《增值的戰(zhàn)略評(píng)估》PPT課件

1、實(shí)用方法：戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法,戰(zhàn)略發(fā)展過程的重點(diǎn) 全面地理解形勢(shì) 行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)；資源與能力情況；期望與目標(biāo) 發(fā)掘盡量多的選擇 事業(yè)戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略；國際化戰(zhàn)略等 對(duì)這些選擇進(jìn)行嚴(yán)格的戰(zhàn)略評(píng)估 獲得優(yōu)異盈利性的前景（吸引力）； 實(shí)現(xiàn)優(yōu)異盈利性的機(jī)會(huì)（可行性）； 風(fēng)險(xiǎn)-回報(bào)比率的可接受性（可接受性,增值的戰(zhàn)略評(píng)估,僅依賴財(cái)務(wù)評(píng)估是很不夠的； 評(píng)估需要在以下方面產(chǎn)生價(jià)值 為高層管理人員資源分配決策和業(yè)績(jī)目標(biāo)提供基礎(chǔ) 使管理隊(duì)伍關(guān)注于盈利驅(qū)動(dòng)力 使關(guān)鍵假設(shè)突顯與得到檢驗(yàn) 辯別風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)變與可控制因素,戰(zhàn)略評(píng)估檢驗(yàn)表,檢驗(yàn)一：市場(chǎng)機(jī)會(huì)的吸引力如何？ PEST分析的機(jī)會(huì)與威脅 規(guī)模；成長性；周期性；競(jìng)爭(zhēng)激烈程度；

2、渠道獲得；盈虧平衡份額等； 檢驗(yàn)二：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性如何？ 可模仿性；模仿障礙；先行者優(yōu)勢(shì)；不斷尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新來源,戰(zhàn)略評(píng)估檢驗(yàn)表,檢驗(yàn)三：成功實(shí)施的前景如何？ 可行性：是否有必要的技能與資源，如人力與組織，資金與物質(zhì)資產(chǎn)、市場(chǎng)渠道、技術(shù)、服務(wù)等；（資金流分析、盈虧平衡、資源配置分析等） 支持性：是否主要的實(shí)施者理解戰(zhàn)略并有所承諾 一致性：在各個(gè)層次間以及同一層次上，戰(zhàn)略是否是配合的？如事業(yè)戰(zhàn)略與功能政策之間，功能政策本身的配合等,戰(zhàn)略評(píng)估檢驗(yàn)表,檢驗(yàn)四：風(fēng)險(xiǎn)是可接受的嗎？ 評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)比率分析； 關(guān)鍵前提與敏感性分析 決策矩陣或模擬 檢驗(yàn)五：預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)結(jié)果和股東價(jià)值增加能否實(shí)現(xiàn)？ RO

3、I，ROE，回收期等 EVA（經(jīng)濟(jì)價(jià)值附加）：折現(xiàn)與資金機(jī)會(huì)成本等,7.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：組織結(jié)構(gòu),7.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型 7.2 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 7.3 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略 7.4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則 7.5 多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn) 7.6 有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的要點(diǎn) 7.7 實(shí)例分析與討論,7.1企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型,環(huán)境 分析,顧客 分析,宗旨,競(jìng)爭(zhēng)者 分析,公司 分析,目標(biāo) 戰(zhàn)略,象征,人員,結(jié)構(gòu),激勵(lì),信息/決策 過程,7.2 組織結(jié)構(gòu)的基本類型,職能型結(jié)構(gòu) 多分部結(jié)構(gòu) 矩陣組織 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 有機(jī)的附加結(jié)構(gòu) 任務(wù)小組；委員會(huì),7.2.1 職能型結(jié)構(gòu)（U-型,按照生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、研究與

4、開發(fā)、人力資源等職能劃分組織； 橫向與縱向分工；（知識(shí)）專業(yè)化經(jīng)濟(jì)； 總經(jīng)理的中心任務(wù)為了企業(yè)的整體利益而整合各個(gè)職能的決策與行動(dòng) 職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)；不利于訓(xùn)練未來高層管理人員； 適合單一產(chǎn)品/服務(wù)（或主導(dǎo)業(yè)務(wù)收入超過95%）的組織,7.2.2多分部結(jié)構(gòu)（M-型,按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織； 各分部各自相對(duì)獨(dú)立（通常為利潤中心），下設(shè)若干關(guān)鍵職能組織；總部設(shè)有財(cái)務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)輔助高層管理者； 易于衡量各部門/業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)；改善資源配置過程；激勵(lì)并培養(yǎng)高層管理人員。 總經(jīng)理負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略決策；分部經(jīng)理協(xié)調(diào)分部日常經(jīng)營活動(dòng)及制定分部戰(zhàn)略 活動(dòng)或資源重復(fù)配置；控制與協(xié)調(diào)問題 適合多地區(qū)

