從摩擦走向磨合——跨國經(jīng)營中的跨文化管理

1、從摩擦走向磨合跨國經(jīng)營中的跨文化管理企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價值觀，是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營精神和風格，包括一個企業(yè)獨特的指導思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學、價值觀念、道德規(guī)范、風俗習慣等。企業(yè)文化是社會文化的重要組成部分，它體現(xiàn)民族文化的特色并從民族文化中汲取營養(yǎng)，是民族歷史文化在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的濃縮和凝結。這一方面意味著企業(yè)文化是對本民族歷史文文化的繼承和發(fā)展，但另一一方面也給企業(yè)開展跨國經(jīng)經(jīng)營帶來了無形的壓力。 跨國公司是跨國體體、跨民族、跨地域、跨政政體的特殊企業(yè)，在某種意意義上說，跨國公司就是跨跨國文化公司。企業(yè)文化建建設決定著跨國經(jīng)營的成敗敗。跨國公司

2、必須在異域文文化環(huán)境中努力建設具有本本國公司特色的企業(yè)文化，樹立共同的價值標準、道道德標準和行為模式等，把把具有不同文化背景的各國國員工凝聚起來，共同實施施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。一、文化差異：“廣州標致”之解體目前，世界最大大的500家跨國公司已有有400多家在中國投資或或設廠。但是，一個不容忽忽視的事實是，進入中國的的跨國公司，有不少是由于于跨文化的差異而導致企業(yè)業(yè)管理的困惑。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表表明，在中國建立的中外合合資企業(yè)中，有15%左右右的企業(yè)預定壽命提前終止止，其中由于文化差異造成成的企業(yè)不穩(wěn)定占主要成分分。美國學者曼姆在分析析北京吉普的案例時也指出出：中美雙方發(fā)現(xiàn)文化差異異比任何一方在合資企業(yè)開

3、開辦之前預想的都大。由于于文化差異導致合資失敗的的企業(yè)個案，影響較大的莫莫過于廣州標致的解體。廣州標致是由廣州汽車集團團公司、法國標致汽車有限限公司、中國國際信托投資資公司、國際金融公司、法法國巴黎國民銀行合資經(jīng)營營的汽車生產(chǎn)企業(yè)。廣州標標致共有員工2000余人人，由廣州汽車制造廠和法法國標致汽車公司共同管理理。截止1997年8月，廣州標致累計虧損億元人人民幣，實際年產(chǎn)量最高時時才萬輛，未能達到國家產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)155萬輛的標準。同時，中法法雙方在一些重大問題上存存在分歧，合作無法繼續(xù)。1997年9月，中法國國簽訂協(xié)議，廣州汽車工業(yè)業(yè)集團與法國標致汽車公司司終止合作。廣州標致的解解體，

4、其原因是多方面的和和復雜的，汽車造型失誤是是關鍵因素，但合作后期由由于文化的差異，雙方目標標不一致，未能及時更換車車型也是重要原因之一。廣州標致合資雙方在企業(yè)文文化建構上的差異主要表現(xiàn)現(xiàn)為：表層-物質文化的的差異物質作為種實物形形態(tài)，在合資企業(yè)中為中外外雙方所共有，是企業(yè)賴以以生存、不可缺少的基礎。建設合乎企業(yè)自身文化特特色的企業(yè)物質外殼是合資資企業(yè)構建企業(yè)文化的重要要外在因素。法國的資金技技術密集型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化大大生產(chǎn)管理方式移植到中國國后，必須面對大量低水平平的手工勞動操作。法方人人員要從習慣于高技術、大大規(guī)模生產(chǎn)的工作環(huán)境回落落到較初級的汽車生產(chǎn)方式式中。這需要一定的心理和和文化適應期。

5、內(nèi)層-行行為文化的差異廣州標致致采用了法國標致的組織機機構設置，實行層級管理，強調專業(yè)化分工和協(xié)作，同時沿用法國標致的全套套規(guī)章制度。但是，這套規(guī)規(guī)章制度有很多地方不符合合中國的國情。法方人員在在許多情況下采取強制的方方式要求中方人員貫徹實施施其管理模式，這往往使中中方被管理者對規(guī)章制度產(chǎn)產(chǎn)生逆反心理，并在管理的的空隙中盡可能地應用中國國的管理方式，使制度化管管理難以貫徹實施。深層層-精神文化的差異企業(yè)業(yè)精神是合資企業(yè)創(chuàng)造的精精神財富，是合資企業(yè)賴以以生存的精神支柱，是合資資企業(yè)內(nèi)部凝聚力和向心力力的有機結合體。廣州標致致建立12年來，中法雙方方的高層管理人員并沒有致致力于企業(yè)共同價值觀的塑塑

