醫(yī)藥集團型企業(yè)信息化總體規(guī)劃策略分析

1、3.醫(yī)藥集團型企業(yè)信息化總體規(guī)劃策略分析摘要國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢3.醫(yī)藥企業(yè)面臨的競爭壓力分析5.四、五、六、2 1 來自供應(yīng)商的競爭2 2 來自購買商的競爭2 3 新進入者的威脅2 4 替代的威脅2 5 同行業(yè)的競爭2 6 面對競爭的策略醫(yī)藥集團型企業(yè)的特點分析3 1 企業(yè)眾多，業(yè)態(tài)復雜3 2 地域分步廣泛3 3 企業(yè)管理水平和效益水平不同3 4 信息化歷史長，但基礎(chǔ)薄弱3 5 不同企業(yè)的核心競爭能力不同3 6 集團對下屬企業(yè)的管控重點不同醫(yī)藥行業(yè)集團型企業(yè)信息化需求分析4 1 需要滿足集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求4 2 需要更好的滿足股東的信息需求4 3 需要滿足集團公司加強對下屬控股企業(yè)

2、進行科學管控的要求4 4 需要滿足不斷提升自身業(yè)務(wù)經(jīng)營管理水平的需要信息化規(guī)劃的原則信息化規(guī)劃的策略與分析6 1 單體成員企業(yè)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用板塊.6.8.9.1.0.1.0.1.11.2.1.21.3.1.31.41.41.41.41.41.5151. 6.1.61.8.1.91.96 2 集團范圍內(nèi)業(yè)務(wù)協(xié)同板塊.2.02.16 3 集團范圍應(yīng)用板塊6 4 集團信息化實施的步驟策略分析七、小結(jié).2.2.摘要隨著國家對企業(yè)信息化建設(shè)支持力度的不斷加大， 越來越多的企業(yè)開始關(guān)注 信息化。有的企業(yè)是從頭開始； 有的企業(yè)是對原有系統(tǒng)的升級改造。 企業(yè)實施大IT規(guī)模的信息化建設(shè)在我們國家的時間還不是很

3、長， 很多企業(yè)自身經(jīng)驗也不是很豐富，由于信息技術(shù)又是快速發(fā)展的一門新興學科，即使是在企業(yè)中從事多年 工作的CIO,對于大型系統(tǒng)而言，多數(shù)人在這方面也并沒有很深的經(jīng)驗，這從很 多企業(yè)在信息化過程中走過的彎路就能夠看出來?？偨Y(jié)這些投入多、效果差的案例，我們可以看出，其中的絕大多數(shù)企業(yè)是由 于在信息系統(tǒng)建設(shè)的初期，沒有進行系統(tǒng)的、科學的 IT 戰(zhàn)略規(guī)劃，對于信息化 是重眼前，輕長遠，企業(yè)信息化建設(shè)就像是 “腳踩西瓜皮，溜到哪兒算哪兒 ”。有 的企業(yè)因缺乏 IT 戰(zhàn)略規(guī)劃，導致信息化建設(shè)的戰(zhàn)略不明晰、技術(shù)選用的評估標 準不確定、 分步實施的各種應(yīng)用系統(tǒng)各自為政。 只有做好信息資源規(guī)劃， 才能最 大限度

4、提高企業(yè)信息資源的開發(fā)與利用效率。信息化總體規(guī)劃，從 IT 專業(yè)看來，也就是企業(yè)要在戰(zhàn)略層面，根據(jù)企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略，制定科學的 IT 戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)這個 IT 戰(zhàn)略規(guī)劃，再制定細致可行的 行動計劃。本文結(jié)合作者所在的工作單位（中國醫(yī)藥工業(yè)有限公司）的實際情況，從醫(yī) 藥行業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢開始進行分析， 并且著重分析醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)所面臨的各 種壓力，從而導出醫(yī)藥商業(yè)集團型企業(yè)的信息化總體規(guī)劃的重點及相關(guān)策略。國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢在國際醫(yī)藥市場總體上繼續(xù)保持巨大需求和發(fā)展的大的環(huán)境下， 我國醫(yī)藥國 內(nèi)市場也將出現(xiàn)旺盛的消費需求環(huán)境： 居民生活水平不斷提高， 進一步擴大我國 藥品市場； 醫(yī)療保險

5、制度改革全面推進， 將進一步促進價格低廉、 療效確切的國 產(chǎn)普通藥的使用； 人口老齡化促使我國的老人用藥將有較大增長； 農(nóng)村合作醫(yī)療制度的建立和完善，農(nóng)民收入的提高，為醫(yī)藥市場創(chuàng)造了發(fā)展空間。資料顯示，中國醫(yī)藥市場今后5年內(nèi)以15% 20%的速度發(fā)展，至U 2010年將達到240億美元，成為繼美國、日本、德國和法國之后的世界第 5 大醫(yī)藥市場； 2020 年將達 到 1200 億美元，從而超過美國成為全球第一大市場。根據(jù)國家食品藥品監(jiān)督局南方醫(yī)藥經(jīng)濟研究所的預測， 2004年國內(nèi)醫(yī)療費用為 2892億元、出口金額為 384億元、醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值為 4496 億元、藥品銷售額 為 1727 億元，

