系統(tǒng)集成與項目管理.ppt

1、系統(tǒng)集成與項目管理,周 蘇 教授 Z QQ: 81505050,項目管理框架,第8章 項目范圍管理,影響項目成功的因素有很多，其中如用戶的參與、清晰的項目任務(wù)、明確的需求說明、以及正確的工作計劃等，都是范圍管理的組成要素。因此，項目管理最重要也是最難做的一件工作就是確定項目的范圍 項目范圍管理是指對項目中包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解,第8章 項目范圍管理,項目范圍管理的主要過程有： 啟動。是指組織正式開始一個項目或繼續(xù)到項目的下一個階段。啟動過程的主要輸出是項目章程 范圍計劃。是指進

2、一步形成各種文檔，為項目決策提供基礎(chǔ)，包括用以衡量項目或項目階段是否已經(jīng)完成的標準等 范圍定義。是指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的成分。在這個過程中，項目組要建立一個WBS 范圍核實。是指對項目范圍的正式認定 范圍變更控制。是指對有關(guān)項目范圍的變更施加控制。該過程的主要輸出是范圍變更、糾正行動與教訓(xùn)總結(jié),8.1 項目啟動,項目管理專家一致認為，啟動項目首先要從組織整體環(huán)境和戰(zhàn)略計劃上進行考慮 戰(zhàn)略計劃是指通過對組織優(yōu)勢和劣勢的分析，研究組織環(huán)境中存在的機會與威脅，預(yù)測未來趨勢，展望新的產(chǎn)品與服務(wù)需求，從而確定長遠的目標規(guī)劃 所謂的“SWOT”分析方法，就是通過分析優(yōu)勢 (S)

3、、劣勢 (W) 、機會 (O) 和威脅 (T) 以制定戰(zhàn)略計劃 信息技術(shù)計劃與戰(zhàn)略必須要與組織的計劃與戰(zhàn)略相一致,投資IT項目的原因 從項目整體價值角度考慮的排序 支持明確的商業(yè)目標 1 較好的內(nèi)部收益率 (IRR) 2 支持潛在的商業(yè)目標 3 較好的凈現(xiàn)值 (NPV) 4 合理的回收期 5 作為抗衡競爭對手類似系統(tǒng)的手段 6 支持管理決策 7 滿足預(yù)算約束條件 8 存在很大的獲益可能性 9 較好的投資回收率10 項目成功實施完工的可能性很大11 滿足技術(shù)和系統(tǒng)上的要求12 支持法律和政府要求13 較好的利潤指標14 引入新技術(shù)15,公司為什么投資IT項目,識別潛在項目,范圍管理的第一步就是決

4、定要做一個什么樣的項目,用于篩選IT項目的 4 階段計劃過程,識別潛在項目,IT項目計劃的第一步開始于頂層，主要是在組織的整體戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上制定出一個信息技術(shù)戰(zhàn)略計劃 明確重點關(guān)注的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，下一步工作就是進行業(yè)務(wù)分析 記錄那些對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要的業(yè)務(wù)過程 幫助找出哪些業(yè)務(wù)最能夠從IT項目中得到好處 形成可能的IT項目方案，確定它們的范圍、所帶來的好處和各自的約束等 最后一步是選擇項目方案并分配資源,項目選擇方法,從可能的項目中進行選擇的方法有很多。常見的有： 注重整個組織的需要 將IT項目進行分類 進行凈現(xiàn)值法等財務(wù)分析 運用一個加權(quán)評分模型等 實際運用中通常綜合運用以上方法進行項目的選

5、擇。管理層根據(jù)特定的組織背景來確定良好的選擇項目的方法,凈現(xiàn)值、投資收益率與投資回收期分析,財務(wù)方面的考慮向來是項目選擇過程中的重要因素 主要的項目財務(wù)價值評價方法包括 凈現(xiàn)值分析 投資收益率 投資回收期分析,凈現(xiàn)值 (NPV,凈現(xiàn)值分析是指把所有預(yù)期的現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計算一個項目預(yù)期的凈貨幣收益與損失 當財務(wù)價值是項目選擇的主要指標時，只有凈現(xiàn)值為正項目才給予考慮。正的凈現(xiàn)值意味著項目收益會超過資本成本即將資本進行別的投資的潛在收益。如果其他指標都一樣，則應(yīng)優(yōu)先考慮凈現(xiàn)值高的項目 大多數(shù)電子表格軟件 (Excel) 都帶有NPV的計算功能,投資收益率分析 (ROI,投資收益率是

