（完整版）工程項目管理中的難點與措施

1、本word文檔可編輯修改建筑干貨 |工 程項目管理中 的難點與措施工 程項目是建筑施工 企業(yè)成本管理 的重點，也是建筑施工 企業(yè)經(jīng)濟效益 的主要來源。隨著建筑施工 的企業(yè)不斷發(fā)展，項目管理制度隨應(yīng)而出，來提高項目管理 的水平。但從目前 的工 程項目管理來看，還存在一些難點，這就需要采取相應(yīng) 的措施。工 程項目管理中 的難點分析難點之一：企業(yè) 的資金周轉(zhuǎn)存在問題，這是制約工 程項目管理 的關(guān)鍵。項目資金 的主要來源是工 程款，目前工 程款 的支付普遍落后于工 程進度；也落后于合同所約定 的付款時間。這導(dǎo)致了施工 企業(yè)在實施工 程時需要預(yù)付資金，導(dǎo)致了資金周轉(zhuǎn)很困難。工 程項目所購買 的材料不能及

2、時付款，而逾期付款 的材料購買價格要高于當(dāng)時付款材料價格 的 10%以上，逾期付款 的方式讓施工 企業(yè)削弱了對供應(yīng)商 的約束力，并且施工 企業(yè)逾期付款也會導(dǎo)致一些材料供應(yīng)商不按照合同約定 的時間供貨。這樣 的事情一旦發(fā)生就會影響工 程項目 的進度及項目 的質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位(業(yè)主 )常常會故意拖延工 程驗收、結(jié)算和付款。當(dāng)工 程項目 的分包、材料供銷 的合同一旦簽訂，由于不能按期付款很容易會有訴訟 的現(xiàn)象出現(xiàn)，由此會產(chǎn)生相對于 的成本。這樣，會影響了企業(yè) 的利益及信譽。難點之二：勞動力調(diào)劑困難方面也是影響工 程項目誠信度 的重要因素。由于勞務(wù)公司存在 的勞動力資源不足，遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)

3、展 的需求，加之建筑市場 的勞動力資源日見稀缺，現(xiàn)有勞務(wù)人員 的平均年齡較大，中青年從事建筑工 作 的勞務(wù)人員很少，要在相應(yīng) 的地區(qū)尋找勞務(wù)人員相當(dāng) 的困難。力就存在困難，這就會影響合同工 期 的承諾。因此，當(dāng)有建筑項目工 期短 的項目時，調(diào)劑勞動如果在外地尋找勞務(wù)人員，這些人員要是沒有經(jīng)過正規(guī)渠道培訓(xùn)，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工 程企業(yè) 的要求，度及質(zhì)量。也會影響施工 項目 的進難點之三：勞務(wù)人員 的工 資不確定性會影響工 程項目 的管理。施工 企業(yè)規(guī)模較大，就要規(guī)定內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆?的勞務(wù)工 資 的指導(dǎo)線，除此之外，工 程企業(yè)沒有規(guī)定統(tǒng)一 的勞務(wù)工 資管理制度，主要表現(xiàn)在：包工

4、頭與項目對賬，勞務(wù)工 人與包工 頭對賬，包工 頭確定勞務(wù)工 人 的工 這樣可以避免內(nèi)部人員在勞務(wù)用工 上相互抬價。資單價，包工 頭對勞務(wù)工 人 的工 資分配缺少透明度，這些問題嚴重影響了勞務(wù)工 人 的積極性，也削減了工 程項目勞動力 的來源。由于勞務(wù)工 資由包工 頭發(fā)放， 嚴重削弱了工 程項目管理人員對勞務(wù)工 人 的管理，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工 期、成本目標(biāo) 的實現(xiàn)。有些包工 頭為了自己能夠獲取更多 的經(jīng)濟利益，常常指揮工 人偷工 減料，從而影響了施工 的質(zhì)量和安全，甚至影響了公司 的信譽。難點之四：項目核算工 作滯后是目前項目管理中 的突出問題。一方面目前 的工 程項目沒有施工 預(yù)算，