6、分別增長 16%、9.09%、16.18%、15.52%。 2005 年醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn) 值不變價可達 5281 億元，同比增長 17.46%；醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值現(xiàn)價 4016 億元， 同比增長 15.54%；藥品銷售額達 1961 億元，同比增長 13.55%。與此同時，醫(yī)藥行業(yè)并購重組熱潮繼續(xù)，在“十一五”時期或者再多 5年將產(chǎn)生一批具有較強國際競爭力的大型醫(yī)藥企業(yè)集團隨著醫(yī)藥行業(yè)進一步開放，預計 20052010年，全行業(yè)重組將進一步升級,外資和民營資本對國有醫(yī)藥企業(yè)的并購重組比重將明顯上升。 其中，外資重組醫(yī) 藥行業(yè)的重點是醫(yī)藥流通業(yè)和原料藥。 這是因為我國在原料藥方面具有全球比較 優(yōu)勢，國際

7、相關(guān)醫(yī)藥企業(yè)會對此大打主意， 某些重點品種的原料藥已經(jīng)成為外資 關(guān)注的熱點； 而醫(yī)藥商業(yè)對醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展具有決定性的影響， 外資希望通過控 制下游企業(yè)進而影響上游生產(chǎn)企業(yè)的做法是國際通常慣例， 外資也希望通過控制 商業(yè)渠道然后在上面承載自己的產(chǎn)品。醫(yī)藥流通領(lǐng)域?qū)⒊蔀獒t(yī)藥行業(yè)的重組重點。因為我國制藥企業(yè)間的產(chǎn)品、技 術(shù)差異度不大， 而且與國際先進水平相差甚遠， 因此，控制營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售終端 資源，被許多企業(yè)作為應(yīng)對激烈競爭的主要砝碼， 藥品流通和零售企業(yè)將成了醫(yī) 藥行業(yè)重組的焦點。由于GMP和GSP的嚴格執(zhí)行，在醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中，將有大 批的達不到標準的企業(yè)被淘汰，而經(jīng)過并購重組之后

8、，再過 5年或 10年，將有一批大型醫(yī)藥企業(yè)出現(xiàn)， 在“十一五” 時期將形成一批具有國際競爭力的集生產(chǎn) 制造、商業(yè)流通、零售為一體的大型醫(yī)藥企業(yè)集團。醫(yī)藥企業(yè)面臨的競爭壓力分析2004 年我國醫(yī)藥行業(yè)整體盈利能力下降。 2004 年整個醫(yī)藥行業(yè)的銷售額增 長保持 2000年以來的增速，為 17%，稍低于 2003 年 19%的水平。但行業(yè)整體盈利能力在下降，具體表現(xiàn)在利潤總額同比增長率的下降和銷售利潤率的下滑。 整個行業(yè)有 1/4 的企業(yè)虧損。同時，應(yīng)收帳款凈額的同比增長率在 12%-13%左右，遠高于前幾年水平。目前，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)競爭“白熱化” ，各路資本紛紛角逐此市場。除了來自各方面的競爭

9、之外，商業(yè)企業(yè)面臨的壓力還包括藥品招標采購、藥品零售限價、GSP 認證加快等。加上我國醫(yī)藥分家改革受阻（醫(yī)院占有藥品消費的80%，導致醫(yī)院獲取壟斷收益，即所謂的“以藥養(yǎng)醫(yī)” 。由于國家財政預算暫難彌補醫(yī)藥 分家后醫(yī)院的收入缺口， 再加上相關(guān)利益既得者并無動力推動改革， 而行業(yè)面臨 的其他不確定因素也沒有改善跡象） ，因此在”十一五”時期，流通領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù) 呈現(xiàn)毛利率將繼續(xù)呈下降趨勢，增收不增利的局面不會改變。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)面臨一如既往的復雜環(huán)境， 而其中競爭激烈程度的加劇將是顯 而易見的。企業(yè)如果想得以生存和持續(xù)的發(fā)展， 就必須正面面對競爭， 面對對手， 只有比對手做得更好，才能夠生存和發(fā)展。醫(yī)藥

10、商業(yè)企業(yè)面臨的競爭主要來自如下五個方面。通過這五個方面的競爭分析，才能找到這些競爭因素對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的影 響，從而制定科學的信息化規(guī)劃。2 . 1來自供應(yīng)商的競爭醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)作為醫(yī)藥行業(yè)價值鏈上的一個環(huán)節(jié)，其上游供應(yīng)商無疑為醫(yī)藥 制造企業(yè)。雖然經(jīng)過了 GMP、雖然經(jīng)過了大型醫(yī)藥企業(yè)和集團的重組和并購、雖然有很多醫(yī)藥企業(yè)由于不適應(yīng)市場環(huán)境而被淘汰，但現(xiàn)在中國有醫(yī)藥制造企業(yè)的數(shù)量仍然大于4000家。當然相對于這些制造企業(yè)來說，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的數(shù)量 則更是驚人的達到7000多家（經(jīng)過GSP認證以后）。在計劃經(jīng)濟時代，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)座北朝南，醫(yī)藥制造企業(yè)必須求爺爺告奶奶地同醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)搞好關(guān)系，才能將完成

