企業(yè)戰(zhàn)略末位淘汰管理中的一柄雙刃劍

1、 文檔資源 摘 要 末位淘汰作為一種管理手段在企業(yè)界被廣泛采用，在實踐中 具有優(yōu)缺點， 實施末位淘汰要根據(jù)企業(yè)的實際情況， 選擇一個部門或 幾個部門進(jìn)行。 同時要注重培育良好的績效文化， 讓剛性的末位淘汰 變得充滿“柔性”以有利于末位淘汰制的實施。 關(guān)鍵詞 績效考核，末位淘汰，權(quán)變理論 所謂末位淘汰，就是用人單位根據(jù)本單位的總體規(guī)劃和具體目 標(biāo)，結(jié)合各個崗位的實際情況，設(shè)立一定的考核指標(biāo)體系，對一段時 期內(nèi)員工的工作績效進(jìn)行考核， 并據(jù)此排出位次， 將位次居于前列的 員工給予肯定和留任， 對位次居于末位的 （百分比內(nèi) ）的員工給予否定 和降職的一種人力資源管理辦法。據(jù)美國人力資源協(xié)會主辦的 H

2、R magazine雜志介紹，在財富1000強中，大約已有20%的企業(yè)采取 了這一管理方式，而且這一數(shù)字正呈增長之勢。在中國，根據(jù)對企業(yè) 人力資源經(jīng)理的不完全抽樣調(diào)查顯示， 32%的企業(yè)已經(jīng)實行了末位淘 汰， 44%的企業(yè)“準(zhǔn)備在合適的時候啟動” 。一、末位淘汰制的優(yōu)點 末位淘汰制之所以在全球企業(yè)界被普遍使用，并被視為有效法 寶，主要是因為它把外部的競爭引進(jìn)到企業(yè)內(nèi)部， 使組織處于一種激 活的狀態(tài)， 從而提高員工的積極性和企業(yè)的競爭力， 更好地促進(jìn)企業(yè) 發(fā)展。1 增強員工競爭意識，產(chǎn)生“鯰魚”效應(yīng)。沒有競爭、沒有激勵的企業(yè)是缺乏生機、 缺乏希望的企業(yè)。 末位淘汰制實行一種強勢管 理，把被淘汰的

3、壓力在一定程度上演變成員工工作的動力， 激發(fā)員工 的危機意識和競爭意識，提高員工的積極性和主動性。2克服績效考核中的老好人思想。在中國，企業(yè)在進(jìn)行績效考 核時，特別是采用基于行為的打分法時，老好人思想是普遍存在的。 這就使得不稱職的人很難被找出來， 而采用末位淘汰法， 則可以較好 地克服好老人思想。3利于減少管理成本。在企業(yè)內(nèi)部管理方法不完善、人力資源 管理基礎(chǔ)比較薄弱的情況下， 要實施有效的績效考核， 一般要進(jìn)行系 統(tǒng)的工作分析和崗位職責(zé)調(diào)查， 這樣企業(yè)就會承擔(dān)較大的成本， 而且 實施周期較長。推行末位淘汰法則顯得相對簡單，并且行之有效。4建立精英團隊。目前，中國不少企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)

4、 重，采用末位淘汰制可以“凈化”和“精化”員工隊伍，通過末位淘 汰制而留下相對優(yōu)秀的員工。二、推行末位淘汰法可能出現(xiàn)的問題 雖然末位淘汰法有上述優(yōu)點， 但管理實踐中推行末位淘汰法也往 往出現(xiàn)下述問題。1末位淘汰的原理難以說服員工。人力資源管理的一個基本原 則是當(dāng)一個員工的能力不能勝任工作崗位、 達(dá)不到崗位的績效要求時 應(yīng)該被淘汰。 末位淘汰并沒有遵循這個規(guī)則， 它遵循的規(guī)則是如果別 人比你好，即使你勝任工作，仍然要被淘汰，這顯然是不合理的?，F(xiàn) 實中，如果一個部門的人都很優(yōu)秀， 排在最后的人被淘汰顯然很可惜， 因為他是一名優(yōu)秀的員工； 而如果一個人所處的部門比較差， 其中一 半的人都不合格， 其

