市場營銷中的目標管理與績效考評(1

1、自我介紹 沈榮森1961年出生于杭州 1979年一一1984年就讀于浙江醫(yī)科大學醫(yī)療系 1984年一一1992年浙醫(yī)大杭州分校任教藥理學 1992年一一1995年就職于西安楊森 1995年2000年就職于拜耳醫(yī)藥 2000年至今就職于中美華東，就讀于浙江大學企業(yè)管理五年學醫(yī)八年藥理任教，故對醫(yī)、藥兩塊均較了解。十年多的醫(yī)藥營銷和管理（八年余跨國外資企業(yè)、二年當?shù)貒鴥戎髽I(yè)工作經歷），多年任教 和培訓經歷，良好的溝通能力，繼續(xù)提高和再教育，現(xiàn)就讀于浙江大學企業(yè)管 理。市場營銷中的目標管理與績效考評0傳統(tǒng)機加入WT（后,市場競爭更加激烈，僅靠公司給政策而單兵運作的銷售方法 將會效果不佳；而靠公司

2、集中規(guī)模投入的市場開發(fā)方法將占主導地位 會（過度廣告效應、產品空缺、市場空檔、利益驅動等）仍存在，但明顯減少;而新機會更多出現(xiàn)在規(guī)范化管理、績效考評，高質量、高科技含量和科學化推廣，規(guī)模化市場投入等方面。采用規(guī)模化管理者，最好能集中公司人力，物力，財力等資源投向已確定的目標市場，績效評估。市場開 發(fā)容易成功；反之，難于投向目標市場和易分散浪費公司資源。目標管理在西方國家目標管理已作為許多公司的一種制度，結合員工個人目標與公 司組織目標，使管理者和員工聯(lián)合起來，努力實現(xiàn)組織目標。以改進公司績效 評估，激勵和培訓職工等。目標管理既可以是一種管理的原則，又是一種管理的方式。目標管理的方 法是由美國加

3、州克萊蒙特研究生院著名的管理專家彼得.德魯克博士于1954年 在W管理的實踐一書中提出來的。目標管理的好處歸納為以下十條:有利于指導工作行為集中于實現(xiàn)整個管理組織的目標。推動和加強計劃的實施。為控制提供明確的標準。在管理者之間協(xié)調動機。更好地開發(fā)人力資源。減少工作中地沖突。提供更好的目標評價準則。更精確地判明什么是需要解決的問題。促進人才的發(fā)展和提高。之工作任務和人員安排一致。目標管理如同許多新方法、新理論一樣，這一管理方法也被大家 廣泛地使用。至少我們都承認，明確地下一些目標，可以有助于我們更有效地 管理。您的團隊有明確的目標嗎？您說得出您上司下幾個月的目標嗎?您同意上司制定的您和您的團隊必

4、須全力以赴去實現(xiàn)的目標嗎?您知道您的目標（假如有的話）和您上司的目標（假如有的話）之間的聯(lián) 系嗎?您有沒有您的上司不同意的目標?您的團隊里的每一個成員是否都有目標?假如有的話，每一位成員是不是都了解并同意這些目標?假如目前您并沒有目標，您會不會很難評估您屬下的工作業(yè)績?回答了上面的問題以后，您是否認為您的回答有助于您做一位有效的主管？學習將有助于您改進現(xiàn)狀!如何設定目標1. 目標的功能 目標具前瞻性。（向前管理） 目標能使“解決問題”成為可能 目標能培養(yǎng)“能干的人” 目標能建立良好的工作關系 能提供“發(fā)揮潛能、重點導向”并得到成就感2. 如何設定“良好目標”的要點:目標的確定必須是明確的、可行

