《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》案例匯編

1、【個(gè)人與團(tuán)隊(duì)】-案例分析題（單選題）案例1:下面是一個(gè)企業(yè)的一次季度會(huì)議：營(yíng)銷部門的經(jīng)理a說(shuō)：“最近銷售做的不好， 我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我 們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品 好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。 研發(fā)部門經(jīng)理b說(shuō)：“我們最近推出的新產(chǎn)品 是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少， 就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了 ！ ”（略）1. 從這個(gè)案例可以看出，問(wèn)題產(chǎn)生的根本原 因是（計(jì)劃不周）。2 從上述案例可以看出，各個(gè)部門經(jīng)理之間 缺少（溝通）。3發(fā)生上述情況的主要原因是：高層領(lǐng)導(dǎo)在 制定決策時(shí)（責(zé)權(quán)不清晰）。4在我們制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮 （目標(biāo)

2、的 現(xiàn)實(shí)性）。5 從會(huì)議的角度看，會(huì)議失敗的可能原因有 （以上都有可能）。案例2 :某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過(guò)一次成 功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加。 但是，公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)無(wú)法應(yīng) 對(duì)客戶的需求。各倉(cāng)儲(chǔ)中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程 疲于應(yīng)付，抱怨之聲不絕于耳。此外，公司也 缺少保證業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，盡管薪水很有競(jìng)爭(zhēng)力，員工還是紛紛離開了公司。1 該公司雖然成功地做了一次廣告，但是在公司早期作計(jì)劃的時(shí)候，沒(méi)有（做好綜合的計(jì) 劃）2 .該公司出現(xiàn)問(wèn)題的可能原因是 （D）。（A）各 個(gè)部門沒(méi)有與其他部門之間進(jìn)行溝通 （B）沒(méi)有 制定計(jì)劃（C）系統(tǒng)不能應(yīng)付各種需求 （D）上述

3、 三種因素都有可能3 上面的案例說(shuō)明，雖然企業(yè)制定了自己的 目標(biāo)，但是它（并沒(méi)有將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù) 層的具體目標(biāo)和計(jì)劃）。4 員工紛紛離開公司的原因可能是（無(wú)法確定）。5如果你是該公司銷售部門經(jīng)理，在做廣告 之前應(yīng)該做的工作是（做出市場(chǎng)調(diào)查和銷售預(yù) 測(cè)）。案例：在兩年前，如果你問(wèn)我是否有一個(gè)明確的目 標(biāo)，我的回答是“沒(méi)有”。我整天在忙碌地工 作著，事情一件接著一件，日子一天又一天。 這么說(shuō)吧，我根本沒(méi)有時(shí)間思考什么目標(biāo)不目 標(biāo)的。我一直是一位稱職的酒店經(jīng)理，我整天 在自己的崗位上忙忙碌碌，我把酒店的業(yè)務(wù)打理得井井有條。（略）根據(jù)以上案例，回答 6165題。61 根據(jù)對(duì)目標(biāo)的理解，主人公的經(jīng)歷

4、說(shuō)明（如果不能持續(xù)審視與調(diào)整目標(biāo)，我們可能會(huì)被某些觀點(diǎn)與假設(shè)誤導(dǎo)，從而偏離正確的方向。）。62 “我”在失去第一份工作后和得到第二份 工作一年的時(shí)間里，“我”的狀態(tài)不佳，主要 是因?yàn)椋繕?biāo)不明確），“我”才處于這種狀況 之中。63 “我”在下崗后一直找不到工作主要是因 為（傳統(tǒng)的思維定勢(shì)和成見，不能開拓自己的 思路）。64 “我”在擁有第一份工作的時(shí)候，從來(lái)沒(méi) 有考慮過(guò)以后（自己的職業(yè)與工作選擇）O65 人們?cè)诮⒆约旱哪繕?biāo)時(shí)通常通過(guò)一些方 法對(duì)目前的狀況進(jìn)行分析，那么（PESTLE分析） 方法不是我們經(jīng)常應(yīng)用的。案例（4）:迪斯尼包威斯公司，是一家擁有12000余員工的大公司，它早在 20年

5、前就認(rèn)識(shí)到員工意 見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在， 公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完 善。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不 景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了 巨大的作用。（略）根據(jù)以上案例，回答 6670題。66 在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意 圖，迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)的目的是 （提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）O67 針對(duì)迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它 的溝通對(duì)象是（公司全體人員）O68 迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝 通方式主要是（會(huì)議和書面溝通）的方式。69 迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會(huì)議一般在一周前貼出 通知，這種安排考慮了（參與人員的時(shí)間安排） 問(wèn)題。70 迪斯

