南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理-公司戰(zhàn)略

1、本講的主要內(nèi)容,一、公司戰(zhàn)略的含義與兩種學(xué)派 二、bcg方法的主要內(nèi)容 三、bcg方法的三個(gè)基本邏輯與局限性 四、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 五、麥金斯（mckinsey）方法,一、公司戰(zhàn)略的含義,公司”戰(zhàn)略不是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的“大號(hào)版本”。 如果每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都使各自業(yè)績(jī)最大化，那么留給公司總部的任務(wù)又是什么呢？ 公司戰(zhàn)略的三大課題： 把握新的機(jī)遇或成長(zhǎng)問(wèn)題 增加經(jīng)營(yíng)單位創(chuàng)造價(jià)值的能力 戰(zhàn)略溢出或協(xié)同問(wèn)題,成長(zhǎng)的動(dòng)力,個(gè)人動(dòng)機(jī) 增強(qiáng)市場(chǎng)力量的動(dòng)機(jī) 提高資源收益的動(dòng)機(jī) 把握機(jī)遇的動(dòng)機(jī) 求生或增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)機(jī)（不進(jìn)則退） 提高股東價(jià)值的動(dòng)機(jī)（壓力） 許多企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中都會(huì)形成一定形態(tài)的多樣化的形態(tài),成長(zhǎng)的困惑,如何

2、識(shí)別機(jī)遇，這是否是一個(gè)可研究的問(wèn)題，換句話(huà)說(shuō)，決策中的理性成分與非理性成分的比例與關(guān)系為何 如何評(píng)價(jià)資源優(yōu)勢(shì)（價(jià)值創(chuàng)新是否可以不考慮資源積累） 如果企業(yè)呈現(xiàn)成長(zhǎng)的“邊際收益遞減”，那么成長(zhǎng)的邊界可否識(shí)別，或者用什么方式推移這個(gè)邊界 企業(yè)成長(zhǎng)模式的可持續(xù)性 如何解決成長(zhǎng)與組織的關(guān)系,成長(zhǎng)與組織體制,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”這一概念正式詳細(xì)闡明了企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域構(gòu)建組織帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。ge在1960年代和1970年代發(fā)展了這個(gè)概念，它在眾多美國(guó)大企業(yè)中得以飛速傳播。 為了創(chuàng)建這些單位，企業(yè)要提出如下問(wèn)題：“如果把這組經(jīng)營(yíng)活動(dòng)聚合在一起，對(duì)其負(fù)責(zé)的總經(jīng)理能為其制定出與清晰界定了的外部環(huán)境相一致的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略嗎？”實(shí)際

3、上，這意味著把具有共同外部環(huán)境的活動(dòng)組合在一起。為這個(gè)活動(dòng)組合制定的戰(zhàn)略必需要考慮買(mǎi)方和賣(mài)方實(shí)力，存在不同的買(mǎi)方和供應(yīng)商時(shí)，事情就會(huì)很難辦。同樣，這個(gè)戰(zhàn)略必須能夠?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和對(duì)手的優(yōu)勢(shì)做出反應(yīng)，如果公司設(shè)定的經(jīng)營(yíng)單位沒(méi)有一組對(duì)手的話(huà)，那就很難開(kāi)發(fā)出有意義的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,公司層面戰(zhàn)略的發(fā)展歷程,兩種戰(zhàn)略邏輯,波士頓咨詢(xún)公司提出的波士頓矩陣是通用管理邏輯的代表，這種思想把公司的各項(xiàng)事業(yè)看作相互獨(dú)立的現(xiàn)金流，公司總部只需要具有資產(chǎn)管理的能力，即可創(chuàng)造出超額收益。 協(xié)同的邏輯則強(qiáng)調(diào)相關(guān)事業(yè)之間通過(guò)資源共享和能力共享來(lái)創(chuàng)造出更大的效益，波特的理論、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論都隱含著這種思想,二、bcg方法的主要內(nèi)容,高

4、 相對(duì)市場(chǎng)份額 低,高 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 低,波士頓咨詢(xún)公司是由b.henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢(xún)公司，主要從事國(guó)際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢(xún)，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱(chēng)是公司的“標(biāo)志,方法的產(chǎn)生,波士頓咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來(lái)收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 對(duì)于市場(chǎng)地域多元化的企業(yè)而言，市場(chǎng)的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。 例：一家固體飲料公司的市場(chǎng)選擇問(wèn)題,