5、的、有挑戰(zhàn)性的、具體的和可以被檢驗的。3. 目標的多元化和一致性企業(yè)的員工都有自己的奮斗目標，并確實在實際的工作生活努力朝著自己 的奮斗目標發(fā)展0同樣一個企業(yè)的生存和發(fā)展也要有企業(yè)在特定條件下的目標。上層管理者和下層管理者應在目標上統(tǒng)一思想，從而使管理工作順利開展。同 一目標后，管理者和被管理者都非常明確自己的和組織的總目標，并將個人的 具體工作活動統(tǒng)一到組織目標上來。通過實現(xiàn)組織目標來實現(xiàn)自己的個人目標。4. 目標的系統(tǒng)化目標方針應依序掌握 目標設定應有橫的聯(lián)系 目標應由現(xiàn)場作業(yè)、幕僚體系順序設定 實施目標管理的程序1. 目標設定階段由命令到合作 期望原則 參與原則2. 目標達成過程由控制到

6、協(xié)助 授權原則 資源提供原則 溝通原則3. 成果評價階段考核與共同評定 公開原則 公平原則 共鳴原則目標設定程序表 第一步：設定目標 第二步：達成此目標所得到的好處 第三步：達成此目標所面臨的阻礙第四步：達成此目標所需的知識與技能 第五步：必須共同協(xié)力達成目標的個人、團體及組織 第六步：達成此目標的行動 第七步：完成日期目標管理使績效考評的一種很有效的方法。 目標管理清楚地表明每個員工 地行為來自他的內部環(huán)境和外部環(huán)境的相互作用。了解了高層次需要的實際狀 況，目標管理就能確定職責和任務。通過為管理者提供承擔職責和進行革新的 機會來完成管理組織的目標?？冃Э荚u1.1銷售人員的績效考評銷售績效考評

7、的作用營銷管理者對銷售人員進行管理的基本內容之一就是對銷售人員進行績 效考評。許多管理者都有這樣的體會：漲工資和發(fā)獎金都不是一件容易的事情。如果管理者對這些事情的處理無法得到員工的滿意，很容易讓員工對公司產生 抱怨，或者讓員工之間發(fā)生沖突?？冃Э荚u是一種正式的員工評估制度，它是 通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？?效考評是對管理計劃的有效性及執(zhí)行的質量進行評價，以便管理者能及時采取 必要的行動，使管理者更富有效率，保證企業(yè)銷售目標的完成。除此之外，績 效考評還可以讓員工們明白自己在企業(yè)的真實表現(xiàn)（企業(yè)對員工的評價）和企 業(yè)對員工的期望，并且能為員工的晉升和降職

8、提供有力的參考意見?？冃Э荚u 在銷售管理過程中的作用，具體來說表現(xiàn)在以下幾個方面: 績效考評是完成銷售目標的有力保障銷售目標是銷售管理過程的起點。 它對銷售組織、銷售區(qū)域設計及銷售定 額的制定起著指導作用。這些工作完成之后，銷售經理開始招聘、配置、培訓 和激勵銷售人員，促使他們朝著銷售目標方向努力。同時，銷售經理還應當定 期收集、整理和分析有關計劃執(zhí)行情況的信息。這樣做一方面有利于對計劃的 不合理處進行修改，另一方面則有利于發(fā)現(xiàn)實際情況與計劃的差異，以便找出 原因并尋求對策?？梢姡行У目冃Э荚u方案如同指南針，它保證銷售隊伍實 現(xiàn)企業(yè)的銷售目標。績效考評是給予公平報酬的依據(jù)科學考核，給予公平的

9、報酬，對激勵銷售人員有著重要的影響。有效的績 效考評方案通過對銷售人員的業(yè)績進行全面而恰如其分的考評，這個考評的結 果不論是描述性的還是數(shù)字量化的，都可以作為銷售人員的酬薪調整、獎金發(fā) 放提供重要的依據(jù)。在評價的基礎上給予銷售人員相應的報酬或待遇，避免產 生不公平，激勵銷售人員繼續(xù)努力?？冃Э荚u是發(fā)掘銷售人才的有效手段通過績效考評能夠查明銷售人員的實際銷售能力及運用效果?？冃Э荚u的 結果會客觀地對員工是否適合該崗位做出明確地評判。如果發(fā)現(xiàn)他們缺乏某一 方面的能力，可以對之補充和加強這方面的能力；如果發(fā)現(xiàn)他們在某方面的能 力沒有得到充分的發(fā)揮，可以給予其更具挑戰(zhàn)性的任務，為他們提供盡展才華 的機