6、尼公司在80年代取得了顯著的成果， 說(shuō)明（溝通在一個(gè)組織中）是非常重要的。案例（5）:有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來(lái)如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來(lái)吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個(gè)孩 子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果， 這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半 橙子，高高興興地拿回家去了。（略）根據(jù)以上案例，回答 71 一 75題。71 有很多情況需要通過(guò)溝通使別人接受某個(gè)方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的（談判）。72 兩個(gè)孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種（雙蠃）的結(jié)果。73 （能夠滿足雙方的最大利益）是談判的最佳 目的。74 談判分

7、為不同的類型，一開始，兩個(gè)孩子 各自得到一半橙子的談判屬于 （立場(chǎng)談判）。75 一個(gè)成功的談判不應(yīng)該是（為自己的利益， 堅(jiān)決不妥協(xié)）。案例（5）:羅先生想通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)成員輪流主持團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方法來(lái)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力。他知道小吳對(duì)這個(gè)想法并不太積極，因?yàn)樾窃谟袡C(jī)會(huì)這樣做的時(shí)候沒(méi)有主動(dòng)去做。從經(jīng)驗(yàn)中羅先生還得知，小吳能夠讓團(tuán)隊(duì)恪守議事日 程，因此他已經(jīng)具備了主持會(huì)議的基本技能。（略）根據(jù)以上案例，回答 7680題。76 羅先生對(duì)小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是 （參與）的 領(lǐng)導(dǎo)方式。77 羅先生對(duì)蘇小姐應(yīng)該采用（協(xié)商）的領(lǐng)導(dǎo)方 式，才能最終達(dá)成主持第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。78 如果說(shuō)羅先生作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊(duì) 中

8、經(jīng)常扮演很多角色，在這個(gè)案例中，羅先生 的角色為（培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員）79 就團(tuán)隊(duì)中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng) 導(dǎo)方式時(shí)，通?？紤]的應(yīng)該是（下屬承擔(dān)這項(xiàng) 工作的能力和意愿）。80 就項(xiàng)目環(huán)境而言，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該 （根據(jù)任務(wù)、 時(shí)間表、企業(yè)文化等情況）選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方 式。案例（6）:2002 年,浪潮軟件全年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收人 5 56 億元，凈利潤(rùn) 6725 95萬(wàn)元，分別同比增長(zhǎng) 了 67 32 %和28 5%。在通信軟件業(yè)務(wù)取得 平穩(wěn)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為 公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信 息化領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率達(dá)到20 %，列全國(guó)首位o （略） 根據(jù)以上案例，回答 81 一 8

9、5題。81 浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說(shuō)明 （一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須要有多種角色的人，必 須具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn)）。82 浪潮軟件EIS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人 意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來(lái)表現(xiàn)并不出 眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。 這種情況說(shuō) 明（充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù) ）。83.浪潮軟件的組織體系的最高端是客戶，公 司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個(gè)水平線上，這說(shuō)明 （員工有獨(dú)立處理問(wèn)題的管理權(quán)力，并能夠承 擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任）84 根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人需要?jiǎng)澐謭F(tuán)隊(duì)發(fā)展 的階段，浪潮EIS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在處于（成熟）階段。85 團(tuán)隊(duì)的類型有很多，浪潮殿 EIS團(tuán)隊(duì)屬于 （有明確領(lǐng)導(dǎo)的）團(tuán)隊(duì)。案例（7）某機(jī)

10、床廠推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員 的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo) 管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全 廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目 標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部 潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素 質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。（略） 根據(jù)以上案例，回答 86 90題。86. 該機(jī)床廠采用（工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方 法將目標(biāo)具體到個(gè)人。87. 員工在目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中，對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種方式顯 示了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為了完成工作，必須使自己從常規(guī)的任務(wù)中解放出來(lái)，執(zhí)行更重要的任務(wù)。團(tuán) 隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

11、的這種做法說(shuō)明他們能夠 （授權(quán)）。88. 該企業(yè)把目標(biāo)細(xì)化到個(gè)人的情況，有利于 員工（進(jìn)行自我監(jiān)督提出反饋意見）。89. 該企業(yè)非常重視信息的反饋工作，如果收到的反饋信息反映計(jì)劃進(jìn)展有較大的偏差，那么該企業(yè)一般不會(huì)采取（對(duì)員工提出嚴(yán)重的批 評(píng)和處罰）措施。90. 該企業(yè)采用的目標(biāo)評(píng)定結(jié)果的方法屬于正 式評(píng)估，但是正式評(píng)估一般包括四點(diǎn)，該企業(yè) 評(píng)估時(shí)沒(méi)有提到（雙方會(huì)面）。案例（8 ）:小王在大學(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用，2000年7月大學(xué)畢業(yè)后在深圳打工， 由于他覺(jué) 得自己所學(xué)的專業(yè)就是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用專業(yè)，工作沒(méi)有什么好考慮的。他就先在一家公司研發(fā) 部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部 做