5、劃分經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說(shuō)法，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰(shuí)”，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就是資源的配置對(duì)象。 bcg最先提出劃分領(lǐng)域的問(wèn)題，希望“通過(guò)劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),有人說(shuō)bcg方法忽略了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)這種方法是用“劃分”繞開(kāi)了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 那么如何分析山地車(chē)和普通自行車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)呢？ 把它們劃分為兩個(gè)領(lǐng)域,經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域評(píng)價(jià),bcg方法使用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方向。由于評(píng)價(jià)結(jié)果可以被圖示為一個(gè)矩形圖，也被成為bcg矩陣。 在數(shù)學(xué)家看來(lái)，這只是一張圖，而不是矩陣,bcg 的增長(zhǎng)-份額矩陣,

6、相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,高 低,明星,問(wèn)號(hào),現(xiàn)金牛,狗,繪制bcg矩陣,相對(duì)市場(chǎng)份額 以公司在某個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額除以該領(lǐng)域最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額 通常以0 .75或0 .8把相對(duì)市場(chǎng)份額分為高低兩部分，左邊是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 可以用經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%。 圓心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長(zhǎng)情況，面積反映了企業(yè)從這個(gè)領(lǐng)域得到的銷(xiāo)售收入占全部收入的比例。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀(guān)、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫(huà)的,例：一家自行車(chē)公司,三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?chē)、山地自行車(chē)車(chē)和玩具自行車(chē)，數(shù)據(jù)如下,普通,自行車(chē)公司的增長(zhǎng)-份額矩陣,高 相對(duì)市場(chǎng)份額 低,高 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 低,明星,

7、問(wèn)號(hào),現(xiàn)金牛,狗,玩 具,山地,資源配置的基本思路,相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,高 低,明星,問(wèn)號(hào),現(xiàn)金牛,狗,三、bcg方法的三個(gè)基本邏輯與局限性,經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn) 成本變化與競(jìng)爭(zhēng) 矩陣的財(cái)務(wù)特征,經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn),經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線(xiàn)有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的,單位產(chǎn)品成本,累計(jì)產(chǎn)量,成本變化與競(jìng)爭(zhēng),隨著產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)，在經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)作用下，成本會(huì)逐步降低。特別是在a和b階段，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位容易發(fā)生變化,a階段 b階段 c階段,價(jià)格,成本,矩陣的財(cái)務(wù)特性,凈現(xiàn)金流 （經(jīng)營(yíng)收入直接成本）追加投資 毛利潤(rùn)追加投資,明星 毛利潤(rùn) + + 追加投資 +,問(wèn)號(hào) 毛利潤(rùn) +

8、 追加投資 +,收獲 毛利潤(rùn) + + 追加投資,失敗 毛利潤(rùn) + 追加投資,方法的特點(diǎn),強(qiáng)調(diào)不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。 勝利的結(jié)局-問(wèn)題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 兩種災(zāi)難性的結(jié)局 -明星產(chǎn)品演化成了問(wèn)題產(chǎn)品并墮落成了 dog -牛失去了地位而進(jìn)入狗舍,bcg矩陣的局限性,把企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分為四類(lèi)過(guò)于簡(jiǎn)單 矩陣不能反映出哪類(lèi)領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì) 無(wú)法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場(chǎng)分散的

9、領(lǐng)域中 經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的局限-福特公司的t型車(chē),bcg矩陣的局限性,僅用增長(zhǎng)-份額這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)估經(jīng)營(yíng)的重要性很可能是不充分的。 經(jīng)驗(yàn)表明，市場(chǎng)份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場(chǎng)份額不大，但收益卻很可觀(guān),bcg矩陣的優(yōu)點(diǎn),直觀(guān)生動(dòng) 含有較少的主觀(guān)因素 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 一些企業(yè)如日本某公司在工廠(chǎng)（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效,豪爾的實(shí)證研究結(jié)論,1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì) （2）后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競(jìng)爭(zhēng)力的下降將會(huì)面對(duì)災(zāi)難性的后果； （3）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投資； （

10、4）激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價(jià)格的產(chǎn)品，它們的市場(chǎng)都變得更小了,優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿(mǎn)意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 （5）成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持久地堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略方向，如低成本、細(xì)分市場(chǎng)等； （6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （7）在64家公司中，只有3家通過(guò)多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),豪爾的實(shí)證研究結(jié)論（續(xù),案例：方法的局限性,某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機(jī)、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么,明星,問(wèn)號(hào),收