10、會。另外，一個具有敏銳觀察力的營銷管理者， 通過績效考評手段也可能會發(fā) 現(xiàn)具有某方面潛能的銷售人才，從而采取措旋發(fā)掘和培養(yǎng)他們?？冃Э荚u有利于加強對銷售活動的管理在銷售管理過程中，銷售經理一般每月對銷售人員進行一次考評， 有了每 月的考評，各銷售區(qū)域的業(yè)務活動量會自動增加。因為銷售業(yè)務員都希望獲得 較好的考評成績。同時銷售活動的效率也會提高，績效考評會讓銷售業(yè)務員謹 慎思考及行動，他們會開始用較明智的方式做事?？冃Э荚u能讓銷售經理監(jiān)控 銷售人員的行動計劃，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而有足夠的時間做調整。（五）讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價和對自己的期望雖然營銷管理者和銷售人員可能會經常見面，并且可能經常

11、談論一些工作 上的計劃和任務。都是員工還是很難清楚地明白企業(yè)對他自己地評價。績效考 評是一種正規(guī)的、周期性對員工進行評價的系統(tǒng)，由于評估的結果是向員工公 開的，員工就有機會清楚企業(yè)對他的評價，員工可以正確地估計自己在組織中 的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。每位員工都希望自己在公司有所發(fā)展， 企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是為了 滿足員工的自我發(fā)展的需要。績效考評就是一個導航器，它可以讓員工清楚自 己需要改進的地方，指明了員工前進的航向，為員工的自我發(fā)展鋪平了道路?？冃Э荚u條件與績效考評原則績效考評條件從廣義上說，績效考評貫穿于銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效 考評，必須具備以下三個基本

12、前提條件:1. 必須要有明確的績效考評標準明確的標準是實施有效評價的首要前提。 考評標準是評價銷售業(yè)績的基本依據(jù)。它主要包括銷售人員的個人應該完成銷售目標的數(shù)量、質量和時限要求, 以及進行考評選取的評價尺度等。制定考評標準時，應該注意以下幾個問題:第一，考評的項目各稱、計量單位、成績計算方法應與銷售目標體系相一 致，以避免混亂。第二，評級尺度要明確。修改考評內容時，讓考評內容更加明確，能夠量 化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。對每個銷 售人員而言，企業(yè)都會對他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為 兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。

13、前者 稱為職務標準，是對工作的標準。是考評業(yè)績的尺度；后者稱職能條件，是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依據(jù)每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質 和職能資格等級來加以正確制定。第三，制定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考 評標準的制定，這樣才能保證客觀公正。第四，擇絕對考評標準。避免讓不同的考評人對相同職務的員 工進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，這樣員工之間的考評結果就有了 可比性。避免對不同職務的員工的考評結果進行比較，因為不同職務的人的考 評人不同，所以不同職務之間的比較意義不大。因為存在銷售區(qū)域潛力及資歷 等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎的考評就缺乏合理

14、性，難以令 人信服。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結，又不能正確判斷銷售人員 的實際能力和業(yè)績。2. 必須要有完整的信息要對銷售人員進行有效考評，就必須充分掌握有關信息，這些信息必須能 夠全面準確反映實際狀況與預定標準之間的差異程度。信息不完整，就不能形 成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準確的信息供給。保證完整而必要的信息供給要求銷售的人員做好日常紀錄工作。銷售信息 主要來源于銷售報表、銷售發(fā)票、銷售訪問紀錄、銷售費用賬單等。公司一方 面要依據(jù)考評的目的和標準，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關人員及 時真實填制各類記錄報告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學地處理

15、各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結論。3. 須要有科學權威的考評組織考評組織包括考評人員和考評方式。 不管考評制度如何完善，如果考評人 員缺乏必要的培訓，也決不會有效運用這一制度。有效的考評組織應該兼具權 威性與科學性?？荚u組織的權威性要求考評人員應該是作風嚴謹、堅持原則、精通業(yè)務并 且值得信賴的?？荚u人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調層和執(zhí)行層 等三個層次。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調層一般指區(qū)域銷售經理等人員, 執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級?？荚u組織的科學性源于對考評人員堅持不斷地加以培訓。 培訓的主要目的 是：統(tǒng)一調整考評人員使用的評定標準；明確考評規(guī)則；加深對考評方法的理 解；加深對