6、一個重要的財務(wù)指標。ROI是將凈收入除以投資額的所得值。在計算多年份項目的投資收益率時，最好對收益和投資進行折現(xiàn) 可以這樣計算項目的投資收益率：ROI = (總的折現(xiàn)收益 - 總的折現(xiàn)成本) / 折現(xiàn)成本 許多組織都有自己的要求收益率。要求收益率是每項投資中最低要達到的收益率，經(jīng)常是以該組織投資其他風險相當?shù)捻椖克赡塬@得的收益率為準,投資回收期分析,投資回收期分析也是項目選擇過程中要用到的一個重要的財務(wù)分析工具，它是要確定得經(jīng)過多長時間累計收益就可以超過累計成本以及后續(xù)成本。當累計折現(xiàn)收益與成本之差開始大于零時，回收就完成了 許多公司對于投資回收期的長度都會建議在某個長度以內(nèi)，例如2年以內(nèi)，

7、而不考慮預(yù)期凈現(xiàn)值和投資收益率。為有利于項目的選擇，項目經(jīng)理必須知道組織對項目的財務(wù)期望,加權(quán)模型,加權(quán)評分模型是一種基于多種標準進行項目選擇的系統(tǒng)方法。這些標準包括多種因素，比如： 滿足整個組織的需要 解決問題、把握機會以及應(yīng)對指示的能力 完成項目所需的時間 項目整體優(yōu)先級 項目預(yù)期的財務(wù)指標等,加權(quán)模型,構(gòu)建加權(quán)評分模型的第一步是要識別對項目選擇過程很重要的那些標準。舉行頭腦風暴會議和通過群組活動交流看法可以幫助標準的建立,加權(quán)模型,對于IT項目來說，可能的標準包括： 符合主要的商業(yè)目標 有極具實力的內(nèi)部項目發(fā)起人 有較強的客戶支持 運用符合實際的技術(shù)水平 可以在1年或更少的時間內(nèi)得以實施

8、 有正的凈現(xiàn)值 能在較低的風險水平下實現(xiàn)范圍、時間和成本等目標,加權(quán)模型,第二步，是對各個標準賦以權(quán)重。這些權(quán)重意味著對每個標準的評價程度或是每個標準的重要程度 可以用百分比的形式賦以權(quán)重，所有標準的權(quán)重總和必須等于100。然后，可以給每一個項目的每一個標準進行評分。這些分數(shù)意味著每個項目達到每個標準的程度 可以通過例如 Excel來創(chuàng)建一個項目、標準、權(quán)重和評分的矩陣,加權(quán)模型,在加權(quán)評分模型中，還可以為特定的標準設(shè)定最低分數(shù)或閾值 (閾y：界限) 。例如，如果某個項目在某個標準上沒有達到50 (100分為滿分) 的話，該項目就不予考慮 可以在加權(quán)評分模型中結(jié)合這種類型的閾值，在項目沒有符合

9、這些最低目標時給予拒絕,項目章程,在確定項目目標之后，接著應(yīng)該創(chuàng)建項目章程 通過項目章程這樣一個正式文件讓組織中的所有其他部門都知道有這些項目，授權(quán)項目工作的開展 項目章程正式確認項目的存在、項目的特點和截止日期，并指明項目的目標和項目的發(fā)起人、項目經(jīng)理等 項目章程詳細規(guī)定了每個人的角色，以及相互交流信息的方式。主要的項目干系人要在項目章程上簽字，以表示承認在項目需求和目的上已經(jīng)達成一致,項目章程,每個項目都應(yīng)該有章程。它建立了項目經(jīng)理的責任心，發(fā)起人的主人翁意識以及項目團隊的團隊意識，幫助團隊更加自信地快速向目標前進 項目章程 (不包括預(yù)算) 通常在公司內(nèi)部共享。依據(jù)項目的性質(zhì)，項目章程可以

