《增值的戰(zhàn)略評估》PPT課件

1、實用方法：戰(zhàn)略評價方法,戰(zhàn)略發(fā)展過程的重點 全面地理解形勢 行業(yè)與競爭形勢；資源與能力情況；期望與目標 發(fā)掘盡量多的選擇 事業(yè)戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略；國際化戰(zhàn)略等 對這些選擇進行嚴格的戰(zhàn)略評估 獲得優(yōu)異盈利性的前景（吸引力）； 實現(xiàn)優(yōu)異盈利性的機會（可行性）； 風險-回報比率的可接受性（可接受性,增值的戰(zhàn)略評估,僅依賴財務評估是很不夠的； 評估需要在以下方面產生價值 為高層管理人員資源分配決策和業(yè)績目標提供基礎 使管理隊伍關注于盈利驅動力 使關鍵假設突顯與得到檢驗 辯別風險、權變與可控制因素,戰(zhàn)略評估檢驗表,檢驗一：市場機會的吸引力如何？ PEST分析的機會與威脅 規(guī)模；成長性；周期性；競爭激烈程度；

2、渠道獲得；盈虧平衡份額等； 檢驗二：競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性如何？ 可模仿性；模仿障礙；先行者優(yōu)勢；不斷尋找競爭優(yōu)勢的新來源,戰(zhàn)略評估檢驗表,檢驗三：成功實施的前景如何？ 可行性：是否有必要的技能與資源，如人力與組織，資金與物質資產、市場渠道、技術、服務等；（資金流分析、盈虧平衡、資源配置分析等） 支持性：是否主要的實施者理解戰(zhàn)略并有所承諾 一致性：在各個層次間以及同一層次上，戰(zhàn)略是否是配合的？如事業(yè)戰(zhàn)略與功能政策之間，功能政策本身的配合等,戰(zhàn)略評估檢驗表,檢驗四：風險是可接受的嗎？ 評價風險：財務比率分析； 關鍵前提與敏感性分析 決策矩陣或模擬 檢驗五：預測的財務結果和股東價值增加能否實現(xiàn)？ RO

3、I，ROE，回收期等 EVA（經濟價值附加）：折現(xiàn)與資金機會成本等,7.企業(yè)戰(zhàn)略實施：組織結構,7.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型 7.2 組織結構的基本類型 7.3 結構跟隨戰(zhàn)略 7.4 組織結構設計與調整原則 7.5 多分部組織結構設計要點 7.6 有機式組織結構管理的要點 7.7 實例分析與討論,7.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型,環(huán)境 分析,顧客 分析,宗旨,競爭者 分析,公司 分析,目標 戰(zhàn)略,象征,人員,結構,激勵,信息/決策 過程,7.2 組織結構的基本類型,職能型結構 多分部結構 矩陣組織 網絡結構 有機的附加結構 任務小組；委員會,7.2.1 職能型結構（U-型,按照生產、營銷、財務、研究與

4、開發(fā)、人力資源等職能劃分組織； 橫向與縱向分工；（知識）專業(yè)化經濟； 總經理的中心任務為了企業(yè)的整體利益而整合各個職能的決策與行動 職能目標可能偏離總目標；不利于訓練未來高層管理人員； 適合單一產品/服務（或主導業(yè)務收入超過95%）的組織,7.2.2多分部結構（M-型,按照地區(qū)、產品、顧客類型或其組合劃分組織； 各分部各自相對獨立（通常為利潤中心），下設若干關鍵職能組織；總部設有財務和咨詢機構輔助高層管理者； 易于衡量各部門/業(yè)務的業(yè)績；改善資源配置過程；激勵并培養(yǎng)高層管理人員。 總經理負責整體戰(zhàn)略決策；分部經理協(xié)調分部日常經營活動及制定分部戰(zhàn)略 活動或資源重復配置；控制與協(xié)調問題 適合多地區(qū)

5、、多產品的企業(yè)；大型組織,多分部結構的變型,母子公司的組織與控制模式 H型結構（或控股公司型） 高度分權，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度 極端時僅有人事控制、財務報表匯總等 模擬分權制的問題 規(guī)模和復雜性超出職能制（劃小核算單位） 有盡可能大的自治權，“模擬”的利潤與損失，內部“轉移價格”和“分攤成本” 化學工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司,7.2.3有機式組織結構：簡單結構,沒有什么結構時，很可能是簡單結構 低復雜性、低正規(guī)化、職權集中在一個人手中 反應快、靈活、運營成本低、責任明確 適用于小型組織（如所有者與經營者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境 高層信息超載與風