11、每年的銷售任務(wù)、才能確保企業(yè)的生存 和發(fā)展。但是，今時不同往日，三十年河東三十年河西?，F(xiàn)在絕大部分醫(yī)藥商業(yè) 企業(yè)都受到制造企業(yè)的壓迫。其中的原因是多種多樣的，可以從市場、商業(yè)企業(yè) 自身和醫(yī)藥制造企業(yè)三個方面來解釋:從市場的角度來說：隨著信息化的到來和技術(shù)的升級，醫(yī)藥行業(yè)物流鏈現(xiàn)在 趨向于逐漸縮短，而以前中國計劃經(jīng)濟時代形成的一二三級批發(fā)網(wǎng)絡(luò)無疑不適應(yīng)這樣的趨勢。 市場要求中間環(huán)節(jié)必須縮短， 這樣才能提高效率和降低成本， 也能 從客觀上實現(xiàn)藥價的降低。從醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的角度來說 ：醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)長期以來的慣性導致其沒有核心 競爭力， 7000 多家企業(yè)大同小異，沒有什么特色，更多的是成為搬運工。這樣

12、 的簡單勞動對于醫(yī)藥制造企業(yè)來說不是希缺的。從醫(yī)藥制造企業(yè)來說 ：醫(yī)藥制造企業(yè)現(xiàn)在的日子本身也不是很好過，另外他 們也要求更高的收益，市場經(jīng)濟中沒有誰會將企業(yè)的毛利隨便地奉送。1)2)3)4)5)6)正由于這些原因， 生存艱難的醫(yī)藥制造企業(yè)企圖依靠對商業(yè)企業(yè)的擠壓來獲 得自己的生存空間。 而那些醫(yī)藥制造企業(yè)中的強勢群體也當然更不可能與商業(yè)妥 協(xié)，必然要求更高的收益，因此就使得商業(yè)企業(yè)受到如下幾方面的威脅： 醫(yī)藥制造企業(yè)將產(chǎn)品代理權(quán)給予當?shù)囟嗉裔t(yī)藥商業(yè)企業(yè)，形成當?shù)鬲M小市場上的競爭，醫(yī)藥制造企業(yè)的總銷量在不變或略有提高的時 候，多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)無形中就形成了激烈的競爭。提高給醫(yī)藥商業(yè)的供貨價，使

13、得醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的毛利降低。因為商業(yè)企業(yè)收到環(huán)境的影響不可能提高給醫(yī)院或藥店的供貨價，所以最 終受傷害的還是商業(yè)企業(yè)。對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)選擇更加苛刻，要考察其硬件設(shè)施、軟件配置、歷年銷售業(yè)績、資金健康狀況、人員素質(zhì)、與醫(yī)院的關(guān)系、以前有無 相關(guān)產(chǎn)品的代理經(jīng)驗，只要有某一方面不符合他們的標準，就沒戲。對商業(yè)企業(yè)的服務(wù)要求更高，需要及時配送、處理售后問題、甚至需要幫助醫(yī)院解決用藥事故，提高了服務(wù)的成本。對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的回款要求提高，雖然醫(yī)院經(jīng)常拖欠貨款，但是商業(yè)企業(yè)還是不得不自己墊錢來付清欠款，否則制造企業(yè)停止發(fā)貨。醫(yī)藥制造企業(yè)成立系統(tǒng)內(nèi)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，即產(chǎn)業(yè)鏈的向下延伸，那么有些地區(qū)就不需要其他的商業(yè)

14、企業(yè)來提供服務(wù)。以上這些威脅使得醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)一方面市場變小、一方面毛利降低、另一方 面費用增加，總之生存環(huán)境愈加惡化。2 2 來自購買商的競爭賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變是市場發(fā)展的一種趨勢， 中國的醫(yī)藥市場也不能 擺脫這一規(guī)律。 作為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)購買商的醫(yī)院和藥店現(xiàn)在的地位逐漸顯現(xiàn)， 使 得商業(yè)企業(yè)在與其交易過程中很多境況下都是處于劣勢。面將著重從醫(yī)院這方面對來自購買商的競爭壓力進行闡述。醫(yī)院的競爭從前幾年的醫(yī)藥市場數(shù)據(jù)來看，醫(yī)院的藥品市場遠大于零售藥店，占整個藥品消費市場的 70以上，所以現(xiàn)在醫(yī)藥商業(yè)在面對醫(yī)院時顯得信心不足。因為每家醫(yī)院都代表了一塊蛋糕， 雖然這塊蛋糕很難啃， 但是一旦失去這

15、塊蛋糕損失 就會更大。由于醫(yī)藥養(yǎng)醫(yī)的局面不會在短時間內(nèi)改變， 所以在未來的較長一段時間內(nèi)醫(yī) 院用藥量占較大份額局面也不會改變。 醫(yī)院市場是任何醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都不能視之 不顧的，如何在與其競爭中占據(jù)有利地位也是很多商業(yè)企業(yè)的管理層和醫(yī)藥商業(yè) 行業(yè)的專業(yè)們?nèi)找顾妓鞯恼n題。來自購買商的威脅主要是其討價還價能力， 那么醫(yī)院對于商業(yè)的威脅也不能 例外，當然除此以外還有其他，現(xiàn)將其歸納如下：1) 醫(yī)院聯(lián)合招標，迫使醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)降低供貨價，只有這樣才能獲得 進入醫(yī)院的入門證，尤其那些省級和市級招標，一旦失標就意味著 兩年或一年內(nèi)將沒有市場進入的權(quán)力。2) 醫(yī)院要求商業(yè)企業(yè)具有更完善的服務(wù)體系，以緩解醫(yī)院藥劑科