5、結(jié)果也只有排在最后的員工才被淘汰， 這顯然也 不合理，因為，沒有被淘汰的員工其實并不合格。所以，末位淘汰制 度給人一種鞭打快牛的感覺，對優(yōu)秀的員工的來說是不公平的。2實行末位淘汰制，往往會造成員工關(guān)系緊張，不利于員工的 協(xié)作。末位淘汰等于將每個員工放到了殘酷的競爭層面， 使得他們彼 此之間有了直接的利益沖突， 每個員工都希望別人處于末位， 這種思 想在工作上就體現(xiàn)為相互的猜疑和不合作， 更不用談知識技能和工作 經(jīng)驗的分享，更有甚者還故意“破壞”同事的工作，這對于組織而言 顯然有著非常負(fù)面的影響。3實行末位淘汰制給員工帶來不安全感，從而導(dǎo)致焦慮緊張， 降低員工對企業(yè)的忠誠度。如 1998 年北京

6、某房地產(chǎn)公司在一個大型 房地產(chǎn)項目現(xiàn)代城的銷售中，實施“末位淘汰” ，每個月排在最后一 名的銷售代表都要離開公司。 結(jié)果引發(fā)了兩個現(xiàn)象： 創(chuàng)造過 3 天賣出 3 個億的銷售紀(jì)錄；引發(fā)了后來轟動一時的整個銷售部門的集體跳槽 風(fēng)波。4末位淘汰制不符合以人為本的管理思想。 “以人為本”即以尊 重人性，挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨，努力創(chuàng)造一種寬松、信任的外部 環(huán)境來充分發(fā)揮人的主動性、團隊精神、責(zé)任感和創(chuàng)造性。末位淘汰 作為一種強勢管理， 主張通過內(nèi)部的員工競爭來提高工作效率， 員工 所處的環(huán)境是高度緊張的，相對落后的員工最后像“垃圾”一樣被淘 汰出組織，這與以人為本所倡導(dǎo)的促進(jìn)人的全面發(fā)展是相背離的。5

7、末位淘汰制存在觸犯法律的風(fēng)險。用人單位辭退員工，解除 勞動合同必須是員工確因 “不能勝任工作、 經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗 位仍不能勝任工作”，用人單位在提前 30 日以書面形式通知員工本人 后，方可解除勞動合同。而被“末位淘汰”的員工顯然不屬于這種情 況，因此，“末位淘汰”的行為在某種程度上是不合法的，勞動者完 全可以向勞動爭議仲裁機構(gòu)提起仲裁申請。三、實施末位淘汰制的建議鑒于末位淘汰制有優(yōu)點也有不足， 所以，企業(yè)決定是否用之應(yīng)該 慎之又慎，通常應(yīng)該考慮以下情況。1根據(jù)企業(yè)的實際情況決定是否采用末位淘汰。如果一個企業(yè) 人浮于事、人員過剩，管理沒有達(dá)到健康有序的狀態(tài)，那么實施末位 淘汰制是適合的；

8、而一個實施現(xiàn)代管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì) 較高、機構(gòu)精簡、具有活力和創(chuàng)造力，如果硬性推行末位淘汰制度， 被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀員工還具有競爭力， 末位淘汰造 成的職位空缺由于無法迅速地從人才市場得到補充， 從而造成企業(yè)的 損失，因此，企業(yè)推行末位淘汰一定要慎重。2末位淘汰不一定必須在一個企業(yè)內(nèi)全面實施，可以選擇一個 部門或幾個部門進(jìn)行。 由于末位淘汰制有利有弊， 在實施前一定要權(quán) 衡利弊，企業(yè)各個部門的工作性質(zhì)和人員組成差異較大， 管理者可以 根據(jù)各個部門的實際情況決定是否采用末位淘汰。 一般來說， 末位淘 汰適合在提倡競爭的部門或者員工經(jīng)常流動對正常業(yè)績影響不大的 部門實施，

9、比如銷售部門和技能水平要求不太高的部門； 但在一些強 調(diào)合作的部門或技術(shù)水平要求較高的部門， 如研發(fā)部門， 運用末位淘 汰的風(fēng)險就比較大。3末位淘汰必須以有效的績效考核為基礎(chǔ)。末位淘汰是在對員 工績效表現(xiàn)進(jìn)行甄別的基礎(chǔ)上， 將員工的業(yè)績排一個順序， 然后將排 在末位的員工淘汰出組織或調(diào)整到其他崗位。 從其操作過程來看， 沒 有有效的績效考核， 末位淘汰的效果無從談起， 甚至無法進(jìn)行末位淘 汰。那么，對于不同的崗位，究竟應(yīng)該采用哪些績效考核指標(biāo)、哪些 績效考核方法、哪些人參與考核是值得思考的首要問題。筆者認(rèn)為， 由于末位淘汰屬于企業(yè)的人事決策， 因此，用于末位淘汰的績效考核 內(nèi)容應(yīng)主要包括工作業(yè)

