高出預(yù)算。報(bào)。滲入市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額：增加營(yíng)銷和銷售成本，如果能力咼風(fēng)險(xiǎn)3降價(jià)拓寬產(chǎn)品組合，增加服務(wù)和增長(zhǎng)需要流淌資金和資本投資，銷售人員，增加廣告。減少短期賺鈔票。對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)促銷新產(chǎn)品：降低單位成本，加大庫(kù)存、銷售、屮咼風(fēng)險(xiǎn)A開發(fā)、拓寬或替換產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的利潤(rùn)和現(xiàn)金流淌，因增加開發(fā)設(shè)4某些產(chǎn)品，賣給現(xiàn)有市場(chǎng)。計(jì)和制造成本，需要些資金投入。尋求同一產(chǎn)品的新市場(chǎng)：由于單位成本的下降和新市場(chǎng)咼風(fēng)險(xiǎn)按地理的廣度或類型為現(xiàn)行產(chǎn)品的增長(zhǎng)而增加銷售量和利潤(rùn)盈5擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)余，較咼的短期銷售成本，適度的資本投入

49、已增加流淌資金。為新市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品：將增加銷售量、成本和利潤(rùn)（如咼風(fēng)險(xiǎn)6為新市場(chǎng)開發(fā)、制造、營(yíng)銷、投果成功的話），如果新產(chǎn)品與現(xiàn)資與現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無關(guān)的新產(chǎn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無關(guān)將會(huì)有如一個(gè)品。新企業(yè)一樣的咨詢題。這需要更 多的流淌資金，可能需要新的資 本投入，增加銷售和營(yíng)銷成本。市場(chǎng)合理化：減少銷量增加利潤(rùn)盈余，降低流中等風(fēng)險(xiǎn)7修改到最獲利細(xì)分市場(chǎng)，較高銷淌資金需求，增加現(xiàn)金流量占銷量的細(xì)分市場(chǎng)，集中營(yíng)銷關(guān)注的售額的比例，減少可收回賬款，重點(diǎn)。情愿同意降低總銷售額。保持產(chǎn)品和市場(chǎng)份額：穩(wěn)固地按行業(yè)增長(zhǎng)率增加，短期低風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)像往常一樣連續(xù)下去，同樣利潤(rùn)盈余，減少流淌資金并增加8產(chǎn)品，同樣市場(chǎng)。過時(shí)現(xiàn)金投

50、放，可能降低單位成本，為了保住市場(chǎng)地位要戰(zhàn)略投資。削減成本：增加利潤(rùn)盈余，實(shí)現(xiàn)全部有效戰(zhàn)由于削減的專9通過治理公告一致地減少成本略的最低可能回報(bào)。斷性帶來適度風(fēng)險(xiǎn)，可能招人怨恨的后果。舍棄一部分：財(cái)產(chǎn)出售改善現(xiàn)金流，在組織的低風(fēng)險(xiǎn)10出售或取消不適于公司的部分。其它部分引起可能的士氣咨詢題。中止行動(dòng)：對(duì)短期銷售額無阻礙，可能干擾低風(fēng)險(xiǎn)11放慢或暫緩一年新投資保持正常增長(zhǎng)打算，長(zhǎng)遠(yuǎn)下去削弱企業(yè)，經(jīng)營(yíng)。如果中止時(shí)刻太長(zhǎng)會(huì)減少銷售額和盈利。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略合理化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：減少銷售量，改善流淌資金；短中低風(fēng)險(xiǎn)1縮小利潤(rùn)的組合直到最獲利的事期內(nèi)可能導(dǎo)致資產(chǎn)的不充分利項(xiàng)上。用，專門難舍棄老產(chǎn)品。僅僅堅(jiān)持下去：減少