5、、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織,多分部結(jié)構(gòu)的變型,母子公司的組織與控制模式 H型結(jié)構(gòu)（或控股公司型） 高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨(dú)立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度 極端時(shí)僅有人事控制、財(cái)務(wù)報(bào)表匯總等 模擬分權(quán)制的問題 規(guī)模和復(fù)雜性超出職能制（劃小核算單位） 有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤與損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價(jià)格”和“分?jǐn)偝杀尽?化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司,7.2.3有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu),沒有什么結(jié)構(gòu)時(shí)，很可能是簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個(gè)人手中 反應(yīng)快、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確 適用于小型組織（如所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境 高層信息超載與風(fēng)

6、險(xiǎn)集中,7.2.4有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織,按職能、產(chǎn)品/項(xiàng)目共同劃分組織 目的是獲得U、M型的優(yōu)點(diǎn)（職能專業(yè)化與對(duì)結(jié)果的強(qiáng)調(diào)），而避免各自的缺點(diǎn)； 雙重指揮與職權(quán)分享 一般，分配給項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，而將晉升、年度評(píng)價(jià)留給職能經(jīng)理；經(jīng)常保持溝通、協(xié)調(diào) 有可能帶來混亂和權(quán)力斗爭(zhēng) 適合于有多個(gè)項(xiàng)目/產(chǎn)品、需要依靠職能專長的組織 多維制組織,7.2.5有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單位）以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)構(gòu) 高靈活性和應(yīng)變能力，并使組織（或單位）集中精力做自己最擅長的事 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的單位受到很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力 對(duì)制造活

7、動(dòng)和供應(yīng)品（或服務(wù)）的特質(zhì)等的控制弱、專用性減小 需要有很多可靠的供應(yīng)商、市場(chǎng)化程度高的環(huán)境 小/大型企業(yè)都可用,7.2.6 有機(jī)的附加組織,委員會(huì)結(jié)構(gòu) 將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來，跨職能界限地解決特定的、明確規(guī)定的問題 臨時(shí)/長久 如多分部組織中的報(bào)酬和人事委員會(huì)，GE的CEC等,任務(wù)小組 一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，用來達(dá)成特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)； 通常由多種具有不同技能的人員組成； 如新產(chǎn)品開發(fā)小組,7.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素,戰(zhàn)略：錢德勒“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略” 環(huán)境 穩(wěn)定機(jī)械式；動(dòng)態(tài)有機(jī)式； 體制環(huán)境的影響：改制/重組等 技術(shù)（Woodward，Perrow） 從生產(chǎn)技術(shù)廣義技術(shù)； 常規(guī)技術(shù)機(jī)械

8、式；非常規(guī)技術(shù)有機(jī)式 規(guī)模與成長階段（Greiner,結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略,錢德勒基于對(duì)杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究； 外部狀況變化戰(zhàn)略變化組織結(jié)構(gòu)變化 技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)橫向一體化和縱向一體化職能制層級(jí)組織（U型）多產(chǎn)品、多市場(chǎng)多樣化發(fā)展U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估困難與管理超負(fù)荷多分部組織（M型）進(jìn)一步演化 應(yīng)用于跨國企業(yè)：海外擴(kuò)張國際分部多國公司（地區(qū)劃分）全球戰(zhàn)略矩陣或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略,組織成長階段與組織結(jié)構(gòu),階段1 通過創(chuàng)新 而成長,領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī),階段2 通過指導(dǎo) 而成長,階段3 通過分權(quán) 而成長,階段4 通過協(xié)調(diào) 而成長,階段5 通過合作 而成長,自主 危機(jī),控制 危機(jī),官僚 危

9、機(jī),未知 危機(jī),組織的年齡、規(guī)模、復(fù)雜性漸增,7.4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則,理想的設(shè)計(jì)原則和實(shí)用相結(jié)合 從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮； 以提供關(guān)鍵的成果所必須的關(guān)鍵活動(dòng)為中心； 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略 可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加 應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時(shí)加以調(diào)整,利用職能制來實(shí)施成本領(lǐng)先,成功實(shí)施成本領(lǐng)先需要組織結(jié)構(gòu)具備高度的專業(yè)分工、決策的集中化以及作業(yè)程序的規(guī)范化； 職能制結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)低成本文化的產(chǎn)生。 例如，西南航空公司通過高度的專業(yè)化分工，提高生產(chǎn)和銷售效率；第一批在互聯(lián)網(wǎng)上售票的公司之一,1）運(yùn)營是主要功能；2）強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品開發(fā)；3）相對(duì)集中的管理者協(xié)調(diào)各