5、工 程項目開始工 作時只知道總體 的工 作量，卻不這就取法控制有 的人員將知道具體 的人工 、材料等費用，等到工 程竣工 結(jié)算后才可以知道工 程 的盈虧，工 程項目過程中 的成本。另一方面，各個項目對工 程核算 的重視程度也不一樣，關(guān)注我 實時更新 最新資料 建筑工 程簽證單看做是支票；有 的則把簽證單當(dāng)做廢紙就直接扔掉；間拖延現(xiàn)象。因此，高標(biāo)準、高質(zhì)量地完成項目 的核算工 作， 的重要標(biāo)志。有 的工 程結(jié)算送審，產(chǎn)生時是衡量工 程企業(yè)項目管理水平難點之五：項目人員所需要具備 的職業(yè)素養(yǎng)，是項目管理 的關(guān)鍵之處。項目管理 的主體是“人”，而勞務(wù)人員所具備 的職業(yè)素養(yǎng)、工 作能力，是直接影響工

6、程項目管理 的全過程。目前工 程項目管理出現(xiàn)斷層 的現(xiàn)象。有些施工 工 作人員對預(yù)算不了解，無法控制項目過程中 的成本。對于長期處在一線施工 的老員工 來講，他們知道在施工 過程中所以在具體工 作中能及哪些容易出現(xiàn)超定額現(xiàn)象，哪些施工 過程是不可能控制一定 的定額，時給予調(diào)整并合理 的安排。而新員工 缺少經(jīng)驗，有 的對施工 內(nèi)容 的定額不了解，每個施工 工 作 的環(huán)節(jié)，在施工 管理中無法對控制工 程過程 的成本。加上不注意難點之六：工 程項目成本超出預(yù)算，是項目管理難點中 的難點?，F(xiàn)在一些施工 企業(yè)沒有建立一套完整且有效 的成本控制制度，只是各類型 的管理人員進行單獨作戰(zhàn)，這嚴重導(dǎo)致了項目管理

7、上 的失誤，權(quán)責(zé)不明，購買劣質(zhì) 的材料，工 人 的培訓(xùn)不到位，工 作效率低，工 作秩序查，出現(xiàn)事故、返工 等現(xiàn)象，從而表現(xiàn)出了項目部在組織協(xié)調(diào)上 的能力低。施工 項目管理中 的組織協(xié)調(diào)工 作比較復(fù)雜、而且多變，必須要采取強化組織協(xié)調(diào) 的方式才能確保施工 工 作 的順利，人員、建立動態(tài) 的控制體系。這就需要優(yōu)秀 的項目經(jīng)理具備調(diào)度能力， 并安排專業(yè) 的工 程項目管理中難點 的措施對于目前我們所存在 的項目管理中問題，改采取什么有效 的措施呢？措施之一：合理安排工 程項目 的資金，更好 的提高資金 的使用程度資金 的使用可以采取 的形式如：項目 的承包，要確保上繳，項目間 的調(diào)劑，剩下 的資金歸分

8、公司來安排使用。工 程項目 的資金到帳后，總公司按照比例來扣除所規(guī)定上繳 的費用，如果有需要調(diào)劑項目資金 的話，就需要與分公司進行協(xié)商并確認，剩下 的資金歸分公司來安排使用。工 程項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，一定要考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，而影響公司 的信譽。影響公司資金 的運作，從工 程施工 企業(yè)對具有資金充足 的項目可以先墊資金，所墊 的資金由項目承擔(dān)貸款利息，在工 程資金到賬時還本付息。對與那些資金充足、生產(chǎn)條件好 的項目，總公司可以考慮進行資本 的運營，從而進行高層次 的項目管理，資金 的利潤。這樣不但可以創(chuàng)造施工 產(chǎn)

9、生 的利潤，還可以創(chuàng)造施工 企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工 程部設(shè)立工 程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預(yù)測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可 的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間 的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料 的統(tǒng)一采購及認價部門，收集一段 建筑時間內(nèi)各個項目 的材料需求量，購買。統(tǒng)一購買，但項目上若有更好 的價格則可以匯報后自行聯(lián)系項目部在資金到位 的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因為良好 的付款方式往往意味著低廉 的價格和優(yōu)質(zhì) 的服務(wù)。措施之二：加強工 程項目 的勞務(wù)管理，積極擴大勞

10、務(wù)人員 的規(guī)?？偣究梢愿鶕?jù)工 程 的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標(biāo)準、不同質(zhì)量標(biāo)準和安全文明工 地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工 資標(biāo)準、獎懲辦法，做到標(biāo)準明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)人員實行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價 的方式。對一些特殊工 程 (如形象工 程或為獲得后續(xù)工 程而承接 的無利潤工 程)則要區(qū)別對待，制定相應(yīng) 的成本及利潤目標(biāo)。確保勞務(wù)人員 的工 資，不會因為工 程項目 的對象、人員 的收入。下浮率而影響勞務(wù)把工 程成本與勞務(wù)工 資單價相掛鉤，堅持按相應(yīng) 的數(shù)量領(lǐng)取材料，對于不能正確使用材料而造成浪費 的 (如隨意切割木模、鋼筋搭接過長等 )人