16、考評制度及目的的理解等?？荚u原則考評內容主要是以崗位地工作職責為基礎來確定的，但要注意遵循以下三 個原則:1. 實事求是。實事求是要求績效考評的標準、數(shù)據(jù)的記錄等建立 在客觀實際的基礎之上，在此基礎上對員工的工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面進 行考評。2.重點突出要求考評要根據(jù)80/20原則?？荚u內容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚 工作的共建點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容進行評價，不要面面俱到。這些主要的工作內容實事上已經占據(jù)了員工工作精力的80%。主要以影響 銷售利潤和效率為主，其它方面為輔。3.不考評無關內容?？冃Э荚u是對員工的工作評價

17、，對不影響工 作的其他任何事情都不要進行考評。比如說員工的生活習慣、行為舉行、個人 癖好等內容都不宜作為考評內容出現(xiàn)，如果這些內容妨礙到工作，其結果自然 會影響到相關工作的考評成績。三、銷售業(yè)績考評的標準銷售人員個人業(yè)績考評包括主觀考評和客觀考評兩個方面。銷售人員的客 觀考評一般是定量考評，主觀考評一般為定性考評。在兩類考評標準中，定時 考評標準能夠最有效地用以考評銷售人員的業(yè)績，定性考評標準則主要用于考 核銷售人員的主要工作活動。在評估定性考評標準時，應當注意把考核者的個 人偏見和主觀性減少到最低程度。定量和定性考核標準見表:有一位外國的銷售經理曾說過：“定性考評有助于解釋定量考評的結果。比

18、如，如果一名銷售人員的銷售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同 銷售人員一起工作，我才能確定引起問題的原因?！币虼?，主觀考評有時可以是 銷售經理直接與銷售人員面談，其內容應涉及：該段時間做了多少次客戶拜訪;客戶及潛在客戶名稱；拜訪的結果；拜訪后預期會接到的生意或訂單及其總額;何時可接到確切訂單；所訂購的產品或服務有哪些；失去訂單或客戶的情況;潛在客戶流失的原因；本月無法結案的潛在客戶的狀況；還有哪些未完成的任 務；該銷售人員是否按照行動計劃工作；如果該銷售人員尚未達到目標，是否 有迎頭趕上的計劃；經理能提供什么明確的指導或幫助。通過就上述問題進行面談與分析，可以發(fā)現(xiàn)問題，較快地提高銷售人員

19、的 銷售能力與業(yè)績。1.2銷售人員績效考評的內容與方法銷售績效考評涉及兩個方面的內容：對銷售隊伍整體績效的考評以及對銷 售人員個人業(yè)績的考評。一般來說，對銷售隊伍的整體考評包括三個方面：銷 售分析、成本分析及資產回報分析。銷售人員個人業(yè)績考評包括主觀考評和客 觀考評兩個方面，具體用到的方法見圖:要手段。通過這幾種辦法，可以衡量銷售努力是否與該部門的營銷目標相一致,并且可以幫助發(fā)現(xiàn)是否需要提高以及如何提高。雖然，這些方法也能為個人業(yè)績考評提供一些有用信息，但是光靠這些信息是遠遠不夠的。因為這些方法都 是圍繞銷售額進行考評，忽略了銷售人員可能從銷售領域帶回公司的信息的價 值，也忽略了銷售人員創(chuàng)造的

20、良好信譽以及花費在開發(fā)肯有長期價值的新客戶 上的努力等等。所以，應采取一些辦法來評價銷售人員個人業(yè)績。當然，個人 業(yè)績的匯總在一定程度上也反映了整體業(yè)績狀況。一般有兩種尺度來考評銷售人員的個人業(yè)績，即職務標準和職能條件。以 這兩種尺度進行的考評即客觀考評和主觀考評。下面分別討論在這兩種尺度下 的個人業(yè)績考評內容與方法?？陀^考評職務標準是銷售經理對銷售人員工作成績的期望與要求。以職務標準為尺 度進行的考評是客觀考評，它與工作直接相關?？陀^考評方法使用的指標有三 大類：產出指標、投入指標以及產出/投入比率指標。產出指標考評銷售人員個人業(yè)績最常用的信息來源是銷售統(tǒng)計資料。在銷售分析中 將銷售人員完成