10、績和工作態(tài)度， 而對工作能力的考核只應(yīng)占較 小的比重。對于工作業(yè)績的考核，直接上級是考核的主體， 因為他對工作業(yè)績的信息掌握的最充分；而對于工作態(tài)度，360的績效考核可能值得推薦， 即除了直接上級參與考核外， 內(nèi)外部客戶和 同級同事的考核結(jié)果同樣值得重視。4讓剛性的末位淘汰變得充滿“柔性” 。在實踐中，由于不同部 門間的績效水準(zhǔn)以及員工素質(zhì)參差不齊， 統(tǒng)一的淘汰比例使得末位淘 汰具有“鞭打快牛”的弊端，因此，應(yīng)該將員工的績效與部門的整體 績效聯(lián)系起來，避免簡單的“一刀切” 。在此，筆者推薦如下兩種辦 法加以改善： (1) 整體領(lǐng)先法。即在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù) 部門整體績效的等級， 不同

11、等級給予一定的系數(shù)， 確定部門內(nèi)各等級 員工名額，向整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。比如，同樣人數(shù) 的兩個部門，A部門整體績效為“優(yōu)秀”，則A部門獲得“優(yōu)秀”的 員工人數(shù)為：10%x人數(shù)x 1. 5;獲得“較差”等級的員工人數(shù)為： 5%x人數(shù)X 0. 5; B部門整體績效為“一般”，則B部門獲得“優(yōu)秀” 的人數(shù)為10%x人數(shù)X 0.6;獲得“較差”人數(shù)為10%x人數(shù)X 1.2(具 體系數(shù)需反復(fù)測算 )。(2) 柔軟等級法。其與第一種方法類似，區(qū)別在 于不強調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評價在“優(yōu)秀” 的，只按傾斜系數(shù)規(guī)定出 “優(yōu)秀” 的人數(shù)，而不* “一般” 和“較差”的人

12、數(shù);如果有績效較差的，就如實評價，如果沒有，也 不需要強行拉入;而部門整體績效“較差”的，不僅按傾斜系數(shù) *“優(yōu)秀”的人數(shù)，并且“優(yōu)秀”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較 差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計算出的數(shù)量多。如此，不僅可以避免“一刀切”所產(chǎn)生的負(fù)面效果，更可以提高團隊士氣，達(dá)到長久的團 隊激勵效果。5.培育良好的績效文化有利于末位淘汰制的實施。因為末位淘汰刺激強烈，給人們心理帶來的沖擊很大。GE的“末位淘汰”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費了 10 年時間來建立新的績效 文化，即便是這樣，沖突也是經(jīng)常發(fā)生。但 GE的文化，較好地彌合 了“末位淘汰”負(fù)面效應(yīng)，坦率與公開是 GE績效文化

13、中最顯著的特 點，人們可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績效的 持續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的重點。如果沒有這種績效文化的依托，“末位淘汰” 也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的 “胡籮卜加大棒” 的效果， 另外，杰克韋爾奇堅決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是 GE文化中較有亮色 的一筆。6明細(xì)勞動合同條款，避免觸法。中國勞動法第二十三條 規(guī)定：“勞動合同期滿或者當(dāng)事人約定的勞動合同終止條件出現(xiàn)，勞 動合同即行終止”。對于企業(yè)而言， 要想避免末位淘汰陷入法律糾紛， 最好還是依法律辦事， 這就要求實行末位淘汰的企業(yè)與勞動者在訂立 勞動合同時盡可能細(xì)一些，如果事先雙方約定有“末位淘汰”的終止 條款，那么末位淘汰的操作也就會順利得多。研究發(fā)現(xiàn)，實行末位淘汰制與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和價值觀有 很大的關(guān)系。個性比較強、更看重企業(yè)績效的人喜歡用末位淘汰法， 而對人更加關(guān)注的企業(yè)則很少用末位淘汰法。 末位淘汰法的效果還與 組織所處的文化背景有很強的聯(lián)系， 在個人主義凸現(xiàn)的國家， 末位淘 汰法推行起來較為順利；相反，在集體