關(guān)于企業(yè)管理的方法論

1、關(guān)于企業(yè)管理的方法論世界上沒有不存在問題的企業(yè)，剖析企業(yè)大大小小的問題，首先要了解企業(yè)病發(fā)何處，病由何來，即企業(yè)哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，為什么會出現(xiàn)這樣的問題，弄清了這兩點，才能有的放矢，對癥下藥，徹底解決問題。當前，企業(yè)有兩個問題比較突出：一是資產(chǎn)質(zhì)量差，盈利水平低，債務(wù)負擔重，財務(wù)風險大；二是重特大安全事故頻發(fā)，傷亡慘重，影響極大。有的兩大風險疊加，有退出市場的風險。 陷入這種境況的原因不外乎三個方面：戰(zhàn)略設(shè)計有問題；實際執(zhí)行不到位；領(lǐng)導體制不適應(yīng)。下面，我就針對這些問題講些意見，供大家探討研究。 一、堅守內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，審慎資本運作內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下，通過整合資源，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

2、，提高管理能力，包括控制成本、提高效率等維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，這是一種產(chǎn)品擴張型的路子。資本運作是一種資本擴張戰(zhàn)略，也是外部交易型戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，包括投資、融資、重組、兼并、收購、股票發(fā)行、上市等，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型擴張。這兩種戰(zhàn)略都能打造企業(yè)核心競爭力，但在目前條件下，要堅守內(nèi)部管理型戰(zhàn)略。首先，企業(yè)尋找兼有安全性和收益性的投資項目非常艱難。因為企業(yè)經(jīng)營離不開宏觀、微觀政策環(huán)境。中國目前及今后較長的一段時期，仍然處于市場經(jīng)濟的初期階段，政策對企業(yè)經(jīng)營的影響力度將遠大于成熟的市場經(jīng)濟國家的力度，這是中國的基本國情。沒有政府的關(guān)系拿不到好項目；沒有政府的協(xié)調(diào)，解決不了征拆水電等問題；沒有政府

3、的支持融不了資，建成的項目也不一定有效益。泉州刺桐大橋、廣湛一級公路、溫商千金散盡，淚灑山西就是例證，為什么近二十個交通廳長都倒下了，這是投資體制、尋租特點決定的，與個人品質(zhì)無關(guān)。第二，企業(yè)經(jīng)營受占有的資源和社會分工制約。政府安排的資本有機構(gòu)成和長期的社會分工導致我們處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，要從低端走向高端，有一個漸進的過程。既要靠自身努力，也要靠國家制度安排和政策扶持，中國在世界上處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，總體技術(shù)含量低，投資簡單重復，低水平循環(huán)，加上全社會信用不舉，企業(yè)投資常?；貓舐实投淮_定的因素多，而且越是處于低端的企業(yè)，對經(jīng)濟安全性的要求越高，因此疏離主業(yè)而冀望資本運作，無異于舍本求末。在自身熟悉本應(yīng)

4、激進的主營業(yè)務(wù)上保守等待、停滯不前，在自己沒有基礎(chǔ)和優(yōu)勢的領(lǐng)域、在完全陌生、本應(yīng)審慎的業(yè)務(wù)上傾向冒進，決非簡單的經(jīng)營失誤所能涵蓋。第三，企業(yè)發(fā)展的實踐證明：堅守內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，整合資源，強化管理，在承攬任務(wù)和項目管理上下功夫，不失為一個成本低，擴張快，潛力大，風險小的發(fā)展路子。有的集團公司十年規(guī)模擴充了近十倍，發(fā)展速度并不慢。事實證明：當擴張以一種穩(wěn)定的可復制的流程模式調(diào)動資源時，企業(yè)就積累了創(chuàng)新實力和業(yè)務(wù)增長的能力。我們?nèi)到y(tǒng)年完成投資1500億，成本降低一個百分點，就能增收15億。內(nèi)部管理不好的企業(yè)搞資本運作，衰亡更快。病人死了，手術(shù)是成功的，不能令人信服。在跑之前必須要學會走。第四，資本