10、職能；4）規(guī)范化程序允許低成本文化的存在；5）總體結(jié)構(gòu)是機(jī)械的，職位高度結(jié)構(gòu)化,總經(jīng)理,技術(shù),營銷,運(yùn)營,人力,財(cái)務(wù),集中的 管理人員,利用職能制來實(shí)施差異化戰(zhàn)略,高層管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略共識(shí)：核心功能 營銷和研發(fā)職能在差異化戰(zhàn)略實(shí)施中尤為重要；并且通常需要經(jīng)常協(xié)調(diào)。 例如：價(jià)值鏈重點(diǎn)的重新調(diào)整；從“橄欖型”到“啞鈴型”； 例如：歐萊雅在其所有的運(yùn)作中強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，也收購和整合時(shí)也非常強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)營銷和產(chǎn)品研發(fā)（收購美寶蓮后的營銷調(diào)整與組織調(diào)整,1）營銷是追蹤新產(chǎn)品概念的主要職能；2）強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)；3）許多職能分權(quán)化，但研發(fā)和營銷由互相緊密合作的少數(shù)員工來完成；4）有限的規(guī)范化以使新產(chǎn)品概念能更

11、方便出現(xiàn)；5）總體結(jié)構(gòu)是有組織、有系統(tǒng)的，職位角色不具高度結(jié)構(gòu)性,總經(jīng)理,研發(fā),營銷,新產(chǎn)品 研發(fā),生產(chǎn),營銷,人力,財(cái)務(wù),7.5 多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn),分部（或分公司）為相對(duì)獨(dú)立的利潤中心； 分部管理人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)并監(jiān)督當(dāng)前產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配，并負(fù)責(zé)職能管理人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估； 總部負(fù)責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)各分部的活動(dòng)，并評(píng)價(jià)他們的績(jī)效，同時(shí)負(fù)責(zé)整個(gè)公司的人員、資源長期分配計(jì)劃和總戰(zhàn)略； 總部有財(cái)務(wù)和咨詢部門（戰(zhàn)略規(guī)劃、R&D、人力資源、營銷、公共關(guān)系等)； 高層管理工具：戰(zhàn)略分析與制定；杜邦圖（ROI）、固定投資撥款方案、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)等分配資源的標(biāo)準(zhǔn)程序；高層人力資源管理等,多分部結(jié)構(gòu)的變型,H型結(jié)構(gòu)（控股公

12、司型）： 高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨(dú)立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度（ 極端時(shí)僅有人事控制、財(cái)務(wù)報(bào)表匯總等 模擬分權(quán)制的問題 規(guī)模和復(fù)雜性超出職能制（劃小核算單位） 有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤與損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價(jià)格”和“分?jǐn)偝杀尽?化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司,總部與分部關(guān)系：競(jìng)爭(zhēng)性結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)控制型（H型或控股公司型,總部（股東/銀行）（財(cái)務(wù)、審計(jì)與法律,分部/部門,財(cái)務(wù) 目標(biāo),資本 競(jìng)價(jià),經(jīng)營狀況 評(píng)估,競(jìng)爭(zhēng)型結(jié)構(gòu),總裁,法律,財(cái)務(wù),審計(jì),部門,部門,部門,部門,部門,資本控制型（H型或控股公司型,母公司通過投資入股子公司，并且掌握控股權(quán) 通過子公司的股東會(huì)、董事會(huì)對(duì)其進(jìn)行間接

13、控制 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 加強(qiáng)董事會(huì)作用：常設(shè)董事或執(zhí)行董事；董事會(huì)的重大決策權(quán)等； 快速信息反饋渠道：增加匯報(bào)與信息來源渠道，派住人員等,控股公司型：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),產(chǎn)權(quán)清晰、子公司獨(dú)立、自主經(jīng)營； 母公司的退出/融資機(jī)制很有效； 母公司可關(guān)注資本經(jīng)營和宏觀控制； 有限的母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) 有選擇的多元化股東可幫助子公司經(jīng)營,母公司通過董事會(huì)控制子公司，距離長，反饋不暢，可能失控 母公司與子公司信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效控制 可能出現(xiàn)子公司的“內(nèi)部人控制”，造成浪費(fèi)或集體合謀 協(xié)同效應(yīng)差 母子公司的目標(biāo)不一致,總部與分部關(guān)系：SBU結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略控制型,總部（戰(zhàn)略籌劃與審批、人力資源、財(cái)務(wù)等,事業(yè)分部/部門,總