12、MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng) 過(guò)了幾次職位的調(diào)動(dòng)，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對(duì) 哪一行都不是十分精通，面對(duì)這種情況，他真 不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人失望！ 根據(jù)以上案例，回答 9195題。91從小王的例子來(lái)看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng) 該分析很多方面的情況，下面（其他答案都正 確）情況是應(yīng)該分析的。92. 小王在選擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該（研究 自己適合什么樣的職位）。93. 小王面對(duì)這種情況，他可以通過(guò)改變各種 不同的條件來(lái)進(jìn)行改善他目前的情況，下面（其他答案都正確）方法可以幫助他。94. 小王要想在自我發(fā)展道路上有一個(gè)明確的 方向，他就必須首先（了解自己、具有自我

13、認(rèn) 知的能力）。95. 從企業(yè)的角度看，在招聘小王進(jìn)入公司時(shí)， 管理者沒(méi)有（指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃， 明確他們的職業(yè)發(fā)展道路）。案例（9）:三個(gè)20世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來(lái)往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不 期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推 上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)工作。B約AC兩位老同學(xué)星期日到家一敘。 老同學(xué) 聚會(huì)，自然而然地談起了各自走馬上任后的情 況。（略）根據(jù)以上案例，回答 96100題。96. A B、C三位局長(zhǎng)上任后，A、B兩人通過(guò) 接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過(guò)各種形式廣泛調(diào)查研究開始 各自上任后的第一件事，方式最好的是（沒(méi)有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具

14、體情況）。97 根據(jù)你的認(rèn)識(shí)，A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是（廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想）。98 總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，最準(zhǔn)確的表述是（摸清情 況，制定措施，加強(qiáng)溝通）。99. A B、C三位局長(zhǎng)之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。更重要的原因是（他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)）100. 如果你參加三位局長(zhǎng)的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的 職能出發(fā)，C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做 的一項(xiàng)工作是（決策）。案例10:位于某省的天馬公司，是一家以采礦、棉麻加 工為主的民營(yíng)企業(yè)。當(dāng)年 8個(gè)人起家的公司， 如今已成長(zhǎng)為擁有4000多名員工，1.6億資產(chǎn) 的中型企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)效益不

15、斷增加的前提下， 員工薪水也不斷增加。同時(shí)，加薪也成為公司 提高大家積極性的手段，薪水一直在當(dāng)?shù)靥幱?領(lǐng)先水平。在公司發(fā)展過(guò)程中，這個(gè)激勵(lì)手段 不僅調(diào)動(dòng)了積極性，而且還吸引了不少人才。（略）根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。1、根據(jù)馬斯洛的需求理論，上述案例中員工出現(xiàn)這樣的問(wèn)題的原因是（員工更高層次的要 求：尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需求沒(méi)有得到滿足）。2、根據(jù)以上案例，可以看出，此企業(yè)管理層 是應(yīng)用（x理論）管理人員的。3、在本案例中，管理人員沒(méi)有考慮到（員工 的發(fā)展）。4、從以上的案例可以看出，公司員工的需求 符合（馬斯洛的逐級(jí)實(shí)現(xiàn)的需求理論，不符合 需求跳躍式的發(fā)展。）。6、如果你是該公司老總，你

16、認(rèn)為應(yīng)該采取哪 些措施保持員工的激勵(lì)水平（以上措施都可 以）。案例11下面是某公司員工小張的 SWOT分析圖表，閱 讀完下面的分析，回答下面的問(wèn)題。小張的SWO分析圖表“（略） 請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。1、從上圖中看出，（經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)珓e忙的 時(shí)候交給他一些額外的工作）事是小張經(jīng)常做2、通過(guò)SWO分析，人們提出了很多處理事情 的策略，那么SW策略是指（增強(qiáng)自己的強(qiáng)項(xiàng)， 減弱自己的弱項(xiàng)）。3、對(duì)于小張遇到的威脅，他可以通過(guò)（以上 方法都可以）途徑減少威脅的程度。4、對(duì)于SWO分析方法，下面說(shuō)法正確的是（它 既能用于個(gè)人分析，也能用于組織和團(tuán)隊(duì)的分 析）。5、為了減少工作量，小王可以通過(guò)（

17、給他人 分配一些任務(wù)或授權(quán)）進(jìn)行緩解。案例12:1、榮譽(yù)激勵(lì)：如發(fā)獎(jiǎng)狀、證書、記功、通令 嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)等。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好聲譽(yù) 是經(jīng)營(yíng)者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊 重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬 畏。尊重意味著能夠按照其本來(lái)面目看待其 人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓 他自由發(fā)展其天性。（略） 請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。1、馬斯洛的需求層次論中規(guī)定需求最高層次的需求是（自我實(shí)現(xiàn)需求）。（A）生理需求（B） 尊重的需求（C榮譽(yù)需求（D）自我實(shí)現(xiàn)需求2、在上述案例中提到榮譽(yù)激勵(lì)，這種激勵(lì)只 有在（沒(méi)有正確答案）情況下才能實(shí)施。3、根據(jù)馬斯洛的需求層次論， 情形2說(shuō)明（