6、造，沒有意識到共同價值值觀的塑造可以減緩文化沖沖突，沒有提煉出比較符合合廣州標致實際情況的企業(yè)業(yè)精神，這就使中法雙方未未能齊心協(xié)力、統(tǒng)一行動。加之中法合資雙方?jīng)]有致致力于協(xié)調投資目標期望的的差異，導致許多決策出現(xiàn)現(xiàn)意見分歧，使決策權共享享這一合資企業(yè)的重要特征征無法實現(xiàn)。透過廣州標標致解體的全過程，可以看看到表面上由各方資本、技技術、人員、勞動有機組成成的合資企業(yè)，其深層次的的內(nèi)涵則是文化的交匯、沖沖突與融合。更多的合資企企業(yè)管理實踐表明，由于文文化差異的存在，中外雙方方在交流與合作中常存在以以下問題：1、中外雙方方對各自的政治、經(jīng)濟、法法律、尤其是社會文化環(huán)境境缺乏足夠的了解，文化敏敏感性差

7、，雙方往往依據(jù)自自身的文化，對來自對方的的信息做出分析和判斷，從從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突突。2、對對方的公司文文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成成“水土不服”現(xiàn)象；或雙雙方各持己見，互不相讓，造成“雙重指揮系統(tǒng)”現(xiàn)現(xiàn)象。3、雙方對合作中中可能出現(xiàn)的困難的程度沒沒有足夠的思想準備，文化化適應能力、解決文化沖突突的技能都差強人意，同時時未能建立起相互信任和理理解的協(xié)調機制。由于語語言上的障礙，嚴重影響了了雙方的準確交流，加之翻翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。再者，由于高含蓄文化中中許多信息的傳遞不是用明明確的語言、文字或符號，而是通過肢體語言、上下下文的聯(lián)系、場景等進行的的

8、，這對于上述這些因文化化差異而產(chǎn)生的矛盾和沖突突難以妥善解決，一些合資資企業(yè)最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即即使像上海大眾等這樣一些些成功的合資企業(yè)也往往是是在經(jīng)歷了“煉獄”般的文文化磨合后才走上坦途的?？梢?，合資企業(yè)要獲得得健康發(fā)展，中外雙方就必必須重視彼此間的文化差異異，并采取切實可行的措施施解決好文化差異問題。實實踐表明，合資企業(yè)表面、淺層次的文化融合比較容容易，但深層次的文化融合合則比較困難，這需要中外外雙方長期的努力。因此，中外合資企業(yè)的跨文化管管理更要注重決策目標、共共同價值觀等深層次文化因因素的溝通與融合。二、文化沖突：深層誘因及負負面影響不同的群體、地地域或國家的程序互

9、有差異異，這是因為他們的“心理理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具具有不同的思維?？梢?，文文化是一個群體在價值觀念念、信仰、態(tài)度、行為準則則、風俗習慣等方面所表現(xiàn)現(xiàn)出來的區(qū)別于另一群體的的顯著特征。正是這種文化化在群體上的差異性導致了了跨國經(jīng)營中的文化沖突。導致文化沖突的誘因主要要有五種：種族優(yōu)越感指認定一種族優(yōu)越于其他他種族，認為自己的文化價價值體系較其他優(yōu)越。如果果一位跨國公司的管理者以以此種觀點對待東道國的人人，他的行為將可能被當?shù)氐厝怂浐?，也可能遭到抵抵制，引發(fā)沖突，造成管理理失敗。以自我為中心的的管理管理是一種藝術，而非一種教條。精明的跨跨國公司的管理者不僅需要要具備在本

10、土管理公司的能能力，更應具備在不同文化化環(huán)境中從事綜合管理的能能力。如果片面以自我為中中心，死守教條，不知變通通，勢必導致管理上的失敗敗。溝通誤會溝通是人人際或群體之間交流和傳遞遞信息的過程。由于語言或或非語言障礙的存在，人們們對時空、習俗、價值觀等等的認識也有所不同，充分分溝通往往有一定難度，容容易產(chǎn)生溝通誤會。例如：西班牙人想將百威啤酒翻翻譯成“啤酒國王”，使用用了“CERVEZA”這這個詞，可是啤酒在西班牙牙語中是一個陰性名詞，因因而翻譯的結果是“啤酒女女王”。不同的感性認識識感性認識是通過感覺器器官對客觀事物局部的、現(xiàn)現(xiàn)象的和外在的認識。一個個人獨特的感性認識是在自自己特殊文化背景中通