11、獲,失敗,電子產(chǎn)品,家用電器,電機(jī),四、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,劃分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是為了賦予整個(gè)組織以戰(zhàn)略上的靈活性 每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是一個(gè)可以獨(dú)立實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略（指經(jīng)營(yíng)單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位則是負(fù)責(zé)在這個(gè)領(lǐng)域中策劃和展開(kāi)戰(zhàn)略的一級(jí)組織機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位有著邏輯上的對(duì)應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的單位,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的劃分,每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實(shí)施不會(huì)引起各不相同的反應(yīng)； 兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同； 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的個(gè)數(shù)不宜多，否則會(huì)因過(guò)于繁雜而失去意義,案例：ibm公司的戰(zhàn)略管理體制,ibm是一個(gè)以制造和銷(xiāo)售大型電子計(jì)算機(jī)為主

12、的公司。 70年代后期，阿姆達(dá)爾公司與出資金充足的日本計(jì)算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來(lái)，推出新產(chǎn)口470v/7同ibm抗衡。與此同時(shí)，日立、三菱、日本電氣等制造電子計(jì)算機(jī)的廠(chǎng)商也聯(lián)合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，涌入國(guó)際市場(chǎng)。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場(chǎng)則被國(guó)內(nèi)其它廠(chǎng)商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對(duì)ibm新的危機(jī)。 為此，ibm不得不考慮如何建立一套有利于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，爭(zhēng)取全局的主動(dòng)權(quán),案例：ibm公司的戰(zhàn)略管理體制,1980年，公司設(shè)立了兩類(lèi)“風(fēng)險(xiǎn)組織”，一是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位（ibu），一是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（sbu）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單位。 獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，是ib

13、m公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專(zhuān)門(mén)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱(chēng)。它可以設(shè)立自己的董事會(huì)，自行籌集資金和決定經(jīng)營(yíng)策略等，在產(chǎn)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán),案例：ibm公司的戰(zhàn)略管理體制,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，美國(guó)西屋電氣公司創(chuàng)建，ibm于1980年引入采用。 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位則以經(jīng)營(yíng)為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)核算單位。 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強(qiáng)組織整體活力和靈活性。 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是投資中心嗎,戰(zhàn)略經(jīng)

14、營(yíng)領(lǐng)域的性質(zhì),戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點(diǎn)。 投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱(chēng)為“投資中心”。 公司的管理任務(wù)，是對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位配置資源,五、麥金斯（mckinsey）方法,這種方法也稱(chēng)為ge方法，其特點(diǎn)是使用兩組綜合指標(biāo)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果投影到一個(gè)“屏幕”上。這個(gè)屏幕也被稱(chēng)為策略-事業(yè)矩陣,通用電器的吸引力-相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣,行業(yè)吸引力 市場(chǎng)容量 增長(zhǎng)率 收益水平 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 季節(jié)性波動(dòng) 周期性波動(dòng) 技術(shù)與資本需求 社會(huì)影響 法律法規(guī) 環(huán)境保護(hù)的限制 機(jī)遇和威脅 進(jìn)入和退出障礙,強(qiáng) 中

15、 弱,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)份額 相對(duì)成本水平 核心競(jìng)爭(zhēng)力 知識(shí) 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)水平 技術(shù)能力 價(jià)格/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力 管理才干,強(qiáng) 中 弱,評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的常用指標(biāo),行業(yè)吸引力 市場(chǎng)容量、份額增長(zhǎng)率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)的差別化程度、技術(shù)要求（有無(wú)技術(shù)障礙，如專(zhuān)利的限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。 相對(duì)市場(chǎng)地位 經(jīng)營(yíng)規(guī)模、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開(kāi)發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等,行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)步驟,step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力 step 2:給

16、出每個(gè)因素的權(quán)重 step 3: 給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 step 4: 根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)步驟,step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)地位 step 2:給出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重 step 3: 給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 step 4: 根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的具體情況，計(jì)算出競(jìng)爭(zhēng)地位的加權(quán)平均值,例：某公司的行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)方法,等級(jí) 低 中 高 行業(yè)收益率 y% 國(guó)際分工趨勢(shì) 發(fā)展中國(guó)家 新興工業(yè)國(guó) 發(fā)達(dá)國(guó)家 形勢(shì)敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社會(huì)環(huán)境約束不利一般有利 增長(zhǎng)率 b% 投資密度 高 中 低 附加值來(lái)源非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開(kāi)發(fā),如果給每個(gè)指標(biāo)以權(quán)重，再將等級(jí)轉(zhuǎn)換為數(shù)量，