5、運作沒有錯。但由于資金運用的高安全性和施工企業(yè)經(jīng)濟的高安全性要求， 我們必須選準項目，量力而行，循序漸進，規(guī)模適度，結(jié)構(gòu)合理，運作有序，管理規(guī)范。就各集團公司而言，目前還不完全具備這種條件，有的為了找活干去搞資本運作，就更是本末倒置了。有的小試牛刀，有所斬獲，在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上也可繼續(xù)搞下去，但一定要控制風險。企業(yè)做什么？提供什么價值？傳遞什么利益？贏利模式如何？這是企業(yè)管理者首先做出的選擇。當前和今后較長一段時間，我們最重要的是搞好生產(chǎn)經(jīng)營，這是最現(xiàn)實的選擇。 今年以來，油價暴漲，物價爬升，央行加息，財務(wù)費用增加，我們應(yīng)防止投資“剎車”，想辦法增加工程任務(wù)儲備和貨幣資金存量，預控風險。在建的

6、資本運作項目要加快投產(chǎn)，降低風險。二、改善組織架構(gòu)，合理整合資源資源稟賦約束功能，功能釋放于結(jié)構(gòu)?？茖W設(shè)計組織架構(gòu)，合理整合資源，明晰責任鏈，使責任鏈的各環(huán)放大責任值，完善功能是企業(yè)管理的重要課題。在企業(yè)架構(gòu)、責任鏈、功能設(shè)計中，有三個問題值得探討。第一，集團公司機關(guān)職能的延伸問題。集團公司經(jīng)營領(lǐng)域覆蓋全國。中國地域遼闊，東西高差數(shù)千米。南北溫差幾十度，各地發(fā)展水平參差不齊，市場特點千差萬別，集團公司要貼近市場，在有魚的地方布網(wǎng)，開拓市場，就必須搭建區(qū)域經(jīng)營平臺，如設(shè)立區(qū)域指揮部等。代行和延伸本級的部分職能，這樣做是必要的、也是有效的，但應(yīng)注意幾點：派出的機構(gòu)數(shù)量不宜多，三五個即可，根據(jù)自己的

7、傳統(tǒng)重點市場和經(jīng)濟實力決定。有的集團公司現(xiàn)有的經(jīng)營平臺夠用了就不需要派出，派出機構(gòu)的主要職能是整合集團在該地域的資源，以集團公司名義承攬任務(wù)；人員特別精干，一般控制在二十人左右，有固定的辦公場所；屬集團公司的派出機構(gòu)，是集團公司經(jīng)營職能的延伸，而不是分公司，更不是子公司；考核他們的主要指標是承攬任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和財務(wù)費用。在市場上，對項目能說了算的一般是廳局級干部，工程公司很難靠上去，而集團公司區(qū)域指揮是由副總經(jīng)理負責，說得上話，因此能發(fā)揮區(qū)域經(jīng)營中心的作用。使全集團東方不亮西方亮，保持相對穩(wěn)定的規(guī)模，同時，防止諸侯經(jīng)濟。避免與工程公司爭利、爭項目，分散經(jīng)營資源。第二，做強做專工程公司的問題。

8、工程公司是企業(yè)的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不牢地動山搖。工程公司由過去鐵道兵的團轉(zhuǎn)型而來，具有光榮傳統(tǒng)和較深厚的文化底蘊。它是企業(yè)經(jīng)濟活動中最重要的載體，是三級法人中最重要的獨立法人實體，并由集團公司絕對控股。它的經(jīng)營成果好或不好，都是集團公司買單。工程公司走多遠，集團公司才能走多遠。企業(yè)的人、財、物、機具等生產(chǎn)要素集中于工程公司，它在施工生產(chǎn)尤其在攻難克險中的作用可以替代集團公司，而集團公司卻代替不了工程公司。因為集團公司本級缺少技術(shù)人員，沒有施工設(shè)備，甚至連測量、試驗人員都沒有。雖然個別項目可以利用外部資源，但由于我國生產(chǎn)要素市場尚不發(fā)達，信用差，因而不具普遍意義。工程公司比較強，專項施工能力突出，項目組