11、過親親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的的，存在某種慣性，其變化化不及環(huán)境變化的速度，一一旦進入異域文化，這種慣慣性常常導致錯誤的估計和和判斷。文化態(tài)度人的個個性是基于一定的生理素質質，在特定的社會文化環(huán)境境和社會實踐12下一頁活動中形成并發(fā)發(fā)展起來的。當管理者從一一個文化域進入另一個文化化域時，必然遇到與自己個個性特征不完全相同的人群群。能否正確理解受特定文文化影響的員工的特點，就就成為異域文化中管理者成成功駕馭文化沖突的關鍵所所在?？鐕镜墓芾碚哒咴诋愑蛭幕腥绻荒芎芎芎玫亟鉀Q以上五個方面的的問題，必將引發(fā)文化沖突突。文化沖突對跨國公司經(jīng)經(jīng)營活動的影響是多方面的的。1、文化沖突影響了了跨國公司管理

12、者與當?shù)貑T員工之間的和諧關系，甚至至產(chǎn)生“非理性反應”。管理是“管”與“理”的有有機統(tǒng)一。如果跨國公司管管理者不相信工人，只“管管”他們，而不會“理”他他們，就會造成管理者和職職工關系的疏遠和社會距離離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理理者如果不能正確面對這種種文化沖突，對職工采取情情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會采取非理性的行行動，這樣，誤會越多，矛矛盾越深，對立與沖突就成成為必然，后果不堪設想。2、文化沖突導致跨國國公司市場機會的損失和組組織機構的低效率由于價價值取向的不同，必然導致致不同文化背景的人采取不不同的行為方式，而同一公公司內(nèi)部便會產(chǎn)生文化沖突突。隨著跨國公司經(jīng)營區(qū)位位

13、和員工國籍的多元化，這這種日益增多的文化沖突就就會表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理理上和外部經(jīng)營中。在內(nèi)部部管理上，人們不同的價值值觀、不同的生活目標和行行為規(guī)范必然導致管理費用用的增大，增加組織協(xié)調的的難度，甚至造成組織機構構低效率運轉。在外部經(jīng)營營中，由于文化沖突的存在在，使跨國公司不能以積極極和高效的組織形象去迎接接市場競爭，往往在競爭中中處于被動地位，甚至喪失失許多大好的市場機會。3、文化沖突使跨國公司全全球戰(zhàn)略的實施陷入困境從一般的市場戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉變，是是跨國公司在世界范圍內(nèi)提提高經(jīng)濟效益、增強全球競競爭力的重要步驟。為保證證全球戰(zhàn)略的實施，跨國公公司必須具有相當?shù)囊?guī)模，以全球

14、性的組織機構和科科學的管理體系作為載體。但是，目前大多數(shù)跨國公公司普遍采取矩陣式的組織織機構，由于文化沖突和缺缺乏集體意識，導致組織程程序紊亂，信息阻塞，各部部門職責不分，相互爭奪地地盤，海外子公司與母公司司的離心力加大，使得母公公司對子公司的控制難上加加難，從而造成跨國公司結結構復雜，運轉不靈，反應應遲鈍，大大不利于全球戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施。三、跨文化化管理：文化融合與成功運運營跨國公司是一種跨文文化的特殊企業(yè)，其管理必必然就是一種跨文化管理。所謂跨文化管理，又稱為為交叉文化管理，是指涉及及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文文化條件下如何克服異質文文化的沖突，進行卓有成效效的管理。其目的在

15、于如何何在不同形態(tài)的文化氛圍中中，設計出切實可行的組織織機構和管理機制，最大限限度地發(fā)掘和利用企業(yè)的潛潛力和價值。據(jù)調查資料顯顯示，約82%的跨國公司司的失敗是因為跨文化管理理失敗而導致的。目前約有有1/3的著名跨國公司因因為多元企業(yè)文化管理不善善而面臨內(nèi)部關系緊張的狀狀況?？缥幕髽I(yè)的經(jīng)營營管理過程，既表現(xiàn)為不同同文化間的沖突或離散過程程，又表現(xiàn)為不同文化間的的交匯或融合。所謂“文化化沖突”，是指不同形態(tài)的的文化或者其文化因素之間間相互對立、相互排斥的過過程；所謂“文化融合”，則是指不同形態(tài)的文化或或者變化因素之間的相互結結合、相互吸收的過程。文化沖突和文化融合作為為文化交匯的兩個方面，之之