21、的實際銷售額與其銷售定額相比較所得到的業(yè)績指數(shù)就是一種 產出指標。比較常見的產出指標有: 1 訂單數(shù)通常可用銷售人員所獲得的訂單數(shù)來評價其開展銷售推廣活動的能力。銷 售人員不僅要選擇恰當?shù)臅r機與顧客接近，而且在接近后還必須做大量的工作 來說服顧客購買產品。所以，訂單數(shù)目的多少可以反映這種接近與推介成功與否。訂單的數(shù)目很重要，訂單的平均規(guī)模也很重要。訂單數(shù)目的泛濫右能意味 著每筆訂單規(guī)模很小，說明銷售人員時間管理不合理，將大量時間用于訪問小 顧客上，忽視了對大主顧多下工夫。取消作廢訂單數(shù)可以用來衡量推介活動的有效性。如果一個銷售人員的大 部分訂單被取消，可能意味著他在進行銷售推介時采用了過多的強

22、制性戰(zhàn)術。2. 客戶數(shù)借助各種客戶指標，可以對銷售區(qū)域劃分的公平性，以及銷售人員如何駕 馭自己的銷售區(qū)域有一個清晰的了解。常用的一個指標是銷售人員的客戶組合中現(xiàn)有的客戶數(shù)。 對現(xiàn)有客戶有多 種定義，它可以是指在過去半年或一年內曾向公司訂購貨物的顧客。銷售人員 當年的業(yè)績，可以通過與他在上一年的現(xiàn)有客戶數(shù)的比較來予以考評。一般希 望的結果是客戶數(shù)會上升。另一個與此密切相關的客戶指標是銷售人員在既定 時期內開拓的新客戶數(shù)。有些公司甚至要求銷售人員自己提出預期的新客戶定額，通過將其實際完成額與定額相比較來考評業(yè)績。還有一些指標則不如前兩個指標用得普遍:是流失的客戶數(shù)。顯示銷售人員是否成功的滿足了其區(qū)

23、域內已有客戶不斷變化的需要；二是逾期不付款的 客戶數(shù)。顯示銷售人員是否按照公司規(guī)定考察客戶信用；三是預期客戶數(shù)，可 以顯示銷售人員、判斷潛在目標客戶的能力。投入指標許多公司采用的客觀指標一般都側重于考查銷售人員付出的努力而不是 考察這些努力所導致的銷售成果。這主要是因為：第一，銷售努力或行為比結 果更能為銷售經理所控制。例如，如果一個銷售人員未能完成定額，問題可能 出自幾個方面，或者是該銷售人員不夠努力，或者是定額不合理，或者也可能 是環(huán)境變化了。其中第一種情況與個人聯(lián)系最直接， 也最容易進行改善。每二, 在許多情況下，銷售努力的投入與銷售成果的產出之間存在一定時滯，一筆大 額銷售可能是許多銷

24、售努力的積累所致。銷售努力的考評一般可從以下幾方面著手:1. 銷售訪問次數(shù)企業(yè)在設計銷售區(qū)域時，需要考慮的眾多因素之一就是對各種不同等級的 客戶的訪問次數(shù)。這也正是銷售訪問次數(shù)作為考評個業(yè)績指標的原因所在。許多公司進一步將計劃內銷售訪問次炸毀與計劃外銷售訪問次數(shù)分開，他 們希望銷售人員盡可能進行更多的計劃內訪問，因為計劃外訪問往往反映客戶 服務中出現(xiàn)了意外情況或失誤。當計劃外訪問頻繁發(fā)生時，會在一定程度上影 響銷售人員按計劃遍訪區(qū)域內客戶，因此，當計劃外訪問相對于計劃內訪問很 時，標志著銷售區(qū)域管理良好。2. 工作時間和時間分配因為工作時間和時間分配這兩個指標能夠直接用來考評銷售人員與客戶 聯(lián)