16、的工 作壓力，降低醫(yī)院的運營成本。3) 要求商業(yè)企業(yè)提供更高的信用額度，延長付款周期。醫(yī)院現(xiàn)在紛紛建設(shè)自己的住院部和其他建筑，使得資金壓力很大，那么無疑受傷 害的就是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)4) 要求商業(yè)企業(yè)提供各種名目的贊助或給醫(yī)生培訓的機會，只有這樣 才能保證在醫(yī)院的藥品銷量5) 不準醫(yī)藥代表進入醫(yī)院，即使醫(yī)藥代表確實是去給醫(yī)生講解產(chǎn)品知 識。2 3 新進入者的威脅任何行業(yè)每天都會有被淘汰者，也會有新進入者。就像人類的發(fā)展一樣，每天有人死亡， 也有人新生， 而且新生的還多于死亡的， 使得總?cè)丝跀?shù)在不斷的增加。新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發(fā)現(xiàn)有競爭者的競爭反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于

17、競爭， 因此使行業(yè)收益降低。 新進入者的威脅如下：1)僧多粥少：市場雖然在增長，但是如果增長速度比不上企業(yè)數(shù)量的增加，那么就會造成很多企業(yè)被擠出舞臺。2)操作不規(guī)范，打壓行業(yè)利潤：很多企業(yè)只知道價格競爭，以為價格是競爭的唯一手段，政府和消費者看到既然企業(yè)能承受這么低的價 格，那就順水推舟的不斷強制性降價，使得行業(yè)整體利潤水平下降。3)國外企業(yè)的進入搶占市場：國外成熟的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)具有很強的競爭力，他們在管理水平和技術(shù)方面具有高起點，雖然不熟悉國內(nèi)市場環(huán)境，但是可以通過與國內(nèi)企業(yè)的合作，形成強強聯(lián)合。4)寡頭壟斷的形成：像在歐美國家都只有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)幾家，中國商 業(yè)企業(yè)有 7000 多家比以前的

18、 17000家是少了很多，但還是太多，需要進一步的整合。原來的商業(yè)企業(yè)很多都會被整合。5)新成立的企業(yè)輕裝上陣：許多老的醫(yī)藥商業(yè)包袱沉重，體現(xiàn)在應(yīng)收 賬款積壓、員工老化、設(shè)備需要更新，而新成立醫(yī)藥商業(yè)公司就沒 有這么多的沉重負擔，成本和費用就會比較低，更具有競爭優(yōu)勢6)新企業(yè)能直接切入市場、抓準方向：原來的商業(yè)企業(yè)由于慣性的作用而難以轉(zhuǎn)變觀念和經(jīng)營方向，就比如未來成立自己的終端隊伍是趨勢，但是很少有商業(yè)企業(yè)去組建臨床推廣團隊；就比如信息化是發(fā)展方向，但是中國建立電子商務(wù)平臺的企業(yè)鳳毛麟角。7)新企業(yè)機制靈活：如果說硬件的優(yōu)勢是有限的、是短暫的，那么機制的靈活是長期的、系統(tǒng)的，新的機制能使新企業(yè)

19、乘風破浪，而舊的機制只能使老的商業(yè)企業(yè)走向衰亡。8)其他優(yōu)勢：資金實力更加雄厚、人員更加職業(yè)化等2 4 替代的威脅由于醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)提供的不是具體產(chǎn)品，而是一種特殊的服務(wù)，所以來自于 替代的威脅就沒有有形產(chǎn)品那么明顯。當然，對于替代的威脅也不能忽視，因為有些甚至還是非常致命的。隨著網(wǎng) 絡(luò)的普及和信息化程度的提高， 將會有越來越多的病患者和醫(yī)院愿意采用網(wǎng)絡(luò)來 實現(xiàn)交易和付款，傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)公司作為搬運工的職能將被專業(yè)的物流公司取 代?？梢哉f，這樣的取代將是致命的威脅，如果不及時轉(zhuǎn)變職能或者去了解、掌握并接受電子商務(wù)， 那么可能會在不久的將來被殘酷的淘汰出局， 就像幾年前的 傳呼機正當大紅大紫的時候被

20、手機全面取代， 現(xiàn)在已經(jīng)沒有絲毫的蹤影。 來自替 代者的威脅如下：1)2)專業(yè)化要求更加突出，萬金油性的公司沒有出路 毛利更低，管理水平要求更高，只有降低費用才有凈利3)對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的數(shù)量要求更少，大部分企業(yè)要被淘汰2 5 同行業(yè)的競爭根據(jù)傳統(tǒng)的理論，企業(yè)競爭主要來自于同行業(yè)。因為也確實是這樣，根據(jù)生態(tài)學理論， 相似的生物生活在相似的環(huán)境下這會產(chǎn)生激烈的競爭， 直到這個生態(tài) 系統(tǒng)穩(wěn)定地承受存在的生物為止。對于現(xiàn)在的中國醫(yī)藥市場來說，醫(yī)藥商業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，生態(tài)位嚴重重 疊，這就必然導致“一山不能容二虎” 。中國現(xiàn)有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè) 7000 多家，如果200 多家，這個數(shù)量一個省就有 200