6、險集中,7.2.4有機式組織結構：矩陣組織,按職能、產品/項目共同劃分組織 目的是獲得U、M型的優(yōu)點（職能專業(yè)化與對結果的強調），而避免各自的缺點； 雙重指揮與職權分享 一般，分配給項目經理完成項目目標的權力，而將晉升、年度評價留給職能經理；經常保持溝通、協(xié)調 有可能帶來混亂和權力斗爭 適合于有多個項目/產品、需要依靠職能專長的組織 多維制組織,7.2.5有機式組織結構：網絡結構,僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單位）以合同為基礎進行制造、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動的結構 高靈活性和應變能力，并使組織（或單位）集中精力做自己最擅長的事 網絡結構中的單位受到很強的市場競爭壓力 對制造活

7、動和供應品（或服務）的特質等的控制弱、專用性減小 需要有很多可靠的供應商、市場化程度高的環(huán)境 小/大型企業(yè)都可用,7.2.6 有機的附加組織,委員會結構 將多個人的經驗和背景結合起來，跨職能界限地解決特定的、明確規(guī)定的問題 臨時/長久 如多分部組織中的報酬和人事委員會，GE的CEC等,任務小組 一種臨時性結構，用來達成特定的、明確規(guī)定的復雜任務； 通常由多種具有不同技能的人員組成； 如新產品開發(fā)小組,7.3組織結構設計的權變因素,戰(zhàn)略：錢德勒“結構跟隨戰(zhàn)略” 環(huán)境 穩(wěn)定機械式；動態(tài)有機式； 體制環(huán)境的影響：改制/重組等 技術（Woodward，Perrow） 從生產技術廣義技術； 常規(guī)技術機械

8、式；非常規(guī)技術有機式 規(guī)模與成長階段（Greiner,結構跟隨戰(zhàn)略,錢德勒基于對杜邦、GM等結構演化案例研究； 外部狀況變化戰(zhàn)略變化組織結構變化 技術和基礎設施發(fā)展規(guī)模經濟機會橫向一體化和縱向一體化職能制層級組織（U型）多產品、多市場多樣化發(fā)展U型結構中職能業(yè)績評估困難與管理超負荷多分部組織（M型）進一步演化 應用于跨國企業(yè)：海外擴張國際分部多國公司（地區(qū)劃分）全球戰(zhàn)略矩陣或網絡結構,結構跟隨戰(zhàn)略,組織成長階段與組織結構,階段1 通過創(chuàng)新 而成長,領導 危機,階段2 通過指導 而成長,階段3 通過分權 而成長,階段4 通過協(xié)調 而成長,階段5 通過合作 而成長,自主 危機,控制 危機,官僚 危

9、機,未知 危機,組織的年齡、規(guī)模、復雜性漸增,7.4 組織結構設計與調整原則,理想的設計原則和實用相結合 從工作、結果、關系、信息等方面加以考慮； 以提供關鍵的成果所必須的關鍵活動為中心； 結構跟隨戰(zhàn)略 可以在基本結構上有變型或附加 應根據環(huán)境、成長階段、技術變化等及時加以調整,利用職能制來實施成本領先,成功實施成本領先需要組織結構具備高度的專業(yè)分工、決策的集中化以及作業(yè)程序的規(guī)范化； 職能制結構鼓勵低成本文化的產生。 例如，西南航空公司通過高度的專業(yè)化分工，提高生產和銷售效率；第一批在互聯(lián)網上售票的公司之一,1）運營是主要功能；2）強調生產過程優(yōu)化而不是新產品開發(fā)；3）相對集中的管理者協(xié)調各

10、職能；4）規(guī)范化程序允許低成本文化的存在；5）總體結構是機械的，職位高度結構化,總經理,技術,營銷,運營,人力,財務,集中的 管理人員,利用職能制來實施差異化戰(zhàn)略,高層管理團隊的戰(zhàn)略共識：核心功能 營銷和研發(fā)職能在差異化戰(zhàn)略實施中尤為重要；并且通常需要經常協(xié)調。 例如：價值鏈重點的重新調整；從“橄欖型”到“啞鈴型”； 例如：歐萊雅在其所有的運作中強調產品的不斷創(chuàng)新，也收購和整合時也非常強調市場營銷和產品研發(fā)（收購美寶蓮后的營銷調整與組織調整,1）營銷是追蹤新產品概念的主要職能；2）強調新產品研發(fā)；3）許多職能分權化，但研發(fā)和營銷由互相緊密合作的少數(shù)員工來完成；4）有限的規(guī)范化以使新產品概念能更