18、人 的需求可以是跨越的）。4、根據(jù)以上案例，下面說(shuō)法正確的是（人的 需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級(jí)一 級(jí)的逐步滿足）。5、企業(yè)為了提高績(jī)效，應(yīng)該提高（激勵(lì)水平 和能力）方面的水平。案例13:林總認(rèn)為事實(shí)充分證明了自己是個(gè)能干的管 理人員。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門能夠按要求完成合 同，產(chǎn)品質(zhì)量是全公司最優(yōu)的、次品率是全公 司最低的。另外，同其他部門比較，生產(chǎn)同種 產(chǎn)品的工本費(fèi)單耗盡管不是全公司最低的，但也還是處在比較低的水平。林總在總結(jié)其成功 的經(jīng)驗(yàn)時(shí)總喜歡說(shuō)，這都?xì)w功于他懂得授權(quán)的 藝術(shù)，他知道如何才能夠有效地行使管理職 責(zé)。根據(jù)上述案例，回答下列問(wèn)題：1、從這個(gè)案例可以看出，林總是一個(gè)（善于 管

19、理的人）。2、林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門在合同完成率和質(zhì)量方面都是全公司最優(yōu)的，這點(diǎn)說(shuō)明該部門的工作 是（有效果的）。3、與公司中工本費(fèi)單耗水平最低的部門相比 較，林總的部門還有差距，這說(shuō)明該部門（在 效果指標(biāo)方面尚有待改進(jìn)）4、如果林總的部門雖然每次都按技術(shù)條款要 求完成了合同任務(wù)，但完工期限常有拖延，這 時(shí)，對(duì)該部門績(jī)效的評(píng)價(jià)應(yīng)該是（效果好、效 率差）。5、林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能適合采?。ɡ麧?rùn)） 責(zé)任中心體制。案例14:十年前從學(xué)校走入社會(huì)，當(dāng)時(shí)我們什么都不 懂。許多年輕人一起，除了上班之外就是玩。工作是學(xué)校統(tǒng)一分配的，競(jìng)爭(zhēng)也不激烈。盡管 收入一點(diǎn)也不高，但同事們都很高興和快樂(lè)。 那時(shí)的目標(biāo)和盼望就

20、是從單位分到一套住房， 就可以不住集體宿舍，不用吃集體食堂的飯 了。（略）根據(jù)以上案例，回答 6165題。61.“我”的經(jīng)歷，說(shuō)明（人生的不同階段有不同的目標(biāo)）。62，“我”的工作和目標(biāo)的變化，利用（需求層次理論）解釋比較合適。63般來(lái)講，人們的目標(biāo)按照時(shí)間的長(zhǎng)短可 以分為三種，這三種不包括（總目標(biāo)）。64.對(duì)于目標(biāo)的不同層次之間的關(guān)系，說(shuō)法正 確的是（只有完成了近期的目標(biāo)，才能在此基 礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)）。65 對(duì)于近期目標(biāo)的設(shè)定，我們一般利用（SMART方法。案例15:許先生剛為一家大石油公司做完一個(gè)工程師 離職率的原因調(diào)查項(xiàng)目。 報(bào)告和最后建議下星 期可以完成。許先生很滿意，他認(rèn)為項(xiàng)目的成 功

21、在于管理層同意向員工公開報(bào)告和建議書。 員工們將這看成管理層正花大力氣來(lái)解決他 們所面臨的問(wèn)題，因而與許先生緊密合作。而 當(dāng)許先生向該公司負(fù)責(zé)人事的副總裁陳方匯 報(bào)提交報(bào)告的日期和向員工分發(fā)報(bào)告的事宜 時(shí)，陳方說(shuō)不能按計(jì)劃公開報(bào)告，只能公開兩 頁(yè)的概要。（略） 根據(jù)以上案例，回答 66 70題。66. 許先生在進(jìn)行調(diào)查的過(guò)程中，與該公司員 工緊密合作，進(jìn)行溝通。許先生的這種做法的 主要目的是（獲取信息）。67, 許先生在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，他的主要溝通對(duì)象 應(yīng)該是（員工）。68溝通的過(guò)程一般包括三個(gè)環(huán)節(jié)，而許先生將 有關(guān)的報(bào)告提交給陳方時(shí)，兩者的溝通產(chǎn)生了 障礙，那么這個(gè)障礙在于溝通（接收者）環(huán)節(jié)。6