10、很簡單，也可以很長,項目章程,項目章程可能包括： 項目的正式名稱和授權(quán)日期 項目發(fā)起人及聯(lián)系方式 項目經(jīng)理及聯(lián)系方式 關(guān)于項目的業(yè)務(wù)情況 (項目的開展原因) 項目的目標、簡要的范圍說明書和可交付成果 計劃的項目管理方法總結(jié) 開展工作的基本時間安排 (詳細時間安排在項目計劃中) 項目資源、預(yù)算、成員以及供應(yīng)商 團隊開展工作的一般性描述，角色與職責矩陣圖 簽名部分，主要項目干系人在此簽名 評述部分，記錄與項目有關(guān)的一些重要評述,8.2 項目計劃編制和范圍說明書,項目范圍計劃是為項目決策建立基礎(chǔ)的一份正式文件，包括怎樣判斷項目和項目階段已經(jīng)成功完成的基本標準 范圍計劃過程的主要輸入包括項目章程，項目

11、產(chǎn)品描述，項目約束，項目條件假設(shè)等 其主要輸出是形成書面的范圍說明書，包括詳細的輔助內(nèi)容以及范圍管理計劃,8.2 項目計劃編制和范圍說明書,范圍說明書是一份文檔，用來對項目范圍達成共同的理解，并確認這樣的理解 范圍說明書應(yīng)該包括 項目論證。描述促使項目創(chuàng)建的商業(yè)需求 項目產(chǎn)品簡述。概括項目產(chǎn)品或服務(wù)的基本特征 項目可交付成果總述。列出項目的所有可交付成果 描述項目成功的因素。列出一些項目成功必須達到的量化標準，比如成本、時間進度和質(zhì)量水平等,8.3 范圍定義與工作分解結(jié)構(gòu),所謂“范圍定義”，就是進一步明確項目工作任務(wù)，將之分解為易于操作和管理的單位 范圍定義對項目成功非常重要，因為好的范圍定義

12、可以提高項目時間、成本以及所需資源估算的準確性，還可以為項目執(zhí)行績效評測和項目控制提供一個基準，并有助于清楚地溝通工作職責 范圍定義過程的產(chǎn)出就是項目的工作分解結(jié)構(gòu) (WBS，Work Breakdown Structure,工作分解結(jié)構(gòu) (WBS,WBS是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作一起構(gòu)成了項目的整個范圍 WBS是計劃和管理項目進度、成本和變更的基礎(chǔ)。專家認為，沒有包含在WBS里的工作是不應(yīng)該做的。WBS提供了解決項目問題的武器以及為團隊成員分派任務(wù)的手段 WBS常常表示為一個任務(wù)導(dǎo)向的活動家族圖，通常圍繞著項目產(chǎn)品或項目階段展開,按產(chǎn)品進行組織的企業(yè)

13、內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS 在這里，產(chǎn)品內(nèi)容是該WBS設(shè)計的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ),圍繞項目階段設(shè)計的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS 在這里，項目概念階段、站點設(shè)計、站點開發(fā)、 投入運行、維護等成為WBS設(shè)計的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ),用表格形式表示的 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的WBS,工作分解結(jié)構(gòu) (WBS,項目是一項有確定結(jié)束日期的完整工作，它能完成某種預(yù)定的目標，是企業(yè)賴以獲利的投資手段 項目又可以分為幾個階段。階段是項目的一部分，只有前一部分完成，其他相關(guān)部分的工作才能開始。每一階段都有一組截止日期 每個階段又可以分為幾個工作單元。工作單元是階段內(nèi)部的一組工作，它保證該階段能夠按計劃完成，從而確保下一階段的工作得以開始 可以進一步將工作單元細分

14、，下面的一層就由任務(wù)組成。任務(wù)是組成工作單元的單位活動,工作分解結(jié)構(gòu) (WBS,要創(chuàng)建一個好的WBS是很困難的，因為必須對項目及項目的范圍有很好的了解，并能結(jié)合項目干系人的需求和知識背景 應(yīng)該讓所有項目成員和客戶都參與創(chuàng)建和審查WBS 負責做某項工作的人應(yīng)該通過創(chuàng)建WBS而參與該項工作的計劃 可以通過小組會議的形式制定WBS，這有助于讓每一個人都知道哪些工作是必須做的，怎么做，誰來做，搞清楚需要進行的協(xié)調(diào)工作,制定 WBS 的方法,使用指導(dǎo)方針。許多組織會為特定的項目指定WBS的形式和內(nèi)容，要求承包商按照所提供的WBS樣式提交他們的項目建議書 類比法。指用一個類似產(chǎn)品的WBS作為起點。許多組織