21、多2003 年底，中國有按中國 30 個省市計算，那么平均每個省市有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè) 比美國所有的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)還多。試想一下在中國這個醫(yī)藥消費水平并不是很高的環(huán)境中，家商業(yè)企業(yè)，那么競爭的激烈程度就可想而知了。而截止到 一二三級醫(yī)院共 8300 家，也就是在中國現(xiàn)在基本上每家醫(yī)院都配備了一個醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，這是多么不可思議的現(xiàn)狀。如果這樣的話，還需要商業(yè)企業(yè)干嗎？2 . 6面對競爭的策略面對競爭帶來的威脅，商業(yè)企業(yè)還是需要從自身出發(fā)，通過信息化手段，增 強企業(yè)創(chuàng)新性核心競爭能力：為供應(yīng)商服務(wù)提供更加方便的手段和服務(wù)內(nèi)容輔助提升企業(yè)內(nèi)部管理水平, 控制費用、降低成本， 提咼收益。企業(yè)信息化加強客戶服務(wù)

22、意識，提供更加貼近 于客戶的服務(wù)手段，為醫(yī)院、醫(yī)生、 患者提供更好的服務(wù)。助提升對于營銷過程的管控能力 和營銷費用的過程管控能力，從而提 高核心營銷競爭能力。1）對營銷過程的加強控制，從而保障對于終端的控制能力。21世紀誰掌握終端誰就掌握市場，即使再大的藥廠最終都需要將產(chǎn)品銷售于病患者，而直接與病患者接觸的就是醫(yī)院和藥店。藥品是特殊的商品，影響病人用藥的大部分因素取決于醫(yī)院的醫(yī)生和藥店的藥師，所以只有輔助提升對于營銷過程的管控能力和營銷費用的過程管控能力，才能真正提高醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的核心營銷競爭能力。2）提升客戶服務(wù)水平：在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)服務(wù)趨同的時候，如果哪些企業(yè)能通過差異化的服務(wù)策略脫穎而出，

23、那么就能獲得制造企業(yè)的青睞。服務(wù)提升可以從主動式的客戶關(guān)懷、深入到患者級的患者服務(wù)、配送及時性、藥學服務(wù)的專業(yè)性、退換貨處理等方面著手。3）提升供應(yīng)商服務(wù)水平：藥品經(jīng)營的主要利潤來源于一些戰(zhàn)略供應(yīng)商所提 供的具有高附加值的品種。所以，如何能夠服務(wù)好這些戰(zhàn)略供應(yīng)商，就 成為工業(yè)公司本部經(jīng)營業(yè)務(wù)能夠順利成長的關(guān)鍵所在。而現(xiàn)在，更多的戰(zhàn)略供應(yīng)商不再滿足于簡單的藥品銷售服務(wù)，更多的在要求醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)提供更優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)。4) 輔助提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，控制費用、降低成本，提高收益。醫(yī)藥集團型企業(yè)的特點分析結(jié)合筆者所在單位的情況， 本章對醫(yī)藥集團型企業(yè)的特點作一個簡單的特點分析。這些特點，也決定著醫(yī)藥集

24、團型企業(yè)的信息化建設(shè)不是一個簡單的過程，必須要根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行總體規(guī)劃、分步實施。3 1 企業(yè)眾多，業(yè)態(tài)復雜現(xiàn)在國內(nèi)的大型醫(yī)藥集團企業(yè)的普遍情況是，下屬企業(yè)眾多，業(yè)態(tài)復雜。以筆者所在單位為例，下屬參控股企業(yè)多達近 50 家，業(yè)態(tài)分布十分廣泛。下屬控股公司： 12 家 下屬中外合資企業(yè)： 7 家 下屬參股公司： 25 家 醫(yī)藥制造控股公司：主要有 7 家 醫(yī)藥商業(yè)控股公司：主要有 2 家其中，制造企業(yè)中，有的以麻藥制造為主，有的以中成藥制造為主，有的以 生物制藥為主，各有各的特點。3. 2地域分步廣泛OOOa筆者所在單位下屬的參控股公司的地理位置的分步也十分廣泛，幾乎遍布我國所有的發(fā)達地

25、區(qū)。這也給信息化的規(guī)劃帶來了比較大的難度。3. 3企業(yè)管理水平和效益水平不同集團型企業(yè)的下屬公司眾多，經(jīng)濟來源不同，管理水平不同，經(jīng)濟效益也就不同。一般來講，集團總部的管理水平和經(jīng)濟效益比較好， 而下屬各參控股公司的情況就參差不齊了。有的企業(yè)因為品種、市場和管理水平的原因，效益比較好，在信息化投入方面也就比較有信心；而有的企業(yè)還處于生存危機之中，在信息化的投入方面也就比較謹慎。3 4 信息化歷史長，但基礎(chǔ)薄弱集團型企業(yè)的信息化歷史一般都比較長， 筆者所在單位的信息化也經(jīng)歷了十 幾個年頭了， 但總的看來， 集團總部的信息化水平好于下屬各控股公司， 信息化的綜合應(yīng)用水平還停留在部門級的應(yīng)用水平上。