9、織就能模塊化，集團公司組織施工就相對簡單。工程公司施工能力弱，集團公司再著急上火也作用不大，這就是資源約束功能的道理。工程公司專注在建、直管項目，自行組織施工，運作成本低，責任鏈能自動閉合，有限的資源能發(fā)揮較大的作用。有的單位成立了很多分公司，憑空增加許多管服人員，把有限的資源分散配置，使弱小的力量更加弱小，有的分公司也設(shè)董事長，有的工程公司下邊還有分公司，更是胡鬧。讓干活的成為管理者，弱化現(xiàn)場，頭重腳輕，把簡單的問題復雜化，其結(jié)果是浪費資源，增加成本，損害信譽，掏空企業(yè)，歷史和現(xiàn)實都反復證明了這一點。 我們的職工大多在工程公司，從貫徹人本戰(zhàn)略，培育人才，推進技術(shù)進步，也應(yīng)把工程公司做強做專。

10、因此，工程公司主要干，“滾動攬”，以干促攬；集團公司區(qū)域指揮部“主要攬”，監(jiān)督干；集團公司攬管并重是企業(yè)管理的基本模式和整合資源的基本原則。簡單地說，活干不好，找工程公司；活攬不上，找集團公司。第三，關(guān)于項目管理體制問題。項目法的核心是項目長負責制。項目長是企業(yè)在項目的代表，對項目的工期，安全質(zhì)量效益負全責。有的單位對項目經(jīng)理隨意配備，財務(wù)報帳要項目長和黨委書記共同簽字才能報銷，這是違背項目法的。項目的黨委書記、工會主席應(yīng)該配，但一般應(yīng)是兼職的，并有特定的職責，如防止政治突發(fā)事件、定期和地方政府溝通、保證職工權(quán)益等，但不得影響項目長行使指揮權(quán)。權(quán)責一致，責任鏈的責任值遞增傳遞，下一環(huán)的責任值對

11、應(yīng)大于上一環(huán)，可以說是管理的精髓。至于對項目長的監(jiān)管是通過季度審計、年度評估、業(yè)主評價、群眾監(jiān)督來實現(xiàn)的。解決了上面三個問題，企業(yè)經(jīng)營的架構(gòu)就成型了。企業(yè)的形式越是簡單，組織成本就越小，就越能發(fā)展，相反，企業(yè)的形式越是復雜，從而組織成本越大，就越容易被淘汰，企業(yè)發(fā)展的歷程應(yīng)該是從較復雜的形式向簡單的形式發(fā)展。三、建立健全經(jīng)營機制，保持穩(wěn)定的施工規(guī)模經(jīng)營承攬是發(fā)展的關(guān)鍵，是效益的源頭，施工企業(yè)不能靠天吃飯，必須建立良好的經(jīng)營機制。首先，要正確認識經(jīng)營工作的特點：經(jīng)營工作不是孤立的工作，而是一項系統(tǒng)工程；它不是一項應(yīng)急和隨機的工作，而是長期的經(jīng)常性工作；它不是少數(shù)人辦的事情，而是全集團上下共同努力

12、才能奏效的事情；它不是一個簡單的事情，而是高智商的競爭，精英才能搞經(jīng)營。其次，企業(yè)第一管理者對經(jīng)營工作必須親自上手。要對市場特點親自判斷；對經(jīng)營工作親自籌謀；對至關(guān)重要的投標要親自組織；對最關(guān)鍵的部位要親自攻關(guān)。在經(jīng)營工作中第一管理者不率先垂范，只靠分管領(lǐng)導做工作，效果就差很多。第三，要健全經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)包括分管領(lǐng)導、主管部門、各區(qū)域經(jīng)營平臺、全體經(jīng)營人員。網(wǎng)絡(luò)由集團公司掌握，由集團公司、區(qū)域經(jīng)營平臺、工程公司“三輪”驅(qū)動，按照“五力”模型（項目上級主管、項目法人、招標運作者、評委和選擇評委者、自身的商務(wù)施組、報價）運作，實行項目負責制，整合全集團資源，力求網(wǎng)收魚捕，一擊必中。網(wǎng)絡(luò)運行良好