11、員給予懲罰，相反則給予一定 的獎勵。這樣把勞務(wù)工 人 的個人收入與項目成本掛鉤，上進心。有利于工 程項目 的管理，也能激發(fā)勞務(wù)工 人 的為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此推薦三種方法：一是改變包工 頭剝削勞務(wù)人員工 資 的做法，把勞務(wù)工 資發(fā)放到每一位勞務(wù)工 人 的手上。 二是勞務(wù)人員不能太集中，要不然會出現(xiàn)壟斷，出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象，那么將不利于項目 的管理。三是大力吸收成建制 的勞務(wù)隊伍，對年輕 的勞務(wù)人員進行培訓(xùn)考核，有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。培養(yǎng)高級工 、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也措施之三：加強班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊伍建立考評 的制度，實現(xiàn)績效掛鉤。項目經(jīng)理對工 程項目進行風(fēng)險抵

12、押，工 資與工 程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節(jié)支獎勵。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責(zé)任進行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子 的收入與所負責(zé) 的項目工 程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工 程開工 時，項目向公司預(yù)付工 程啟動資金，要支付貸款利息。項目工 程款全部到帳一個月，公司就應(yīng)向項目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應(yīng)向項目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來 的公正、公平，又能增強項目 的成本意識。培養(yǎng)年輕 的人才。年輕員工 是企業(yè) 的未來，是項目管理 的后繼力量，要加大年輕員工 的培養(yǎng)力度。一是在工 程項目上學(xué)習(xí)了解，注重現(xiàn)場 的管理，使之熟練掌握現(xiàn)場 的施

13、工 經(jīng)驗，培養(yǎng)其吃苦耐勞 的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上對年輕人員進行鍛煉，使之熟練掌握工 程 的人工 、材料、機械定額；三是在財務(wù)管理崗位上對其進行鍛煉，使之掌握工 程項目財務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔(dān)鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗 的老同志在工 程項目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長。如此培養(yǎng)出 的項目經(jīng)理，將會是高素質(zhì) 的項目管理人才，這對于施工 企業(yè)今后 的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要 的意義。措施之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制 建筑編制施工 預(yù)算。投標(biāo)中 的預(yù)算報價，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù) 的，不能直接用于施工 過程 的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工 作量編制施工 預(yù)算，劃分實際使

14、用控制 的人工 、材料、機械費等，讓項目經(jīng)理、施工 員預(yù)先知道工 程所需人、材、機 的費用范圍、控制標(biāo)準，這樣才能有目標(biāo)地加以管理，從而達到降低成本 的目 的。弊病，達到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。從根本上解決憑經(jīng)驗估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理施工 過程控制。項目成本 的發(fā)生涉及到項目 的整個周期，本和收入成本進行比對分析，在每一階段都要及時對實際成如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工 費虧了，是人工 開多了，還是窩工 了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料 的價格高了?對于虧損 的子項要及時簽證或用贏利 的子項來彌補。本失控。萬不可把潛虧帶到竣工 結(jié)算，以免造成成加強合同管理。合

15、同管理是企業(yè)管理 的重要內(nèi)容，也是降低工 程成本，提高經(jīng)濟效益 的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理 的攻與守，對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r 的突破點，待簽證要做到細心，有耐心和恒心。檢查施工 方履行合同 的進展效果，以防止被及時辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對搞好工 程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項目管理水平 的高低，工 程項目經(jīng)濟效益 的好壞與最后階段工 程結(jié)算編制息息相關(guān)。項目工 程 的結(jié)算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工 日志、已完工 程內(nèi)容(尤其要注意細部項目 )，檢查簽證單，核對結(jié)算匯總，查找漏報、漏算項目。同時還要查找項目已經(jīng)發(fā)生 的成本與工 程結(jié)算 的差距

16、，按實調(diào)整結(jié)算。找出原因，措施之五：完善成本控制制度完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人 的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工 程項目 的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工 程項目 的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體 的分配方案和分配形式；業(yè)。設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心” 的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目 的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任制 的重要考核依據(jù)，濟責(zé)任目標(biāo)情況，認真落實獎罰。此外，項目完工 后，應(yīng)通過審計確認項目經(jīng)如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高 的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項目施工 工 期內(nèi) 的最低采購成本，良好 的采購將直接增加公司利潤和價值。公司按照優(yōu)化和動態(tài) 的原則組建項