26、下屬參控股公司的信息化應(yīng)用更是比較凌亂， 各個軟件廠商的不同軟件產(chǎn)品都在應(yīng)用，相互之間無法集成的現(xiàn)象比比皆是。3 5 不同企業(yè)的核心競爭能力不同工業(yè)企業(yè)的核心競爭能力主要來源于產(chǎn)品品種的綜合競爭能力， 對于一些以獨家品種為主的企業(yè)來說， 品種的綜合競爭能力來源于它的市場運作能力； 而對于一些普藥生產(chǎn)企業(yè)來說，品種的綜合競爭能力來源于它的成本控制能力。對于商業(yè)企業(yè)來說，做規(guī)模的商業(yè)企業(yè)的綜合競爭能力，來源于它的經(jīng)營規(guī)模、資金運作能力和市場覆蓋能力； 而對于做利潤率的商業(yè)企業(yè)， 它的綜合競爭能力來源于它的優(yōu)勢品種的獲得以及對于終端客戶的掌控能力和服務(wù)能力。所以，集團信息化規(guī)劃必須考慮到不同的下屬企

27、業(yè)的核心競爭能力的不同，而實施相應(yīng)的信息系統(tǒng)以輔助提升它們的核心競爭能力。3 6 集團對下屬企業(yè)的管控重點不同對于緊密型集團企業(yè)， 對下屬企業(yè)的管控事無巨細； 而對于松散型企業(yè)集團，對下屬企業(yè)的管控更加偏重于財務(wù)方面的綜合管控。 所以，信息化規(guī)劃要把握好 信息監(jiān)管的尺度與細度，不能一管到底，也不能形同虛設(shè)。四、醫(yī)藥行業(yè)集團型企業(yè)信息化需求分析4 1 需要滿足集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求信息化總體規(guī)劃的首要目標就是滿足本集團的戰(zhàn)略規(guī)劃的目標。 根據(jù)集團整體的銷售規(guī)劃目標、 利潤規(guī)劃目標，通過信息化手段， 輔助提升企業(yè)的管理能力。 為了完成集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉目標， 就必須加強本部及下屬各參控股公司經(jīng)

28、營的核心競爭能力， 加強對于下屬企業(yè)的管控能力， 所以信息化建設(shè)的支持 是必不可少的。只有從現(xiàn)在開始，進行科學全面的信息化總體規(guī)劃，并逐步打好信息系統(tǒng)的 平臺基礎(chǔ)、 逐步進行人員的培養(yǎng)、 逐步轉(zhuǎn)變每個崗位的人員的觀念， 才能真正支 持好集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標的順利實現(xiàn)。所以，我們必須從現(xiàn)在做起，不能等到規(guī)模已經(jīng)上去了，再開始進行信息化建設(shè)。更要加強信息化統(tǒng)一規(guī)劃，避免重復投資、浪費投資的現(xiàn)象發(fā)生。4 2 需要更好的滿足股東的信息需求集團公司的下屬企業(yè)眾多，層次結(jié)構(gòu)復雜，而且信息化水平參差不齊，這使 得集團總部很難快速、準確、全面的收集下屬企業(yè)的各項業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)。同時，這也使得各股東很難獲得準確

29、全面的集團及下屬各參控股企業(yè)的運營 情況的數(shù)據(jù)。所以，在信息化總體規(guī)劃的目標，一定是要建立一個大一體化的信息系統(tǒng)來 支撐整個集團公司的管理體系， 從而滿足各股東對于集團公司的信息需求。 并且， 信息系統(tǒng)的建設(shè)必須首先要以各個控股公司的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)為重， 只有業(yè)務(wù) 系統(tǒng)建設(shè)起來了，才能真正滿足集團公司的管理需求。4 3 需要滿足集團公司加強對下屬控股企業(yè)進行科學管控的要求筆者所在單位的下屬參股、控股企業(yè)接近 50 家，這些企業(yè)運營質(zhì)量的好壞、 運營效率的高低， 都直接影響集團公司的投資效率和投資效益。 所以，從集團公 司的角度出發(fā)，就必須要對下屬企業(yè)進行精細化、及時化和全面化的管控。目前，集

30、團公司從下屬企業(yè)收集數(shù)據(jù)，主要還是依靠紙面報表來進行，無法 實時掌控第一手的準確、 全面的運營資料。 這也要求， 各下屬企業(yè)也要依靠信息 化，在實現(xiàn)對于自身管理提高的同時， 滿足集團公司對于他們的精細化、 及時化和全面化管控的需要。4 4 需要滿足不斷提升自身業(yè)務(wù)經(jīng)營管理水平的需要集團公司是由本部及各下屬參控股公司構(gòu)成的， 集團公司本部和各下屬參控 股公司都是一個個的醫(yī)藥經(jīng)營的實體。 隨著整個集團公司的不斷發(fā)展， 這些業(yè)務(wù) 的規(guī)模也在不斷擴大， 業(yè)務(wù)形態(tài)也趨于復雜， 包括自營進出口、 代理進出口所占 的比重也在不斷加大。所以，需要不斷對各個業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)經(jīng)營加強管理，提高經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理 效率，