22、9. 如果許先生讓陳方接受自己的觀點(diǎn)，那么（追問(wèn)陳方不公開報(bào)告的理由）做法是不妥的。70. 許先生在這種情況下是否接受另一項(xiàng)咨詢 業(yè)務(wù)，說(shuō)法正確的是（到底接不接受，要看雙 方的協(xié)調(diào)程度，只要對(duì)雙方都有利，那么新的 咨詢業(yè)務(wù)應(yīng)該接著做下去）。案例16:我是一個(gè)印刷公司的財(cái)務(wù)人員。正是那個(gè)最難 對(duì)付的客戶，讓我學(xué)會(huì)了如何談判。起初我很 怕跟他打交道我知道這個(gè)人腦子比我快、心眼兒多，總在算計(jì)我，每次辦完業(yè)務(wù)之后， 我的感覺(jué)就是“又按他說(shuō)的辦了 ！”（略） 根據(jù)以上案例，回答 7175題。一71. “我”與那個(gè)客戶在交往的過(guò)程中，采用 了 （不立即回應(yīng)）的手段，使自己的處境獲得了 主動(dòng)。72假設(shè)你碰到

23、同以上案例中相似的客戶，你 采用了案例中“我”的方法，那么在實(shí)際的操作過(guò)程中，（與他進(jìn)行進(jìn)一步的交談）是不可取 的方式。73. “我”采用的方法，一般不會(huì)帶來(lái)的好處 有（能夠非常及時(shí)的處理事情）。74. 小張是一個(gè)比較容易沖動(dòng)的人，為了獲得 談判的成功，建議他在同客戶交談重要的事情 時(shí)，應(yīng)該經(jīng)常利用 及時(shí)叫停）的方法，以進(jìn)一 步周全的考慮問(wèn)題。75. “我”采取了（以退為進(jìn)）的策略，使得談 判結(jié)果有利于自己。案例16:情形1，某企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)人員小張?zhí)岢隽艘粋€(gè) 建議，為了加強(qiáng)人員之間的信任和團(tuán)結(jié)，他認(rèn) 為銷售部人員應(yīng)該定期的舉行一次聚會(huì)，這個(gè)聚會(huì)的地點(diǎn)應(yīng)該在公司。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為這 是一個(gè)好的建

24、議，但是對(duì)于聚會(huì)的地點(diǎn)和時(shí) 間，他覺(jué)得應(yīng)該討論一下。李總準(zhǔn)備下午下班 前半小時(shí)集中進(jìn)行討論；（略） 根據(jù)以上案例，回答 7680題。76. 一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否存在信任，通常有一些標(biāo)志， 情形1中存在相互信任的標(biāo)志有 （坦誠(chéng)的交 流）.77. 在沃爾瑪，最好的創(chuàng)意都是來(lái)自最基層的店員，這是因?yàn)閷?duì)團(tuán)從成員的信任（可以得到真正的意見和建議）。78. 情形1中的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為聚會(huì)的地點(diǎn)應(yīng)該重新考慮，他的這種做法說(shuō)名明（他能夠站在團(tuán)隊(duì)成員的角度看問(wèn)題）79 要搞好現(xiàn)代企業(yè)（必須注重人力資源的合 理開發(fā)，要把信任作為企業(yè)最好的投資）。80對(duì)于情形1中的情況，說(shuō)法正確的是（團(tuán) 隊(duì)成員以領(lǐng)導(dǎo)為榜樣，互相尊重，重視

25、彼此的 觀點(diǎn)，有利于建立一個(gè)信任的氛圍 ）。案例17:在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并 對(duì)一個(gè)款式的風(fēng)衣多看了幾眼。這時(shí)，早巳將 這一切看在眼里的攤主前來(lái)搭話說(shuō)：“看得出你對(duì)這件衣服比較感興趣，這是本冬最流行的 款式，面料是從韓國(guó)進(jìn)口，你是否試試 ？”察 覺(jué)到顧客無(wú)任何反對(duì)意見時(shí)，他又繼續(xù)說(shuō)；“這衣服標(biāo)價(jià)750元，你如果真有興趣，就580 元給你，怎么樣？”（略）根據(jù)以上案例，回答 8690題。86. 該顧客對(duì)這件風(fēng)衣多看了幾眼，在賣主的 眼里，就會(huì)冒出（該顧客對(duì)這件風(fēng)衣有購(gòu)買需 求）的想法。87 無(wú)論什么場(chǎng)合，想說(shuō)服別人，一定要（時(shí)機(jī)選擇恰當(dāng)）。88 該攤主在開始與買主交流的時(shí)候，他

