聯(lián)華沙丁魚策略.ppt

1、聯(lián)華的沙丁魚競(jìng)爭(zhēng)策略,小組成員：張婧 金小燕 徐佳穎 廖賢靖,聯(lián)華的擴(kuò)張策略,聯(lián)華自身優(yōu)勢(shì),和“鯊魚”一起進(jìn)化,5,2,3,4,1,聯(lián)華的背景,聯(lián)華的生存策略,聯(lián)華的背景,聯(lián)華超市隸屬于百聯(lián)集團(tuán)超商事業(yè)部，是目前我國(guó)最大的超商企業(yè)。根據(jù)中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2008年聯(lián)華超市的銷售規(guī)模超過了500億元，門店數(shù)超過3932家，連續(xù)12年排名中國(guó)快速消費(fèi)品連鎖企業(yè)百?gòu)?qiáng)首位。 與沃爾瑪、家樂福這些洋企業(yè)相比，本土的零售企業(yè)在零售經(jīng)驗(yàn)、采購(gòu)能力、對(duì)新型業(yè)態(tài)的把握能力以及信息系統(tǒng)等，都存在很大差距。更為真實(shí)的焦慮是：你如何克服“面對(duì)一個(gè)巨人，卻不知道如何才能打敗他” 的恐懼心理,聯(lián)華生存策略,沙丁魚群“規(guī)模

2、化”和“高度組織化”的生存策略,漫長(zhǎng)的進(jìn)化過程中，為求得生存，沙丁魚群高度的組織化。通常數(shù)十億條沙丁魚集結(jié)成一個(gè)七公里長(zhǎng)、一點(diǎn)五公里寬，三十米深的大魚群。沙丁魚群有時(shí)也會(huì)受到鯊魚群或海豚群有計(jì)劃的圍攻，只有游的最快、反應(yīng)靈敏的一部分能活下來。到達(dá)食物充足的地方，沙丁魚會(huì)再一次繁衍起來。值得注意的是，嚴(yán)酷的生存競(jìng)爭(zhēng)，反而使沙丁魚種群更強(qiáng)壯、敏捷,全球化構(gòu)建了一個(gè)異常復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，當(dāng)然要在一個(gè)大的時(shí)間跨度中，勾勒出聯(lián)華的發(fā)展軌跡和它的外部環(huán)境，在“這樣一個(gè)情境下，沙丁魚生存策略誕生了,聯(lián)華生存策略,1996,1997,2001,2003,當(dāng)時(shí)有兩個(gè)重要背景： 1.上海是消費(fèi)市場(chǎng)成熟較早的地區(qū)之一

3、，已初步顯現(xiàn)出大都市的消費(fèi)潛力。 2.上海是零售業(yè)放開的“橋頭堡”之一。1992年7月，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)在北京、上海等地試辦一到兩個(gè)中外合資或合作經(jīng)營(yíng)的商業(yè)零售企業(yè)。 面對(duì)當(dāng)時(shí)的情況，王宗南力排眾議，支持了另一種觀點(diǎn)：先要大力發(fā)展連鎖業(yè)態(tài)，問規(guī)模求效益. 于是“發(fā)展”成為了聯(lián)華的主旋律，一場(chǎng)“推土機(jī)式延伸”加“跳躍式布點(diǎn)”相結(jié)合的擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)迅速蔓延開來,聯(lián)華的擴(kuò)張策略,便利店雖小，但可以形成網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大規(guī)模，降低成本,大賣場(chǎng)具有低價(jià)沖擊力優(yōu)勢(shì),拓展外地市場(chǎng),三條戰(zhàn)線協(xié)同作戰(zhàn)，績(jī)效互補(bǔ)，反而比單業(yè)態(tài)更易成功,聯(lián)華自身優(yōu)勢(shì),相對(duì)于跨國(guó)零售商，本地企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)在于對(duì)當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)和供應(yīng)市場(chǎng)的了解。生意