31、降低經(jīng)營成本，提升效益，從而保障集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。這個部分現(xiàn)在是整個集團公司信息化程度最高的一個部分， 但目前的信息化 系統(tǒng)離經(jīng)營管理部門的要求還存有一定的差距， 需要通過大量的努力工作， 才能 真正滿足經(jīng)營管理的需求。五、 信 息化規(guī)劃的原則筆者經(jīng)過上述的分析，認為集團公司的信息化建設(shè)和應(yīng)用應(yīng)遵循“以利潤為 中心，以管理需求為指導；統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施，效益驅(qū)動，快速見效；信息共享，消除孤島；以人為本、人人滿意；系統(tǒng)穩(wěn)定，安全可靠；增加投入，注重實 效”的指導原則。以利潤為中心，以管理需求為指導筆者所在企業(yè)是中國醫(yī)藥集團總公司的利潤中心，與集團總公司不同，它是一個經(jīng)營性公司，信息化建

32、設(shè)也必須圍繞這一中心。 首先要為公司領(lǐng)導提供科學、 及時、準確的決策信息， 增強企業(yè)的市場競爭力， 增強企業(yè)的盈利能力和應(yīng)變能 力；第二全面滿足財務(wù)和業(yè)務(wù)管理的需求， 提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)， 為提高公司的經(jīng)濟效 益和公司可持續(xù)的健康快速發(fā)展提供有力的保障。同時，對于現(xiàn)有的管理系統(tǒng)要提升其輔助管理的能力，為公司的日常管理和 經(jīng)營服務(wù)。統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施，效益驅(qū)動，快速見效集團公司的管理范疇廣泛、 業(yè)務(wù)種類繁多， 涉及的問題也很多， 包括人、 財、 物、產(chǎn)、供、銷等多個方面，整個信息化實施的工作非常復雜。但集團公司作為一個整體運營的公司，信息系統(tǒng)也必須是一個有機的整體， 不能再形成信息孤島。 所以，我們必

33、須對信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一規(guī)劃， 但在實施的時 候，要根據(jù)實際情況和公司的實際管理需要，分階段、分步驟的進行，不能胡子 眉毛一把抓。對于影響公司發(fā)展的重要問題，要優(yōu)先解決。對企業(yè)而言，利潤是核心，發(fā)展是硬道理。信息化建設(shè)必須產(chǎn)生看得見、摸 得著的效果，只有這樣公司的信息化建設(shè)才能得到各方面的支持進而走上良性循 環(huán)的發(fā)展道路。信息共享，消除孤島單機運行“信息孤島”的時代正在消失，局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)的建設(shè)滲透到每個 單位。公司的運作是一個有機的整體，涉及到各個部門、各個崗位。由于他們對 信息的需求各不相同， 公司的網(wǎng)絡(luò)也必須能夠根據(jù)他們的不同需求， 在其職權(quán)范 圍內(nèi)，提供個性化的服務(wù)，從而大大提高公司整體的

34、運行效率和決策速度。各種管理信息系統(tǒng)之間的相互獨立， 也在產(chǎn)生著新的信息孤島， 這種新的“信 息孤島”也要消滅，在統(tǒng)一規(guī)劃的前提下，還要針對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行梳理， 在盡可能保障過去的投資的前提下， 實現(xiàn)信息的有效集成， 保障集團公司內(nèi)部的 所有信息互聯(lián)互通。另外，根據(jù)實際的需要， 分階段的進行新的信息系統(tǒng)的建設(shè)工作， 實現(xiàn)全面、 準確、高效的信息共享。以人為本，人人滿意計算機僅僅是工作的工具，效率的產(chǎn)生最終還是要靠人來實現(xiàn)的。對公司的全體員工進行計算機知識的全員培訓，而且要根據(jù)不同崗位和承擔的不同任務(wù)， 有針對性地進行分類培訓， 使每位員工都能得心應(yīng)手的利用計算機處理好所在崗 位的工作，這是

35、整個集團公司信息化建設(shè)成敗的關(guān)鍵。系統(tǒng)穩(wěn)定，安全可靠隨著公司信息化建設(shè)的不斷完善，公司的經(jīng)營活動大多要依賴計算機來處 理。建立一套行之有效的安全責任制度， 確保系統(tǒng)的安全運行， 是非常重要和當 務(wù)之急的任務(wù)。主要措施包括： （1）建立一套安全可靠的防火墻和防、殺病毒系統(tǒng)；（2）設(shè)立嚴格的信息查詢、處理、復制權(quán)限；（3）制定一套嚴格的計算機密 碼的管理辦法，公司全體員工均應(yīng)承擔公司機密不外泄的義務(wù)。（4）做好系統(tǒng)數(shù) 據(jù)、服務(wù)器數(shù)據(jù)和其它重要數(shù)據(jù)的備份工作。增加投入，注重實效根據(jù)集團公司實際的發(fā)展情況和管理需求， 應(yīng)科學的加大對于信息化的投入 力度，但同時考慮前期的信息化投資和新投入的信息系統(tǒng)的實