51、銷售量，適當(dāng)減低成本，改由于可能丟掉O通過剔除或裁減企業(yè)的某些方面善短期投資回報(bào)率，臨時(shí)改善現(xiàn)市場(chǎng)份額有適2而取保寸態(tài)勢(shì)以適應(yīng)最不利的條金流量。度風(fēng)險(xiǎn)。件。產(chǎn)品戰(zhàn)略改進(jìn)技術(shù)：減少可變成本，增加固定成本，按照特定的技A通過對(duì)工廠、設(shè)備或生產(chǎn)過程的總體上減少成本；可明顯提升利術(shù)試驗(yàn)范疇有1技術(shù)改進(jìn)來改善運(yùn)行效率。潤(rùn)，輕微阻礙銷售量；資本投入低到中度風(fēng)險(xiǎn)。有咼有低。操作運(yùn)行戰(zhàn)略改善方法和功能：改善操作方法，改善功能，需要低中風(fēng)險(xiǎn)通過利用新作業(yè)方法和新技術(shù)，制造性思維。1例如新型工作流程、CAD/CAM、生產(chǎn)打算、庫(kù)存操縱，以改善效能和效率。不管公司采取何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，必須做到:戰(zhàn)略要具有專門好的

52、和諧性，互相有矛盾或沖突的戰(zhàn)略是無法執(zhí)行的C 戰(zhàn)略要有可行性，超出公司資源和能力范疇的戰(zhàn)略差不多上行不通的C 戰(zhàn)略必須是為公司全體人員所同意的，如果不能獲得全公司的支持， 再好的戰(zhàn)略也會(huì)失敗。制定和諧一致、彼此支持、相互加大、可行而又可同意的戰(zhàn)略對(duì)實(shí)現(xiàn) 公司目標(biāo)具有專門重要的意義。在公司內(nèi)部，戰(zhàn)略要緊是采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng) 開發(fā)和建立獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和資源優(yōu)勢(shì)。成功的戰(zhàn)略通常把核心 放在那些對(duì)戰(zhàn)略成功起著關(guān)鍵作用的各種活動(dòng)，建立強(qiáng)大的公司競(jìng)爭(zhēng)能力, 再以這些強(qiáng)大的能力為基礎(chǔ)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。閱讀材料制定成功戰(zhàn)略的十三條戒律1 關(guān)于那些能夠提供公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略行動(dòng)要最優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。持

53、續(xù)加大的競(jìng)爭(zhēng)地位每一年都能夠?yàn)楣編砘貓?bào)，能夠滿足季度和年度的業(yè) 績(jī)目標(biāo)所擁有的輝煌會(huì)專門快消逝。如果公司的治理者讓短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)將那 些能夠加大公司長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)地位的行動(dòng)排斥在外，那么這種治理者不大可能專門 好地服務(wù)公司。愛護(hù)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利能力的最好方法確實(shí)是加大公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng) 力。2 要明白如果能夠?qū)ｉT好地制定和實(shí)施清晰一致的戰(zhàn)略，就能夠?yàn)楣窘⒘己玫穆曌u(yù)和被認(rèn)可的行業(yè)地位。那種為了抓住臨時(shí)的機(jī)會(huì)而經(jīng)常被變動(dòng)的戰(zhàn)略所 帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，如果公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是通過精心策劃的 一致戰(zhàn)略，那么他的目標(biāo)將是持續(xù)加大公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。關(guān)于一個(gè)正在進(jìn)展的 公司來講，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)游戲應(yīng)該抱著長(zhǎng)

54、遠(yuǎn)的心態(tài)來玩。3 幸免“中庸之道”式的戰(zhàn)略，在低成本和高差不化之間查找折衷，在廣泛市場(chǎng)定位和集中市場(chǎng)定位之間查找折衷。中庸之道的戰(zhàn)略幾乎可不能產(chǎn)生持久的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和建立穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，其結(jié)果往往是成本一樣，特色一樣，質(zhì)量一樣， 吸引力一樣，形象和聲譽(yù)一樣，專門難進(jìn)入行業(yè)的前列。4 .投資建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的因素。5.主動(dòng)地進(jìn)攻以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)地防備以愛護(hù)所建立起來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6 .幸免那種只能在樂觀環(huán)境下取勝的戰(zhàn)略。要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取對(duì)抗措施的心理預(yù)備，要有應(yīng)對(duì)不利市場(chǎng)環(huán)境的心理預(yù)備。7 .幸免那種僵硬或者不靈活的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來會(huì)將公司“鎖”起來，采取應(yīng)變策略的余地不大。8 .不要低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手負(fù)隅頑抗和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利益受到威逼時(shí)，它們是最危險(xiǎn)的。9 .幸免在沒有強(qiáng)