13、的標準是：信息靈，對市場有敏銳的感知，不遺漏重大工程信息；籌謀周密，運作有序；直接切入核心，不在外圍打轉(zhuǎn)，更不會通過中介去攬任務(wù)。能迅速整合相關(guān)資源，形成分進合擊之勢；能準確把握各個環(huán)節(jié)，做好每一個細節(jié)；能及時反饋，適時糾偏；必有收獲。并能周而復始，循環(huán)往復。第四，要講誠信。誠懇待人，謹慎辦事；換位思考；解人之難，建立友誼；持之以恒，不急功近利；嚴謹求實，不言過其實；順其自然，不強加于人；信譽至上，品牌至勝。要記住：忽悠別人的結(jié)果往往是自己被忽悠了！第五，要精于謀略。要眼明手快，善抓機遇，機會稍縱即逝，而且再也不會回來；要發(fā)揮比較優(yōu)勢，如區(qū)位優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢、人脈優(yōu)勢等，避免競爭就是最好的競爭；

14、要實施核心客戶戰(zhàn)略，對主戰(zhàn)場精心培育，深耕細作，用心呵護；要貫徹經(jīng)營如水戰(zhàn)略，尋隙覓縫，發(fā)現(xiàn)新天地；要堅持合作共贏原則，廣交盟友，團結(jié)求存，要記住鷸蚌相爭，漁翁得利；要善于化解危機，愈挫愈奮，堅忍不拔；要注意運籌帷幄，謀定而后動，盲動不如不動。四、發(fā)育專項施工能力，適應(yīng)大規(guī)模、高技術(shù)含量施工的要求所謂專項施工能力，是對企業(yè)在橋梁、隧道、路基、既有線改造、房建、四電等專項施工中所表現(xiàn)出來的技術(shù)水平、裝備水平、工藝水平、組織管理水平。 提升專項施工能力是企業(yè)管理者的基本職責，就象工人必須會做工，農(nóng)民必須會種地一樣，施工企業(yè)必須會做工程才能謀生存。我們有些單位安全不保，事故頻發(fā)，其根本原因，就是專項

15、施工能力還停留在十年甚至二十年之前，打隧道，塌方；搞橋梁，遇深水，沒轍；搞既有線，砸點；搞電氣化，不能帶電作業(yè)等就清楚證明了這個問題。 提升專項施工能力，首先要轉(zhuǎn)變工程管理的觀念。要從憑老經(jīng)驗、放羊式施工轉(zhuǎn)到嚴格編制施組方案、科學施工上來；要從危機管理、救火式管理轉(zhuǎn)到預先控制上來；要從以包代管轉(zhuǎn)到有序受控，自帶勞務(wù)上來；要從人海戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)到機械化、工廠化施工方式上來；從一般創(chuàng)優(yōu)轉(zhuǎn)到實施品牌戰(zhàn)略上來。其次，要始終貫徹”專而后精”的原則。堅持專業(yè)化方向，以項目為載體，以人機構(gòu)成為重點，瞄準世界先進水平，苦練內(nèi)功。對新分配的學生，堅持學用一致，專業(yè)固定，不成“萬金油”；對有特長的項目部相對穩(wěn)定，連續(xù)干同

16、類工程；給工程公司劃分任務(wù)，突出專業(yè)特點，不搞照顧平衡；購置設(shè)備，各有側(cè)重，政策扶持；建立內(nèi)外兩支專家隊伍等等，使特長長起來。第三，貫徹系統(tǒng)思路。既抓基礎(chǔ)夯實又重攻堅克難，在實戰(zhàn)中突破、提升；既堅持不熟不做，又注重技術(shù)更新、定期輪訓；既重視人的素質(zhì)，也重視設(shè)備配套、改良；既借用社會力量，又把關(guān)鍵的技術(shù)、裝備掌握在自己手里。第四，工程公司總經(jīng)理必須是項目長中強手中的強手，必須懂工程、懂管理，是本專業(yè)的行家里手。集團公司領(lǐng)導班子必須專業(yè)互補。這樣做，有利于技術(shù)創(chuàng)新，有利于人才成長，有利于企業(yè)適應(yīng)大規(guī)模，高技術(shù)含量施工的要求。五、加強項目管理，維護企業(yè)信譽業(yè)主通過項目認知企業(yè)，評價信譽。而信譽評價跌