26、首先 （想通過(guò)與買主建立良好的人際關(guān)系，以獲得 好感），讓買主停下來(lái)觀看。89 該攤主為了讓購(gòu)買者接受 560元的價(jià)格， 他采用了（迂回）的策略。90.攤主和購(gòu)買者之間的對(duì)話也屬于廣泛意義 上的（談判過(guò)程）。案例18:資料1 .幾個(gè)月之前，李明曾參加過(guò)一次培訓(xùn)， 學(xué)習(xí)如何主持會(huì)議以及如何使會(huì)議更為有效。 盡管他喜歡那個(gè)課程，但卻覺(jué)得對(duì)他的工作沒(méi) 有用處。（略）根據(jù)以上案例，回答 91 95題。91資料1中的情況說(shuō)明（只有將學(xué)到的知識(shí) 運(yùn)用到工作中，學(xué)習(xí)才具有意義 ）。92. 在資料2中造成小王現(xiàn)在這種狀況的根本 原因是（他認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)他來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何效果 ）。93. 小王兩年前參加的一次培訓(xùn)并沒(méi)有

27、取得好 的效果，導(dǎo)致他認(rèn)為培訓(xùn)都是騙人的結(jié)果。這種情況屬于個(gè)人學(xué)習(xí)和發(fā)展的障礙，通常被稱為（不良的學(xué)習(xí)經(jīng)歷）。94 該組織投入資金對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)， 它的最終目的是（提高員工的工作績(jī)效）。95. 對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，員工可以通過(guò)（SWOT分析） 方法分析自己發(fā)展和學(xué)習(xí)的方向和內(nèi)容。案例19張經(jīng)理是珠海某著名四星級(jí)酒店的客房部經(jīng) 理，7月某天上午8 : 00，他剛踏入辦公室， 秘書小李就風(fēng)風(fēng)火火地跑進(jìn)來(lái)，興奮地說(shuō)“國(guó)家正式發(fā)布，非典得到全面控制，一切警戒全 部解除，要將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到恢復(fù)正常的經(jīng)濟(jì)工作上 去?！睆埥?jīng)理還沒(méi)好好感受這好消息，一系列 的難題就來(lái)了（略） 根據(jù)以上案例，回答 610題。6. 張

28、經(jīng)理首先應(yīng)該確定（工作的優(yōu)先級(jí)別） ， 制定今天的工作計(jì)劃。7. 日本旅游團(tuán)的事情屬于（緊迫并且重要）的 事情。8. 如果根據(jù)優(yōu)先級(jí)別劃分張經(jīng)理的工作，“接岳母”屬于（優(yōu)先級(jí)C）的內(nèi)容。9. 張經(jīng)理為了提高自己的工作效率，（不接任何電話以避免打擾）的做法是不應(yīng)該的。10. 張經(jīng)理把一天的工作按照輕重緩急劃分以 后，還應(yīng)該利用（活動(dòng)跟蹤表）的方式將工作 排列出來(lái)，這樣就能夠更加清楚地知道自己一 天的工作計(jì)劃。案例20:2003年2月8日，一條消息在廣東迅速蔓延一 廣州出現(xiàn)多例流感性肺炎致死病例，幾家醫(yī)院有數(shù)位患者死亡。“死亡”加劇了人們的恐 懼，一時(shí)之間流言四起。2月9日，羅氏制藥 公司于廣州召

29、集各路媒體，發(fā)布了廣州發(fā)生的 疫情可能是禽流感及其產(chǎn)品“達(dá)菲”治療該病 療效明顯的消息。（略） 根據(jù)以上案例，回答 7680題。76從羅氏“非典”期間的經(jīng)營(yíng)來(lái)看，羅氏制 藥的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀是（追求最大利潤(rùn)。77. 對(duì)于羅氏公司而言，非典型性肺炎事件的 出現(xiàn)是（機(jī)遇又是威脅）。78. 根據(jù)PESTLE分析法，羅氏公司的行為沒(méi) 有受到（生態(tài)環(huán)境）因素的限制：79. 羅氏制藥的銷售管理人員 （只看到了短期 利益，忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益）。80. 如果你作為羅氏制藥公司的決策者，要想 重新贏得客戶，做法較合理的為 （向媒體說(shuō)明 真實(shí)的情況，向消費(fèi)者道歉，積極配合有關(guān)調(diào) 查人員，對(duì)有關(guān)人員做出嚴(yán)肅的處理 ）。案例2