15、都建有WBS和其他項目文檔的知識庫來為項目人員的工作提供幫助 由上至下法與由下至上法。大多數(shù)項目經(jīng)理將由上至下的WBS構(gòu)建方法視為常規(guī)方法,制定 WBS 的方法,由上至下法就是從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。不斷增加級數(shù)來細化工作任務(wù)。由于項目經(jīng)理具備廣泛的技術(shù)知識和整體視角,這種由上至下的方法對他們來說是最好的 由下至上法則要讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后再將各項具體任務(wù)進行整合，并歸總到一個整體活動或 WBS 的上一級內(nèi)容當中,制定 WBS 的方法,一個好的WBS應(yīng)該遵循以下基本原則： 一個單位工作任務(wù)在WBS中只能出現(xiàn)在一個地方 一個

16、WBS項的工作內(nèi)容是其下一級各項工作之和 WBS中的每一項工作都只由一個人負責 WBS必須與工作任務(wù)的實際執(zhí)行過程相一致，首先應(yīng)當服務(wù)于項目組 項目組成員必須參與WBS制定，以確保一致性和全員參與 每一個WBS項都必須歸檔，確保準確理解該項包括和不包括工作范圍 在根據(jù)范圍說明書對項目工作內(nèi)容進行控制的同時，還必須讓W(xué)BS具有一定的靈活性以適應(yīng)無法避免的變更需要,8.4 范圍審核和范圍變更控制,許多技術(shù)項目存在著范圍蔓延的問題，即項目的范圍存在著不斷夸大的趨勢。因此，對項目范圍進行確認，并制定一個專門的程序?qū)Ψ秶兏M行控制是非常重要的 范圍核實是指項目干系人對項目范圍的正式承認。為此，項目組必

17、須形成一些明確的正式文件，說明項目產(chǎn)品及其評估程序，以評估是否正確和滿意地完成了這些產(chǎn)品 項目變更控制則是要對項目范圍的變更進行控制,促進用戶參與,一些建議包括： 為一個IT項目設(shè)計一個好的項目選擇程序。主張所有的項目都從用戶組織里產(chǎn)生一個項目發(fā)起人 讓用戶參與項目組。有的組織在IT項目中安排了兩個項目經(jīng)理。一個是搞信息技術(shù)的，另一個則應(yīng)當來自于主要的用戶組織 舉行例會。應(yīng)當定期舉行會議。為了鼓勵與用戶間的互動和溝通，應(yīng)該由用戶在匯報會上簽收那些主要的成果 定期向項目用戶和發(fā)起人送交有關(guān)的可交付成果 讓用戶與開發(fā)人員一起相處,減少不完整的和易變的要求,制定并遵循一個管理程序，包括項目最初要求的

18、確定程序 使用原型制作、案例模型和“合作應(yīng)用程序設(shè)計”等方法，透徹理解用戶的要求 對所有要求都記錄在案，并確保這些信息易于流傳和獲取 通過計算機輔助軟件工程 (CASE) 工具或其他一些技術(shù)來建立和維護項目數(shù)據(jù)的知識庫 進行足夠的測試，以確保項目產(chǎn)品能夠符合期望要求 運用一個評審過程，從系統(tǒng)觀點評審提出的變更要求 強調(diào)完工日期,8.5 小 結(jié),項目范圍管理是指為了順利完成項目而設(shè)置的一系列過程，用以確保項目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有項目啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實和范圍變更控制 項目范圍管理的第一步就是要決定做哪個項目。為此，組織需要考察其戰(zhàn)略計劃，然后制定符合組織整體戰(zhàn)略的信息技術(shù)戰(zhàn)略計劃,8.5 小 結(jié),公司啟動IT項目的原因有很多。選擇項目的方法主要有：注重組織的整體需要，將IT項目進行分類，進行財務(wù)分析和運用加權(quán)評分模型 凈現(xiàn)值分析是項目選擇較好的一種財務(wù)分析工具。凈現(xiàn)值為正的項目是一個好項目，凈現(xiàn)值越高，項目越好。其他一些重要的財務(wù)指標有項目的ROI和項目投資回收期等,8.5 小 結(jié),項目章程是一個正式承認項目存在的文件，它必須經(jīng)過主要項目干系人的簽字以表示對項目需求和項目內(nèi)容的一致同意 范圍說明書是范圍計劃過程產(chǎn)生的。這個文件的內(nèi)容包括項目論證、項目產(chǎn)品簡述、對所有項目可交付成果的總述