17、入后五名，就基本失去了投標資格。加強項目管理，既是企業(yè)永恒的課題，更是當前一項十分緊迫的任務(wù)。各集團公司對問題多的項目要下猛藥、施重手。有的項目組織隨意，責任不明，責任鏈不閉合，出了問題不知道打誰的板子；有的盲目施工，沒有制訂有針對性的技術(shù)方案，或者有方案不執(zhí)行，打亂仗，如有的隧道掘進近千米，襯砌臺車還不知道在哪里，一出問題就把天捅個窟窿；有的項目要素失控，對地材沒有定價權(quán)，設(shè)備全是外包隊的，完全受制于人；有的不創(chuàng)造效益，虧損二、三千萬也不罕見，成了燒錢的黑洞；有的隱患多，帶病運行，不出問題是偶然，出問題是必然；對這些問題要引起高度重視，由總經(jīng)理負責，整合集團公司和工程公司二級班子和機關(guān)的力量

18、，組成技術(shù)專家組、經(jīng)濟審核組、安全質(zhì)量督導組，沉下去，蹲下來，一個一個項目的診斷、清理、調(diào)查、整頓，不解決問題不撒手，否則，我們就成天坐在火山口上。 在治標的同時要注重治本，要像17局集團等單位那樣，對項目的要素管理，如對項目經(jīng)理等重要崗位人員選聘、施工方案的制訂、設(shè)備配套、隊伍擇優(yōu)錄用等建章立制；優(yōu)化過程管理，如項目展開前的布局謀篇，展開后的安全、質(zhì)量、成本控制，結(jié)束時的評價、獎罰拿出一套行之有效的辦法；對項目的管理機制，如施工圖紙審核優(yōu)化機制、技術(shù)質(zhì)量把關(guān)機制、易發(fā)事故點施工方案報批機制、責任成本分解、動態(tài)調(diào)整機制，項目終端責任制、按崗聯(lián)效計酬等形成完整的責任體系，成為項目自覺的行為模式。

19、治本要法治，也要人治還要文治，多管齊下、長期堅持、形成慣例。從而達到“故善戰(zhàn)者，勝于易勝也，故善戰(zhàn)者之勝也，無奇勝，無智名，無勇功”的境界。 要加大對項目的監(jiān)管力度?？偨?jīng)理對項目班子的組建、重大技術(shù)方案的制訂、生產(chǎn)要素的配套、安全質(zhì)量、成本的受控，項目有序運作負第一位的責任，應(yīng)真抓實干，敢于碰硬，勇于解難，有臨機處置之權(quán)。分管領(lǐng)導、總工程師、工程部門要立足現(xiàn)場調(diào)研分析，掌握細節(jié)。定期召開工程例會判斷形勢，因應(yīng)對策，撲下身子，解決問題。集團公司、工程公司對項目要分類指導，多蹲點少跑面；突出重點，兼顧一般；抓正反兩方面的典型，有事實說話；要紀律嚴明，形成合力。當前，尤其要注意宜萬線、襄渝線、甬臺溫

20、、成遂線、武廣客專等項目。六、關(guān)注財務(wù)風險，守住最后一道防線在企業(yè)面臨的諸多風險中，財務(wù)風險是最重要、最嚴峻的風險，也是最后一道防線。守住了這道防線，其他風險最終會得到控制。當家理財，對家底要心中有數(shù)。你的創(chuàng)效優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，即貨幣資金加固定資產(chǎn)凈值減去長、短期借款的余額是在增加還是在減少；你的有效債權(quán)和顯性債務(wù)、隱性債務(wù)、或債務(wù)規(guī)模有多大，是在與年俱增還是逐年減少，償債能力如何；項目成本是在控制線內(nèi)還是在放大，企業(yè)是在盈利還是在虧損；國有資產(chǎn)是增值還是在悄然流失，心中要有一本賬，擠干水份，面對現(xiàn)實，不能自欺欺人，不能財產(chǎn)“坐失”了而不自知。要廣開財源。“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。搞活源頭。