30、1:資料1:1、我們年輕的時(shí)候遷居到了美國(guó)，居住在波 士頓的一個(gè)公寓里。在一個(gè)漫長(zhǎng)的周末，我們 發(fā)現(xiàn)自己既沒(méi)有食物也沒(méi)有現(xiàn)鈔（沒(méi)有信用卡 或存款卡，而且銀行也早已停止?fàn)I業(yè)了）。我們只好等到下周一一銀行重新營(yíng)業(yè)。我確實(shí)認(rèn) 識(shí)到基本需求的重要一一當(dāng)你遭受饑餓的時(shí) 資料2:在學(xué)年開始的時(shí)候，校長(zhǎng)告訴三位老師他們是 學(xué)校里最好的老師，將給最聰明的學(xué)生上課。 校長(zhǎng)解釋說(shuō)根據(jù)智商測(cè)試，這些學(xué)生將在一年 的時(shí)間里，將他們的成績(jī)提高20% 30%,（略） 根據(jù)以上案例，回答 8690題。86資料1中的兩種不同的情況說(shuō)明馬斯洛的 需求層次理論（在低層次的需求還沒(méi)有完全實(shí) 現(xiàn)之前，人們可以追求更高層次的需求 ）。

31、87. 資料2中的校長(zhǎng)應(yīng)用了 （Y理論），使學(xué)生 的成績(jī)提高了很多。88 .資料2中普通的教師和普通的學(xué)生、創(chuàng)造 了驚奇的效果，這種現(xiàn)象通常被我們稱為（皮格馬利翁效應(yīng)）89資料1中 的描述說(shuō)明這些人是為了滿 足自己（實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要）。90.人們的需求（層次是不一樣的，并不總是 從低級(jí)需求向高級(jí)需求逐級(jí)滿足 ）。案例22:情形一：某單位在一次評(píng)職稱的過(guò)程中出現(xiàn)了 問(wèn)題。因?yàn)檫@一次評(píng)職稱的名額只有一名，但 是符合條件的員工卻不止一個(gè)。情形二：組織結(jié)構(gòu)不合理和機(jī)構(gòu)重疊的問(wèn)題就 會(huì)使多家“婆婆”共管一個(gè)“媳婦”。許多“婆 婆”向同一個(gè)“媳婦”發(fā)命令，即便不產(chǎn)生矛 盾, （略）根據(jù)以上案例，回答 9

32、6100題。96. 組織內(nèi)部或組織之間廣泛存在 （沖突）。 97沖突并非都是壞事，從組織的角度來(lái)看， 沖突可以分成（破壞性沖突和建設(shè)性沖突）。98. “情形二”中衛(wèi)生部和輕工部就質(zhì)量指標(biāo)所發(fā)出的通知出現(xiàn)了矛盾和不一致，這樣的沖突屬于（公開沖突）。99. 對(duì)于沖突而言，說(shuō)法正確的是 （沖突在一 個(gè)組織當(dāng)中是時(shí)刻存在的， 并且對(duì)組織本身有 好壞之分）100. 情形一中小張和老李的觀點(diǎn)顯然不同，產(chǎn)生這種情況的原因是（兩人的價(jià)值觀不同）.案例23:孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官 吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管?事，可是他所管轄的地方卻治理的井井有條， 民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思

33、不得其 解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚?也沒(méi)有把地方法治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去管理，所以十分辛苦；而我 卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)。” 根據(jù)以上案例，回答下面的問(wèn)題。101. 這個(gè)故事講述了一個(gè)管理者善于(D)的故事。D、授權(quán)102. 這個(gè)故事說(shuō)明了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通常 有下面(D)行為。D、以上都有可能(A、過(guò)問(wèn)一 切事情B、天天很忙碌 C不放心手下的人)103. 如果團(tuán)隊(duì)管理者能夠放權(quán)，下面(D)不是由此得到的好處。D管理者收獲的更少案例24:兩熊賽蜜根據(jù)以上案例，回答下面的問(wèn)題。104. 從案例中可以看岀，黑熊的評(píng)估體

34、系很精 確，但是它的蜂蜜為什么不及棕熊的一半？(D)。D它評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接 相關(guān)。105. 你認(rèn)為黑熊的蜜蜂團(tuán)隊(duì)在采蜜的過(guò)程中 不會(huì)發(fā)生的是(D)。D、蜜蜂相互合作，共同完 成工作。106. 你認(rèn)為激勵(lì)是一種手段，它除了能夠激勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，最重要的是應(yīng)該 (D)。D、激 發(fā)起所有員工的團(tuán)隊(duì)精神多選案例題案例1 :下面是由X企業(yè)的主管副總裁主持的一次季度績(jī)效考評(píng)會(huì)議：營(yíng)銷部門的經(jīng)理 a說(shuō)：“最近銷售做的不好， 我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我 們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推岀新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品 好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總 結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理b說(shuō)：“我們最近推出的新 產(chǎn)品