14、體戰(zhàn) 略均衡,政策,資金 分配,獲準(zhǔn)通過 業(yè)務(wù)計(jì)劃,可選 服務(wù)/ 設(shè)施,成果 評(píng)估,短期 約束,戰(zhàn)略事業(yè)部制,總裁,研發(fā),財(cái)務(wù),戰(zhàn)略規(guī)劃,營銷,人力資源,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,部門,部門,部門,部門,部門,部門,戰(zhàn)略控制型,集分權(quán)平衡型，是集團(tuán)的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心； 通常設(shè)有財(cái)務(wù)、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃/發(fā)展、R&D，信息資源部門等；同時(shí)，在有多元化業(yè)務(wù)、縱向一體化業(yè)務(wù)的情況下，為了加強(qiáng)對(duì)各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的管理或多個(gè)子公司的協(xié)調(diào)，一般設(shè)有按產(chǎn)品、流程等劃分的事業(yè)部，主要承擔(dān)產(chǎn)品戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與專業(yè)化管理的任務(wù)，但人數(shù)并不多（這一情況在子公司未專業(yè)化重組前較常見）。 與資本控制型相比而言，其

15、戰(zhàn)略與發(fā)展部門、研究與發(fā)展部門力量比較強(qiáng)； 總部各部門的人員專業(yè)化素質(zhì)要求較高,戰(zhàn)略計(jì)劃型,集權(quán)型，是集團(tuán)的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃中心； 與戰(zhàn)略控制型比較而言，強(qiáng)化經(jīng)營計(jì)劃管理職能，總部除設(shè)有財(cái)務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略與發(fā)展、法律、信息資源部門外，還有較強(qiáng)的生產(chǎn)計(jì)劃或經(jīng)營部門，或者其事業(yè)部有較強(qiáng)的日常經(jīng)營管理職能； 目前這一類型的組織設(shè)計(jì)已趨于減少,總部與分部關(guān)系：合作型結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵職能控制型,總部（戰(zhàn)略、研發(fā)、人力資源、營銷、財(cái)務(wù),產(chǎn)品分部/部門,總體戰(zhàn) 略均衡,政策,資金 分配,獲準(zhǔn)通 過業(yè)務(wù) 計(jì)劃,可選 服務(wù)/ 設(shè)施,成果 評(píng)估,研發(fā)/ 營銷 集中,多部門結(jié)構(gòu)的合作型,總裁,

16、政府,法律,研發(fā),戰(zhàn)略,營銷,人力,財(cái)務(wù),產(chǎn)品部,產(chǎn)品部,產(chǎn)品部,產(chǎn)品部,產(chǎn)品部,關(guān)鍵職能控制型,相對(duì)集權(quán)型，是集團(tuán)的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心、關(guān)鍵職能（營銷、研發(fā)等）管理中心，但職能型子公司情況下不存在 通常設(shè)有財(cái)務(wù)、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃/發(fā)展、R&D，營銷、信息資源、貿(mào)易與采購等部門； 在關(guān)鍵職能有規(guī)模經(jīng)濟(jì)或資源共享情況下使用； 共享型激勵(lì)機(jī)制與文化氛圍,多部門結(jié)構(gòu)的三種主要形式,附：責(zé)任中心的不同類型,銷售中心 銷售目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)成本 如銷售部門 成本中心 標(biāo)準(zhǔn)成本中心或費(fèi)用中心； 對(duì)勞動(dòng)力、材料等成本進(jìn)行預(yù)算或設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值 生產(chǎn)部門，研究開發(fā)部門，管理部門等,責(zé)任中心的不同類型,利潤