25、系程度，工作的天數(shù)以及每天訪問的次數(shù)（或者說銷售訪問頻率），已經成為 評價銷售人員工作努力程度的例行考核指標。如果某銷售人員與客戶的聯(lián)系較少，原因可能有兩種：一是該銷售人員工作時間不夠；二是雖然時間足夠，但 時間使用效率不高，訪問頻率太低。通過考察銷售人員在銷售訪問、 旅行和辦公室事務處理上的時間分配， 可 以判斷該銷售人員的工作效率。一般說來，企業(yè)希望銷售人員盡可能多花時間 與客戶進行面對面的交流，而盡可能在無效旅行上少花時間。為此企業(yè)可以要 求銷售人員提供關于其時間分配的詳細信息。不過，進行如此仔細的時間與責 任分析，成本太高，只有在帶來的利益大于所花費的成本時， 才有必要這樣做。3. 費

26、用前面所討論的投入指標都是用來考評銷售努的， 應該同樣加以重視的還有 與銷售努力相關的費用支出。許多企業(yè)對銷售費用都有詳細記錄。有的還將銷 售費用細分為各種類型，諸如交通費、住宿費、招待費等。企業(yè)既可以根據(jù)這 些費用的總額來進行考評，也可以根據(jù)費用占其完成的銷售額或定額的百分比 進行考評。4. 非銷售活動除了評價銷售人員與客戶直接接觸的努力外，一些企業(yè)還對非直接接觸的 努力進行考核。運用的考核指標主要有：發(fā)出推銷信件的數(shù)量、撥打推銷電話 的次數(shù)、向企業(yè)提出合理銷售建議的次數(shù)等。在許多行業(yè)銷售代表還承擔為客戶服務的責任。這些責任也許并不能稱之 為一般意義上的銷售活動。企業(yè)也試圖對這些責任的完成情

27、況予以評價。一般 采用的評價指標有：舉辦促銷或廣告展示會的次數(shù)、召開經銷商會議的次數(shù)、為經銷商開辦培訓班的次數(shù)、訪問經銷商的次數(shù)、進行服務訪問的次數(shù)、受到 客戶意見的數(shù)量以及收回的逾期欠款數(shù)額等。其中有的信息可以直接從銷售訪 問報告中獲悉，其他的信息則需要對企業(yè)的其他銷售資料進行系統(tǒng)地處理才能 得到。個人業(yè)績考評常用的投入與產出指標投入指標產出指標（一）定單（一）銷售訪問1. 定單數(shù)量1. 訪問次數(shù)2. 定單平均規(guī)模2. 計劃內訪問次數(shù)3. 取消的定單數(shù)量3. 計劃外訪問次數(shù)（二）客戶（二）工作時間及時間分配1. 現(xiàn)有客戶數(shù)1.工作天數(shù)2. 新客戶數(shù)2. 銷售時間與非銷售時間3. 流失的客戶數(shù)

28、3. 每天銷售訪問次數(shù)4. 逾期不付貨款的客戶數(shù)4. 銷售費用占銷售定額百分比5.預期潛在的客戶數(shù)（三）費用1總費用2 .明細費用3 .費用占實際銷售的百分比4.1.2.3.4.5.6.7.費用占銷售定額的百分比（四）銷售活動 推銷信的數(shù)量 推銷電話的數(shù)量 提出正式銷售建議的數(shù)目 舉辦廣告展示會的次數(shù) 與分銷商/經銷商會晤次數(shù) 訪問分銷/經銷商的次數(shù) 為分銷商/經銷商開辦培訓班次數(shù)8. 為分銷商/經銷商開辦培訓班 次數(shù)9. 收到客戶意見的數(shù)量10. 收到逾期欠款的數(shù)量（三）比率指標將各種投入與產出指標一特定方式相組合（通常是比率關系），可以得到其他一些有用的信息。1 . 費用比率銷售費用比率是