16、間有著不可分割的關系，在兩種文化交匯的過程中中總是共存其中、相伴而行行。因為異質工作團隊的現(xiàn)現(xiàn)實，使文化沖突和離散不不可避免，而現(xiàn)實利益與目目標的同向選擇又使文化融融合成為可能。通過有效的的跨文化管理，降低企業(yè)跨跨國經(jīng)營中的文化沖突，實實現(xiàn)跨國公司對東道國的經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境和文化環(huán)境的雙重重適應，使文化適應走向經(jīng)經(jīng)濟融合，已成為跨國公司司健康發(fā)展的重要保證。解決組織跨文化沖突有三種種方案可供選擇：1、凌凌越所謂凌越是指組織內(nèi)內(nèi)一種文化凌駕于其他文化化之上而扮演統(tǒng)治者的角色色，組織內(nèi)的決策及行為均均受這種文化支配，而其他他文化則被壓制。該種方式式的好處是能夠在短時期內(nèi)內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織織文化，但

17、其缺點是不利于于博采眾長，而且其他文化化因遭到壓抑而極易使其成成員產(chǎn)生強烈的反感，最終終加劇沖突。2、折中所謂折中是指不同文化間采采取妥協(xié)與退讓的方式，有有意忽略回避文化差異，從從而做到求同存異，以實現(xiàn)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往往潛伏著危機，只有當彼彼此之間文化差異很小時，才適應采用此法。3、融合所謂融合是指不同同文化間在承認、重視彼此此間差異的基礎上，相互尊尊重，相互補充，相互協(xié)調調，從而形成一種你我合一一的全新的組織文化，這種種統(tǒng)一的文化不僅具有較強強的穩(wěn)定性，而且極具“雜雜交”優(yōu)勢。近年來，中中國企業(yè)在參與國際循環(huán)中中如何建立新型的企業(yè)文化化，避免文化沖突成為企業(yè)

18、業(yè)管理所面對的現(xiàn)實問題。首先，中國的三資企業(yè)業(yè)需要跨文化管理。一方面面，建立在中國境內(nèi)的三資資企業(yè)的經(jīng)營管理必然要受受到中國大環(huán)境的制約，它它不但要遵守中國的有關法法規(guī)、制度，而且其組織管管理體制必須與中國的文化化相適應；另一方面，三資資企業(yè)的跨文化管理具有雙雙向性，其員工多來自中國國本土，對來自國外的跨國國公司的管理方式有一個適適應的過程，中外雙方的溝溝通可能是多方面的，多層層次的，不同管理方式的融融合也是長期的。但是，東東西方文化的不斷滲透及融融合將促使跨國公司的經(jīng)營營管理走向多元化和全球化化。其次，中國企業(yè)跨國經(jīng)經(jīng)營也需要跨文化管理。隨隨著中國企業(yè)在現(xiàn)代化的基基礎上越來越向國際化方向向發(fā)

19、展，企業(yè)也越來越多地地走向國際市場。目前，我我國已在境外120多個國國家和地區(qū)建立了企業(yè)。通通過跨國投資實現(xiàn)資源的有有效配置，充分而有效地利利用國際市場，提高企業(yè)的的國際競爭力，已經(jīng)成為中中國經(jīng)濟發(fā)展的一種趨勢。因此，中國企業(yè)如何在異異域文化中實施溝通和合作作是當前急需研究的課題。對中國企業(yè)而言，在跨跨國經(jīng)營中實施跨文化管理理關鍵是要做好以下工作：識別文化差異由于文文化沖突是文化差異造成的的，必須對文化差異進行分分析識別。根據(jù)美國人類學學家愛德華赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和和技術規(guī)范。正式規(guī)范是人人的基本價值觀，判別是非非的標準，它能抵抗來自外外部企圖改變它的強制力量量，因此正式規(guī)范引起的沖沖突往往不易改變；非正式式規(guī)范是人們的生活習慣和和習俗等，由此引起的文化化沖突可以通過較長時間的的文化交流克服；技術規(guī)范范是指人們的知識、技術、經(jīng)驗等，它可以通過人們們技術知識的學習而獲得，很容易改變。