21、就要承攬有效益的任務(wù)，對那些投資不落實，單價過低或投入過大又難以消化的項目要慎重，不能挖到籃子里都是菜，燙手的山芋不要輕易摸。要健全項目的創(chuàng)效機能，樹立效益決定成敗的正確導向，嚴格責任成本管理，足額完成上交款并留有余地，不能眼睜睜的看著項目虧損，要有預見地采取措施；對那些純粹業(yè)主的原因引起的虧損，千方百計也要把錢要回來！要下大功夫抓項目責任成本管理，收入真正和效益掛鉤；當前，客運專線指望變更設(shè)計增收不太現(xiàn)實，因為設(shè)計、咨詢、監(jiān)理不一樣了，必須通過控制投入，降低要素成本，如地材、外包成本來爭取收益。今年我們的施工規(guī)模較大，挖掘潛力，增創(chuàng)效益的任務(wù)更艱巨。要落實各經(jīng)濟實體的經(jīng)濟責任，不要有太差的單

22、位，更不能負盈不負虧。有的工程公司虧損嚴重要查明原因，采取斷然措施，扭虧為盈。有的所謂分公司就是流血的口子，要及時扎住。防止他們靠損害工程公司利益，創(chuàng)造虛假效益。要樹立創(chuàng)效光榮的風氣，防止敗家子當家，還沒掙錢就拉開架式花錢。用對了一個人，如同栽了一棵搖錢樹，用錯了一個人，就挖了一個填不滿的黑洞，必須謹之慎之。要審慎舉債，制止新債。債務(wù)易借難還，我們是微利企業(yè)，缺乏賺錢的硬件，利息又高，借債容易還債難；借債還可能導致寅吃卯糧，虛假繁榮。借用將來的收入彌補目前的差額會愈來愈麻煩，因為最終借來的收入還是要退回去的。對外部債權(quán)要及時確認，及時回收，大額債權(quán)要專人負責，一追到底。要把低成本作為一項戰(zhàn)略來

23、實施，經(jīng)營、施工、固定資產(chǎn)購置、小型項目建設(shè)、企業(yè)平時運作都要有預算，有計劃，以收定支，嚴格控制，精于計算，不花冤枉錢。節(jié)約如同針挑土，浪費如同沙決堤，財力的聚集是一個緩慢而艱難的過程，是一個由量變到質(zhì)變的過程。當前，我們一些單位財務(wù)形勢嚴峻，要正視這個問題，堅持穩(wěn)健、謹慎、內(nèi)斂、保守的取向，千方百計開源節(jié)流，填平補齊，爭取用三四年時間，扭轉(zhuǎn)局面，走上良性循環(huán)的軌道。七、以技術(shù)創(chuàng)新為龍頭，加強設(shè)計院建設(shè)我們幾個設(shè)計院總的狀況比較好。但和與時俱進的要求也有差距。主要是自主創(chuàng)新不足，科研成果檔次不高。標準研究滯后，擁有的專利很少，基本處于白領(lǐng)打工階段。要真正提高核心競爭力，就要加強技術(shù)創(chuàng)新。要抓住

24、歷史機遇創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個實踐認識再實踐的過程。國家正在進行大規(guī)?；窘ㄔO(shè)，這是創(chuàng)新的良機，我們要不失時機地在現(xiàn)階段客運專線建設(shè)中處理好技術(shù)引進與消化吸再收創(chuàng)新的關(guān)系，在消化吸收的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新，形成自己的核心技術(shù)。青藏鐵路已投入運營，宜萬線、南京等過江隧道在建設(shè)中，一院、四院要利用好現(xiàn)成的平臺，加強技術(shù)總結(jié)，加大自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新的力度，掌握擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高原鐵路、跨江越海特殊地質(zhì)隧道的核心技術(shù)，領(lǐng)先一步。五院在客運制架梁設(shè)備研發(fā)上，也可以有所作為，建立無煙工廠。各設(shè)計院應(yīng)盡快建立科技創(chuàng)新的試驗平臺，健全科研體系，整合資源，找準課題，加大對關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)投入，收獲成果，申報專利，超前研制標準