17、中心 利潤；會(huì)計(jì)利潤； 內(nèi)部服務(wù)（如設(shè)計(jì)）、產(chǎn)品或市場(chǎng)分部；分公司 投資中心 投資回報(bào)；投資,7.6有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的要點(diǎn),矩陣結(jié)構(gòu)的類型 矩陣式組織=矩陣式結(jié)構(gòu)+矩陣系統(tǒng)+矩陣式文化+矩陣式行為 矩陣系統(tǒng)：沿兩個(gè)維度進(jìn)行計(jì)劃、控制、評(píng)估和獎(jiǎng)賞 矩陣式文化：團(tuán)結(jié)、協(xié)作、互助等 矩陣式行為：從舊行為到適應(yīng)矩陣組織的要求，排序與協(xié)調(diào)沖突；（工作輪換，任務(wù)小組等） 最高權(quán)力者的權(quán)責(zé)界定與矩陣管理者之間的溝通與協(xié)作,7.6有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的要點(diǎn),網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型 市場(chǎng)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，模擬市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)組織 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理 靈活性、市場(chǎng)激勵(lì)與專用性等的平衡 長期、明確的內(nèi)部規(guī)則的出現(xiàn) 組織文化的作用 與業(yè)務(wù)流程

18、再造的聯(lián)系 案例討論：海爾公司,戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu),企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或“彈性專精系統(tǒng)” 核心企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)作用： 核心競(jìng)爭(zhēng)力 共同遠(yuǎn)景與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 學(xué)習(xí)與反應(yīng)速度：更快更有效的相互學(xué)習(xí) 戰(zhàn)略外包 案例：臺(tái)灣新竹科技園,附.戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)實(shí)例,1. 通用電氣 2. 青島啤酒母子公司體制 3. 聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)與管理系統(tǒng),1. 通用電氣：80年代初,大型多樣化公司的復(fù)雜管理系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu)：6個(gè)主要層次，附圖 SBU主管、部門主管的戰(zhàn)略管理職能 人力資源部門的作用：管理者測(cè)評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì) 高層管理委員會(huì)的作用：CPB，SEB，CEC 戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程 其他管理控制的手段：政策與權(quán)限、財(cái)務(wù)管理，激

19、勵(lì)體系,通用電氣：80年代初,優(yōu)點(diǎn) 將戰(zhàn)略管理作為一種管理模式運(yùn)用于主要業(yè)務(wù)層次 較好的戰(zhàn)略控制與資金配置效果 組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)、流程、激勵(lì)等的有效配合,缺點(diǎn) 層次過多、反應(yīng)相對(duì)緩慢 易導(dǎo)致官僚行為和“文山會(huì)?！?采用的業(yè)務(wù)組合管理可能忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng),通用電氣：80年代的改革,日漸迅速變化的環(huán)境要求改革官僚化的過于精細(xì)的控制（每月的預(yù)算審核，耗時(shí)68個(gè)月的策略規(guī)劃審查等） 應(yīng)付技術(shù)變革和國際競(jìng)爭(zhēng)要求鼓勵(lì)創(chuàng)新和提高生產(chǎn)率,戰(zhàn)略重整：新的核心業(yè)務(wù)與數(shù)一數(shù)二原則 縮減管理層級(jí)，增大幅度 統(tǒng)一多樣化：CEC與共享價(jià)值觀 全企業(yè)內(nèi)部的解決問題（Work Out）行動(dòng),戰(zhàn)略管理風(fēng)格與組織設(shè)計(jì)變化,信息

20、自下 而上,決策 自上 而下,傳統(tǒng)的管理層級(jí),高層管理設(shè)置戰(zhàn)略界限 以指導(dǎo)自管理的過程,自信息流動(dòng) 和決策制訂 過程,具有自管理流程的 系統(tǒng)設(shè)計(jì),高層戰(zhàn)略管理者的新職責(zé),決定戰(zhàn)略方向和遠(yuǎn)景、主要政策 構(gòu)建共享價(jià)值觀與文化氛圍 協(xié)調(diào)公司范圍內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 監(jiān)督自管理團(tuán)隊(duì)是否達(dá)到戰(zhàn)略發(fā)展中的一個(gè)個(gè)里程碑 負(fù)責(zé)提供必需的資源 培養(yǎng)新的繼任者,附：GE的企業(yè)主管委員會(huì)（CEC,由韋爾奇、13個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人和一些高級(jí)幕僚組成； 每季度開一次會(huì)，討論GE面臨的重大問題； 正式任務(wù)：分享情報(bào)，交換意見，幫助引導(dǎo)GE完成任務(wù)； 實(shí)質(zhì)：分享觀念；高層智囊團(tuán)（解決問題）；主管間信賴與關(guān)系； 建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格，開放和坦率； 是實(shí)現(xiàn)“整合的多樣化”的重要手段,GE的啟示,沒有一成不變的、所有情況下最好的組織結(jié)構(gòu)和管理模式 相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境機(jī)械型層級(jí)制與戰(zhàn)略計(jì)劃控制模式 動(dòng)態(tài)環(huán)