4、的靈魂是“服務(wù)于客戶的需求”。民以食為天，從1996年起，聯(lián)華開始實(shí)施“廚房工程”，生鮮食品銷售比例達(dá)到了30 。 在經(jīng)營(yíng)上，聯(lián)華基于對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)市場(chǎng)的了解和掌控，逐步形成了獨(dú)具特色的本土化供應(yīng)鏈： 一是建立并依托生產(chǎn)基地，由原來流通領(lǐng)域中的多個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向“產(chǎn)銷直接對(duì)接”； 二是實(shí)行訂單招標(biāo)，由原來商品“產(chǎn)后采購(gòu)”逐步向“產(chǎn)前招標(biāo)訂購(gòu)”轉(zhuǎn)變； 三是突破傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)體制，由“單一的零售經(jīng)營(yíng)”向“產(chǎn)加銷一體化”轉(zhuǎn)變,聯(lián)華自身優(yōu)勢(shì),聯(lián)華在各地政府的支持下，先后建立了肉制品、蔬菜、水果等生產(chǎn)供應(yīng)基地。這一經(jīng)營(yíng)方式使流通成本下降了15 至30。憑借著大型零售企業(yè)在購(gòu)買力方面的優(yōu)勢(shì)以及與供應(yīng)市場(chǎng)的良好溝通，

5、聯(lián)華能夠拿到“品質(zhì)價(jià)格比較高”的產(chǎn)品。 在此基礎(chǔ)上，聯(lián)華形成了自己的二級(jí)采購(gòu)體系：一些通用的大品牌商品由一部采購(gòu)，地方產(chǎn)品的采購(gòu)和配送則由二部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)。在采購(gòu)一些大宗商品時(shí)采取“定單采購(gòu)”的形式。在全國(guó)采購(gòu)過程中，聯(lián)華著重將綠色食品作為重點(diǎn)，并對(duì)生產(chǎn)廠商進(jìn)行指導(dǎo)，提高商品的差異化程度。 同時(shí)，聯(lián)華積極優(yōu)化自身的物流體系。一方面在采購(gòu)當(dāng)?shù)亟⑽锪髦行模硪环矫鏋榱耸共少?gòu)和物流更高效，聯(lián)華運(yùn)用IT技術(shù)，實(shí)行供應(yīng)商間的信息聯(lián)網(wǎng)管理。E互聯(lián)網(wǎng)管理可以大幅縮短流程和減少庫存，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與零售商的雙贏,和鯊魚一起進(jìn)化,和“鯊魚”一起進(jìn)化 沙丁魚種群沒有因?yàn)轷忯~存在而滅絕；反而是因?yàn)轷忯~

6、的存在，沙丁魚種群得到了進(jìn)化，更強(qiáng)壯也更靈敏。 相比于強(qiáng)大的外資軍團(tuán)，聯(lián)華與許多國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)一樣面臨了五大問題,年初，王宗南利用壁壘保護(hù)政策與法國(guó)家樂福共同組建了上海聯(lián)家超市有限公司，近距離的學(xué)習(xí)了國(guó)際巨型零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、物流等方面的獨(dú)到之處，并結(jié)合自己的本土優(yōu)勢(shì)，逐步摸索出適合自己的采購(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式。 王宗南還奔赴歐洲比利時(shí)布魯塞爾，就組建上海聯(lián)華（歐洲）公司與意大利周氏貿(mào)易(集團(tuán))公司、奧地利匯豐貿(mào)易有限公司進(jìn)行商洽，由此聯(lián)華再一次成為中國(guó)第一家開拓國(guó)外市場(chǎng)的連鎖商業(yè)企業(yè)。聯(lián)華（歐洲）公司的意圖是充分利用聯(lián)華超市已經(jīng)建立的全國(guó)商品采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，把中國(guó)各地的特色商品和聯(lián)華超市自己的定牌產(chǎn)品，直接打進(jìn)歐洲市場(chǎng)；同時(shí)，歐洲公司運(yùn)行后，聯(lián)華還在上海組建商品進(jìn)出口配銷公司，把適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的歐洲商品直接引入聯(lián)華國(guó)內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)。這就像沃爾瑪、家樂?；螓湹慢堃粯?，聯(lián)華在本土之外建