11、方便出現(xiàn)；5）總體結構是有組織、有系統(tǒng)的，職位角色不具高度結構性,總經理,研發(fā),營銷,新產品 研發(fā),生產,營銷,人力,財務,7.5 多分部組織結構設計要點,分部（或分公司）為相對獨立的利潤中心； 分部管理人員負責協(xié)調并監(jiān)督當前產品的生產和分配，并負責職能管理人員的業(yè)績評估； 總部負責監(jiān)督、協(xié)調各分部的活動，并評價他們的績效，同時負責整個公司的人員、資源長期分配計劃和總戰(zhàn)略； 總部有財務和咨詢部門（戰(zhàn)略規(guī)劃、R&D、人力資源、營銷、公共關系等)； 高層管理工具：戰(zhàn)略分析與制定；杜邦圖（ROI）、固定投資撥款方案、財務預測等分配資源的標準程序；高層人力資源管理等,多分部結構的變型,H型結構（控股公

12、司型）： 高度分權，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度（ 極端時僅有人事控制、財務報表匯總等 模擬分權制的問題 規(guī)模和復雜性超出職能制（劃小核算單位） 有盡可能大的自治權，“模擬”的利潤與損失，內部“轉移價格”和“分攤成本” 化學工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司,總部與分部關系：競爭性結構與財務控制型（H型或控股公司型,總部（股東/銀行）（財務、審計與法律,分部/部門,財務 目標,資本 競價,經營狀況 評估,競爭型結構,總裁,法律,財務,審計,部門,部門,部門,部門,部門,資本控制型（H型或控股公司型,母公司通過投資入股子公司，并且掌握控股權 通過子公司的股東會、董事會對其進行間接

13、控制 優(yōu)點與缺點 加強董事會作用：常設董事或執(zhí)行董事；董事會的重大決策權等； 快速信息反饋渠道：增加匯報與信息來源渠道，派住人員等,控股公司型：優(yōu)點與缺點,產權清晰、子公司獨立、自主經營； 母公司的退出/融資機制很有效； 母公司可關注資本經營和宏觀控制； 有限的母公司的投資風險 有選擇的多元化股東可幫助子公司經營,母公司通過董事會控制子公司，距離長，反饋不暢，可能失控 母公司與子公司信息不對稱，難以實施有效控制 可能出現(xiàn)子公司的“內部人控制”，造成浪費或集體合謀 協(xié)同效應差 母子公司的目標不一致,總部與分部關系：SBU結構與戰(zhàn)略控制型,總部（戰(zhàn)略籌劃與審批、人力資源、財務等,事業(yè)分部/部門,總

14、體戰(zhàn) 略均衡,政策,資金 分配,獲準通過 業(yè)務計劃,可選 服務/ 設施,成果 評估,短期 約束,戰(zhàn)略事業(yè)部制,總裁,研發(fā),財務,戰(zhàn)略規(guī)劃,營銷,人力資源,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,部門,部門,部門,部門,部門,部門,戰(zhàn)略控制型,集分權平衡型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調與均衡中心； 通常設有財務、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃/發(fā)展、R&D，信息資源部門等；同時，在有多元化業(yè)務、縱向一體化業(yè)務的情況下，為了加強對各產品、業(yè)務的管理或多個子公司的協(xié)調，一般設有按產品、流程等劃分的事業(yè)部，主要承擔產品戰(zhàn)略協(xié)調與專業(yè)化管理的任務，但人數(shù)并不多（這一情況在子公司未專業(yè)化重組前較常見）。 與資本控制型相比而言，其

15、戰(zhàn)略與發(fā)展部門、研究與發(fā)展部門力量比較強； 總部各部門的人員專業(yè)化素質要求較高,戰(zhàn)略計劃型,集權型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調與均衡中心、生產經營計劃中心； 與戰(zhàn)略控制型比較而言，強化經營計劃管理職能，總部除設有財務、人力資源、戰(zhàn)略與發(fā)展、法律、信息資源部門外，還有較強的生產計劃或經營部門，或者其事業(yè)部有較強的日常經營管理職能； 目前這一類型的組織設計已趨于減少,總部與分部關系：合作型結構與關鍵職能控制型,總部（戰(zhàn)略、研發(fā)、人力資源、營銷、財務,產品分部/部門,總體戰(zhàn) 略均衡,政策,資金 分配,獲準通 過業(yè)務 計劃,可選 服務/ 設施,成果 評估,研發(fā)/ 營銷 集中,多部門結構的合作型,總裁,

16、政府,法律,研發(fā),戰(zhàn)略,營銷,人力,財務,產品部,產品部,產品部,產品部,產品部,關鍵職能控制型,相對集權型，是集團的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調與均衡中心、關鍵職能（營銷、研發(fā)等）管理中心，但職能型子公司情況下不存在 通常設有財務、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃/發(fā)展、R&D，營銷、信息資源、貿易與采購等部門； 在關鍵職能有規(guī)模經濟或資源共享情況下使用； 共享型激勵機制與文化氛圍,多部門結構的三種主要形式,附：責任中心的不同類型,銷售中心 銷售目標；標準成本 如銷售部門 成本中心 標準成本中心或費用中心； 對勞動力、材料等成本進行預算或設定標準值 生產部門，研究開發(fā)部門，管理部門等,責任中心的不同類型,利潤