36、際作用和效果,得資金和資源可以發(fā)揮更大的效益。八、信息化規(guī)劃的策略與分析輔助決策支持系統(tǒng)集團供應(yīng)鏈及電子商務(wù)系統(tǒng)集團投資管理系統(tǒng)單單單單單單體體體體體體生生生生生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)企企企企企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)EEEEEERRRRRRPPPPPP系系系系系系統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng) H H I I H I I H H I I 1 I H 單單單體體體商商商業(yè)業(yè)業(yè)企企企業(yè)業(yè)業(yè)商商經(jīng)業(yè)業(yè)營管管管理理理系系系統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng) Baba - - - 3 H b / / / /集團CRM管理系統(tǒng)協(xié)同工作平臺系統(tǒng)硬件、網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)根據(jù)信息化規(guī)劃的指導原則，筆者認為集團化企業(yè)的信息化建設(shè)大致分為如下幾個板塊:6. 1單體成員企業(yè)管理

37、信息系統(tǒng)應(yīng)用板塊主要指集團公司下屬各子公司的單體商業(yè)管理信息系統(tǒng)和各生產(chǎn)制造子公 司的單體生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，以及供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理等集團管理系統(tǒng)的末端 應(yīng)用。這些系統(tǒng)都是負責各個企業(yè)內(nèi)外部的具體的計劃及業(yè)務(wù)，也是整個集團信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基石。單體成員企業(yè)管理信息系統(tǒng)包括如下具體的系統(tǒng)：1、單體商業(yè)企業(yè)商業(yè)管理信息系統(tǒng)2、單體生產(chǎn)企業(yè)ERP信息系統(tǒng)6. 2集團范圍內(nèi)業(yè)務(wù)協(xié)同板塊主要進行集團級的業(yè)務(wù)的協(xié)同運作的管理，包括集團投資系統(tǒng)、集團CRM系統(tǒng)、集團協(xié)同工作平臺系統(tǒng)。這些系統(tǒng)使得集團可以在集團的視角在某些專業(yè) 化的領(lǐng)域協(xié)調(diào)下屬的各個成員企業(yè)進行協(xié)同工作和處理。集團投資管理系統(tǒng)，集團投資管理系統(tǒng)

38、的主要管理目的是對整個集團的大中 型項目投資進行統(tǒng)一監(jiān)管，并針對新藥研發(fā)的過程進行統(tǒng)一管控。 本系統(tǒng)主要包 含如下功能：項目審批決策系統(tǒng)項目進度管理系統(tǒng)項目合同與資金管理系統(tǒng)項目質(zhì)量管理系統(tǒng)現(xiàn)場檢查系統(tǒng)項目動態(tài)監(jiān)測與預警系統(tǒng)新藥研發(fā)是醫(yī)藥企業(yè)的最重要的工作之一，而且新藥研發(fā)的周期很長，環(huán)節(jié) 也很多，這就需要對新藥研發(fā)過程中的各個階段， 包括后期三期臨床試驗階段的 各個過程的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和指標進行記錄， 并形成新藥研發(fā)過程的知識庫，同時輔助 對于新藥研發(fā)的過程進行管控。集團協(xié)同工作平臺系統(tǒng)，主要包括如下功能：企業(yè)內(nèi)容管理平臺，主要包括對于多媒體等各種形式的企業(yè)知識的管 理，這些數(shù)據(jù)的收集更多的來源于

39、各個成員企業(yè)和集團各單位的日常 的信息，所以內(nèi)容管理平臺的末端會集成在各個成員企業(yè)和集團各部 門的信息系統(tǒng)上；企業(yè)工作流程管理平臺，主要包括對于企業(yè)內(nèi)部各種工作流程的統(tǒng)一 管理，形成集團內(nèi)部超越 OA 系統(tǒng)的全面工作流程的支撐平臺； 企業(yè)門戶系統(tǒng)，將企業(yè)各個信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一的集成和權(quán)限管理，并 統(tǒng)一信息的發(fā)布窗口；集團 CRM 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)將所有的集團的客戶資源進行集中性的統(tǒng)一管 理，并且進行集團統(tǒng)一的品牌和其他與客戶有關(guān)的戰(zhàn)略管理。 本系統(tǒng)也與各個單 體企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有非常大的聯(lián)系。 本系統(tǒng)的末端也是與各個企業(yè)的管理信 息系統(tǒng)是集成的， 同時，它也要與集團的輔助決策支持和供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行相關(guān)的 數(shù)據(jù)提交和交互。本系統(tǒng)主要包含如下功能：客戶資料管理；客戶資信管理；客戶服務(wù)管理； 客戶關(guān)系維系管理； 客戶業(yè)務(wù)信息收集管理；市場活動管理；移動營銷管理；6 3 集團范圍應(yīng)用板塊主要進行集團級的各成員企業(yè)的管理， 包括集團供應(yīng)鏈及電子商務(wù)管理、 集 團輔助決策支持系統(tǒng)。 通過這些系統(tǒng)， 使得集團內(nèi)部的各個企業(yè)可以通過信息化 手段實現(xiàn)在集團級的協(xié)調(diào)一致。 這些系統(tǒng)自身都是層次化的應(yīng)用， 在集團層和成 員企業(yè)層都有相應(yīng)的信息平臺進行支撐。集