35、是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算 很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減 了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理c說(shuō)：“是，我是削減了你的預(yù)算， 但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然 沒(méi)有多少錢?！边@時(shí)，采購(gòu)經(jīng)理d跳起來(lái)：“我 們的采購(gòu)成本是上升了 10%,為什么，你們知 道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo) 致不銹鋼價(jià)格上升?！盿、b、cc “哦，原來(lái)如此呀，這樣說(shuō)，我們大 家都沒(méi)有多少責(zé)任了，哈哈哈哈 ！ ” 人力資源經(jīng)理f說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，我只好去考 核俄羅斯的礦山了 ! ” 根據(jù)以上案例，回答15題。1 .該公司的問(wèn)題產(chǎn)生的原因有(BDE)。B. 計(jì)劃不周D.缺乏激勵(lì)E.缺乏溝通2該公司各個(gè)部門經(jīng)理

36、之間最重要的是缺少(BE)。B. 溝通E.協(xié)調(diào)3發(fā)生上述情況的主要原因有高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時(shí)(ABD)。A.責(zé)權(quán)不清晰B.溝通不夠D.考核不明確 4在我們考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效時(shí)，應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)目 標(biāo)的(ABCDE)oA.可測(cè)量性B.現(xiàn)實(shí)性C.時(shí)間限制性D.具體 性E.可達(dá)到性5. 從會(huì)議的角度看，該公司這次會(huì)議失敗的 可能原因有(ABC)oA.會(huì)議的目的不明確 B.會(huì)議的準(zhǔn)備不充分 C. 會(huì)議缺乏有效的控制案例2 :某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過(guò)一次成 功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加， 已經(jīng)突破了年初的各項(xiàng)目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)十分高興，督促各部門加班加點(diǎn)，又把待崗的人員都 找回來(lái)。但是，公司很快發(fā)

37、現(xiàn)自己的計(jì)算機(jī)系 統(tǒng)無(wú)法應(yīng)對(duì)客戶的需求。 各倉(cāng)儲(chǔ)中心的現(xiàn)行系 統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，客戶的抱怨之聲不絕于 耳。此外，公司幾大團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在公司領(lǐng)導(dǎo) 的壓力下，不顧員工的不滿，將新的任務(wù)額壓 到他們身上。另外，部門與部門之間的爭(zhēng)吵一 直不斷，岀了事誰(shuí)都沒(méi)責(zé)任。盡管薪水很有競(jìng) 爭(zhēng)力，一些骨干員工還是紛紛離開了公司。 根據(jù)以上案例，回答 610題。6該公司雖然成功地做了一次廣告，但是在 公司作年初計(jì)劃的時(shí)候，沒(méi)有 (ABCD) A.預(yù)計(jì)突發(fā)事件的處理預(yù)案 B.制定合理的目 標(biāo)C.協(xié)調(diào)好各個(gè)部門之間的工作D.考慮計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的容量7.該公司出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因是(ABCD)o A.各個(gè)部門之間不協(xié)調(diào) B.沒(méi)有

38、對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整C. 領(lǐng)導(dǎo)不稱職D.績(jī)效考核制度有問(wèn)題8解決現(xiàn)有的問(wèn)題，該公司要做的是 (CE) oC. 及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，適應(yīng)當(dāng)前情況E.從上到下建 立高效團(tuán)隊(duì)9員工紛紛離開公司的原因可能是(ABC) oA.員工績(jī)效目標(biāo)不明確 B.沒(méi)有好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)C. 公司未來(lái)的發(fā)展前景不好10 如果你是該公司銷售部門經(jīng)理，在做廣告 之前應(yīng)該做的工作是 (ABCDE)A.做岀市場(chǎng)調(diào)查B.消費(fèi)者對(duì)這種產(chǎn)品接受程 度的調(diào)查C.對(duì)所需要的原材料做岀市場(chǎng)調(diào)查D. 對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者做岀調(diào)查 E.做岀銷售預(yù)測(cè) 案例3 :某公司銷售部門就目前銷售業(yè)績(jī)不佳的問(wèn)題 召開了一次會(huì)議，會(huì)議參加人員是各個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng) 導(dǎo)和員工代表，部門領(lǐng)導(dǎo)張經(jīng)理為這次會(huì)議的 主持人。張經(jīng)理讓會(huì)議準(zhǔn)備人員把會(huì)議的時(shí) 間、地點(diǎn)提前告訴了參加人員。并對(duì)會(huì)議上要 討論的問(wèn)題提前發(fā)送給他們，讓他們準(zhǔn)備自己如何在會(huì)議上發(fā)言。提岀自己的觀點(diǎn)和建議。 但是事實(shí)上會(huì)議的召開并不是那么順利，首先會(huì)議開始的時(shí)間到了， 但是參加人員并沒(méi)有到 齊，會(huì)議大概開始了10分鐘以后，團(tuán)隊(duì)成員小王才到會(huì)場(chǎng)。會(huì)議進(jìn)行一半的時(shí)候，有的人 員將自己感興趣的話題提了出來(lái)，大家討論起了現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)減員的事情，張經(jīng)理為了把他 們的注意力拉回會(huì)議的主題上來(lái)。