17、中心 利潤；會計利潤； 內部服務（如設計）、產品或市場分部；分公司 投資中心 投資回報；投資,7.6有機式組織結構管理的要點,矩陣結構的類型 矩陣式組織=矩陣式結構+矩陣系統(tǒng)+矩陣式文化+矩陣式行為 矩陣系統(tǒng)：沿兩個維度進行計劃、控制、評估和獎賞 矩陣式文化：團結、協(xié)作、互助等 矩陣式行為：從舊行為到適應矩陣組織的要求，排序與協(xié)調沖突；（工作輪換，任務小組等） 最高權力者的權責界定與矩陣管理者之間的溝通與協(xié)作,7.6有機式組織結構管理的要點,網絡結構的類型 市場戰(zhàn)略網絡，模擬市場的網絡組織 網絡結構的管理 靈活性、市場激勵與專用性等的平衡 長期、明確的內部規(guī)則的出現(xiàn) 組織文化的作用 與業(yè)務流程

18、再造的聯(lián)系 案例討論：海爾公司,戰(zhàn)略網絡中的核心企業(yè)的戰(zhàn)略與結構,企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或“彈性專精系統(tǒng)” 核心企業(yè)的戰(zhàn)略領導作用： 核心競爭力 共同遠景與技術標準 學習與反應速度：更快更有效的相互學習 戰(zhàn)略外包 案例：臺灣新竹科技園,附.戰(zhàn)略性組織設計實例,1. 通用電氣 2. 青島啤酒母子公司體制 3. 聯(lián)想的組織結構與管理系統(tǒng),1. 通用電氣：80年代初,大型多樣化公司的復雜管理系統(tǒng) 組織結構：6個主要層次，附圖 SBU主管、部門主管的戰(zhàn)略管理職能 人力資源部門的作用：管理者測評與獎勵 高層管理委員會的作用：CPB，SEB，CEC 戰(zhàn)略規(guī)劃的內容與流程 其他管理控制的手段：政策與權限、財務管理，激

19、勵體系,通用電氣：80年代初,優(yōu)點 將戰(zhàn)略管理作為一種管理模式運用于主要業(yè)務層次 較好的戰(zhàn)略控制與資金配置效果 組織結構、職責、流程、激勵等的有效配合,缺點 層次過多、反應相對緩慢 易導致官僚行為和“文山會海” 采用的業(yè)務組合管理可能忽視核心競爭力培養(yǎng),通用電氣：80年代的改革,日漸迅速變化的環(huán)境要求改革官僚化的過于精細的控制（每月的預算審核，耗時68個月的策略規(guī)劃審查等） 應付技術變革和國際競爭要求鼓勵創(chuàng)新和提高生產率,戰(zhàn)略重整：新的核心業(yè)務與數(shù)一數(shù)二原則 縮減管理層級，增大幅度 統(tǒng)一多樣化：CEC與共享價值觀 全企業(yè)內部的解決問題（Work Out）行動,戰(zhàn)略管理風格與組織設計變化,信息

20、自下 而上,決策 自上 而下,傳統(tǒng)的管理層級,高層管理設置戰(zhàn)略界限 以指導自管理的過程,自信息流動 和決策制訂 過程,具有自管理流程的 系統(tǒng)設計,高層戰(zhàn)略管理者的新職責,決定戰(zhàn)略方向和遠景、主要政策 構建共享價值觀與文化氛圍 協(xié)調公司范圍內的核心競爭力 監(jiān)督自管理團隊是否達到戰(zhàn)略發(fā)展中的一個個里程碑 負責提供必需的資源 培養(yǎng)新的繼任者,附：GE的企業(yè)主管委員會（CEC,由韋爾奇、13個企業(yè)的負責人和一些高級幕僚組成； 每季度開一次會，討論GE面臨的重大問題； 正式任務：分享情報，交換意見，幫助引導GE完成任務； 實質：分享觀念；高層智囊團（解決問題）；主管間信賴與關系； 建設性沖突的開放式辯論風格，開放和坦率； 是實現(xiàn)“整合的多樣化”的重要手段,GE的啟示,沒有一成不變的、所有情況下最好的組織結構和管理模式 相對穩(wěn)定環(huán)境機械型層級制與戰(zhàn)略計劃控制模式 動態(tài)環(huán)