29、將銷售人員的投入與產出相比的結果。銷售人員可以通過 增加銷售或控制費用來調整這一比率。這種比率也可以用來分析各種費用與銷 售的關系。比如當銷售/交通費比率升高時，可能意味該銷售人員訪問效率較 低。但是，在比較這些費用時，必須意識到銷售區(qū)域之間的差異。如果一個銷 售區(qū)域內客戶相對分散，銷售人員的費用比率會顯得比較高一些。每次訪問的平均費用是銷售費用與銷售訪問次數(shù)之比。這個比率可以采用 總費用或各種費用做基數(shù)，計算每次訪問平均費用或每次訪問平均旅行費用等。這些比率不僅可以在企業(yè)內部各銷售人員之間進行比較，也可以用于與同行業(yè) 其他企業(yè)之間的橫向比較。2. 客戶開發(fā)與服務比率客戶開發(fā)與服務比率反映銷售

30、人員抓住商機的能力， 這類比率包括客戶滲 透率、新客戶轉化率以及流失客戶比率等。客戶滲透率是指銷售人員獲得訂單 的客戶占整個銷售區(qū)域內潛在客戶的比率；新客戶轉化率用于考評銷售人員將 預期客戶轉化為現(xiàn)在客戶的能力；流失客戶比率衡量銷售人員是否能保持住已 有的客戶。此外還有客戶平均銷售比率、訂單平均規(guī)模等指標。客戶平均銷售比率反 映每個客戶的平均購買額。這一比率越低就表示銷售人員花在那些贏利性差的 客戶上的時間越多，而對大客戶的訪問時間不夠。我們可以按客戶等級來計算 客戶平均銷售比率，這樣可以看出每位銷售人員的優(yōu)勢和劣勢。如果某位銷售 人員的A等客戶的平均銷售比率很低，那就需要需要對之進行培訓，因

31、為A等客戶對企業(yè)最重要。定單平均規(guī)模能顯示銷售人員訪問客戶的方式。 如果平均規(guī)模很小，可能意 味訪問過于頻繁。3. 訪問比率訪問比率衡量銷售人員投入到訪問活動上的努力與訪問成果之間的關系。訪問比率可以用每天訪問次數(shù)、客戶平均訪問次數(shù)或銷售訪問總次 數(shù)表示。計劃內訪問比率用于評價銷售人員是否有合理的銷售訪問計劃。每次 訪問所獲得的定單樹則反映了銷售人員的訪問效率，這一比率有時也被形象地 成為擊中率?？荚u銷售人員個人業(yè)績的常用的比率指標 一費用比率1. 銷售費用比率=費用/銷售額2. 每次訪問的平均費用=費用/訪問次數(shù)客戶滲透率=購貨客戶數(shù)/所有潛在客戶數(shù) 新客戶轉化數(shù)=新客戶數(shù)/客戶總數(shù) 流失客

32、戶比率二未購貨的老客戶數(shù)/客戶總數(shù) 客戶平均銷售比率=銷售額/客戶總數(shù) 定單平均規(guī)模=銷售額/定單總數(shù) 定單取消比率=被取消的定單數(shù)/定單總數(shù)二、客戶開發(fā)與服務比率12345三、訪問比率1.2.3.6每天訪問次數(shù)=訪問次數(shù)/工作天數(shù) 客戶平均訪問次數(shù)=訪問次數(shù)/客戶總數(shù) 擊中率=定單總數(shù)/訪問次數(shù)為了避免只強調銷售人員努力的結果，忽視了這些努力所付出的成本通常在客觀考核的同時進行主觀考評，以做到取長補短。、主觀考評客觀考評也稱數(shù)量考評，衡量的是與銷售人員主觀意圖相關的銷售努力；主觀考評也稱質量考評，反映銷售人員執(zhí)行主觀意圖的好壞。一般 來說，主觀考評要比客觀考評困難得多。這是因為，客觀指標一旦確立，便很 少受到個人偏見的影響，所以得出的結論與實際情況也相符合。而主觀考評過 程設計得再完美，仍然免不了個人偏見的影響。主觀考評的內容包括:(1)(2)工作知識。包括企業(yè)政策