25、，使自己從打工賺錢轉(zhuǎn)移到賣專利、賣標準創(chuàng)效上來。要革新設(shè)計手段。如利用衛(wèi)星圖片進行遠程設(shè)計；利用網(wǎng)絡(luò)進行協(xié)同設(shè)計；推進虛擬設(shè)計；優(yōu)化概念設(shè)計；提高設(shè)計效率，保證設(shè)計質(zhì)量。要加快設(shè)計施工的融合。設(shè)計施工分離是社會分割資源的管理弊端造成的。今后的趨勢是初設(shè)后的施工圖設(shè)計由總承包單位負責，我們要總結(jié)設(shè)計施工總承包的經(jīng)驗，提倡設(shè)計、施工企業(yè)相互持股，多承攬一些設(shè)計施工總承包項目，這樣，有利于技術(shù)研發(fā)，也有利于成果轉(zhuǎn)化，有利于提高建設(shè)水平。要積極開拓海外市場。利用阿爾及利亞、尼日利亞等既有平臺，學習國外先進的設(shè)計理念，掌握歐盟等國際標準，提升競爭力，占領(lǐng)國際、國內(nèi)兩個市場。技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是人才，要加強科

26、研隊伍的建設(shè)，保留人才，尤其是稀缺的專業(yè)人才，減少人才流失；要積極引進拔尖人才；要注意人才的梯次配備；既注重培養(yǎng)專業(yè)人才，又要重視復合型人才；要加強設(shè)計大師、工程院士的申報工作。 技術(shù)落后是我們民族之痛。關(guān)鍵技術(shù)是買不來的。設(shè)計院是我們系統(tǒng)的龍頭，是技術(shù)創(chuàng)新的主體，希望設(shè)計院的同志們看重責任，為改變我們核心技術(shù)受制于人的局面做出貢獻。同時，利用這個機會，我要特別強調(diào)一個問題：就是工程概預算編制必須科學合理，實事求是。如果價格脫離社會平均水平，不僅企業(yè)受到傷害，而且會沖擊社會正常經(jīng)濟秩序，不利于建設(shè)和諧社會，甚至對世界經(jīng)濟造成不良影響，各國針對中國的反傾銷調(diào)查就是實例。這個問題不僅設(shè)計院有責任，

27、施工企業(yè)有更大的責任，許多問題都是我們自己造成的，我們要認真吸取教訓，共同努力，爭取改變這一局面。八、改進思想作風，做好真正的領(lǐng)導工作領(lǐng)導體制是個問題，但更重要的是領(lǐng)導干部的思想作風和綜合素質(zhì)。因為無論多么美妙的制度，最終是靠人來貫徹，制度是死的，人是活的。我們面臨的形勢非常嚴峻，承擔的任務(wù)異常艱巨，鐵路項目價格走低，公路項目投標受限，境外項目風險很大。在建規(guī)模大而后續(xù)任務(wù)不足；資金高度緊張而投入越來越大；歷史的重負沒有擺脫而新的征程又在爬坡，在這種情勢下，我們更要改進思想作風，做好真正的領(lǐng)導工作和管理工作。要加強領(lǐng)導班子的團結(jié)。不謀而合，方能政通人和。共識是團結(jié)的基礎(chǔ)，“共識”就是用科學的發(fā)展觀統(tǒng)一我們的思想和行動?！肮沧R”也是相互間的理解和領(lǐng)悟。規(guī)范議事規(guī)則和制度，是團結(jié)的重要保證。在一般的情況下，各集團公司應(yīng)每月召開一次總經(jīng)理辦