油田分公司人才戰(zhàn)略實話意見

1、某油田分公司文件關于印發(fā)某油田分公司人才戰(zhàn)略實施意見的通知油田分公司各單位：現將某油田分公司人才戰(zhàn)略實施意見印發(fā)給你們，請認真貫徹執(zhí)行。某油田分公司人才戰(zhàn)略實施意見為貫徹股份公司2000 年人事工作會議精神，落實某油田 2000 年工作會議部署，滿足油田跨越發(fā)展對人才的需求，油田分公司決定緊緊圍繞油田的發(fā)展目標，大力實施人才戰(zhàn)略，建立“求才、用人、育人、激才、留才”機制，進行整體性人力資源開發(fā)，加大人才培養(yǎng)力度，加快建立高素質的人才隊伍，為油田分公司實施三大戰(zhàn)略、實現三大目標、 實現跨越發(fā)展提供可靠的組織人才保證。現提出實施人才戰(zhàn)略意見如下。一、提高認識，轉變觀念，充分認識實施人才戰(zhàn)略的重要性

2、1 、日益激烈的市場競爭迫切要求迅速提高全體員工的素質。隨著股份公司改制上市和我國加入世貿組織， 企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，來自國內國際市場的競爭日趨激烈，國際化經營和國際市場競爭以對企業(yè)員工的素質提出新的更高的要求。未來的競爭是人才的競爭。 人才是企業(yè)最寶貴的資源， 誰擁有這個資源，誰把這個資源開發(fā)得好，誰將最終贏得市場，企業(yè)就會興旺發(fā)達。某油田的員工整體素質、隊伍結構、知識結構目前還不能適應現代企業(yè)管理和跨世紀發(fā)展的要求，尤其是掌握現代企業(yè)管理知識的經營管理人才、某些專業(yè)領域具有較高造詣的專家人才、熟悉國際市場運行規(guī)則的對外合作人才等極為匱乏。為此，我們必須實施人才戰(zhàn)略，培養(yǎng)造就一大批

3、高素質人才，完成公司經營業(yè)績目標， 創(chuàng)造公司最大價值和實現股東最大回報， 在國際市場競爭和西部大開發(fā)新形勢下實現跨越發(fā)展。2 、光榮而艱巨的歷史重任迫切要求迅速提高全體員工的素質。“西氣東輸” 作為國家實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略的標志性工程即將啟動，某油田作為“西氣東輸”的主力資源基地，肩負著落實“西氣東輸”資源的歷史重任，責任重大，事關全局。當前我們面臨著前所未有的發(fā)展機遇，也面臨著艱巨的落實資源的挑戰(zhàn)，抓住了機遇就能實現某石油事業(yè)的跨越發(fā)展。某盆地地面條件艱苦，地質情況復雜，在落實天然氣儲量和建設開發(fā)大氣田中將會遇到一系列世界級難題，科技和人才是保證“西氣東輸”順利實施的關鍵。今后幾年，我們要著眼

4、于尋找大氣田、開發(fā)大氣田和管理大氣田， 有針對性的培養(yǎng)一批高層次專家人才和氣田管理人才，以保證“西氣東輸”的順利實施。3 、實現跨世紀發(fā)展的三大目標迫切要求迅速提高全體員工的素質。在某油田2000 年工作會議上，油田分公司根據國內外宏觀經濟環(huán)境，著眼石油工業(yè)資源的戰(zhàn)略接替，制定了實施三大戰(zhàn)略、抓好三個建設， 實現三大目標的戰(zhàn)略發(fā)展部署，描繪了某石油事業(yè)發(fā)展的光輝前景。三大戰(zhàn)略中科技與人才戰(zhàn)略是順利實施三大戰(zhàn)略、實現三大目標的關鍵和保證，沒有科技與人才做基礎， 不論是發(fā)展目標，還是改革與效益目標都無從談起。為了認真落實三大戰(zhàn)略中提出的建設高素質人才隊伍的部署， 就必須牢固樹立以人為本的思想， 積

5、極有效的開發(fā)人才資源，建立一套人才開發(fā)與管理機制，加強對青年人才的培養(yǎng)， 培養(yǎng)造就和凝聚一支政治強、作風硬、技術精、水平高、素質好的人才隊伍，全面提高公司集體員工素質、科技水平和競爭能力。二、建立四支人才隊伍，實現人才工程油田分公司在 2000 年工作會議上，立足當前，著眼未來，提出到2005 年前，要建立 50 名的高級管理人才隊伍、100 名的高級專家人才隊伍、150 名的中青年學術技術帶頭人隊伍、50 名的跨國經營與對外合作四支人才隊伍。1 、認真做好四支人才隊伍的選拔建設工作是實施人才戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)。要認真組織，精心安排，優(yōu)選各專業(yè)領域內的優(yōu)秀人才，把好四支隊伍的入口關，為確保人才隊伍

6、的質量打好基礎。要從在油田分公司經營管理、科研、生產、對外合作等崗位上工作的， 具有良好的政治素質和業(yè)務素質的優(yōu)秀人才中選拔。選拔程序是：首先由各單位根據條件推薦，然后由人事部門對推薦人選進行審核，最后由油田分公司人才委員會進行研究確定。要嚴格選拔條件，保證人才隊伍質量。要對人才隊伍實行動態(tài)管理，每年進行一次考核選拔工作，淘汰不合格人員補充新成員。2 、建設四支人才隊伍分兩個階段進行。第一階段主要是從數量和規(guī)模上下功夫，為建設人才隊伍打好基礎，爭取在2002 年前組建起四支人才隊伍。2000 年要選擇 20 名高級管理人才、 50 名高級專家人才、 50 名中青年學術技術帶頭人、30 名跨國經

7、營與對外合作人才；第二階段主要是優(yōu)化結構提高素質。要下功夫對人才隊伍的結構進行優(yōu)化，加大培養(yǎng)力度，提高人才隊伍的素質，要在2005年前建立適應油田公公司發(fā)展需要、數量充足、專業(yè)配套、結構合理、高素質、高水平的人才隊伍。三、搞好培訓工作，努力提高員工素質培訓是人才開發(fā)最有效的方法之一。要按照“領導干部重點培訓、 優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓、后備干部加速培訓、全體員工整體提高”的原則，大力開展培訓工作。1 、要重點做好四支人才隊伍的培訓工作。對高級管理人才要進行工商管理知識系統(tǒng)培訓，加強股份制知識、 資本運營、金融證券、法律法規(guī)等方面知識的學習。對高級專家人才要進行新知識、新理論、新技術、新工藝的系統(tǒng)培訓，

8、每兩年安排一次國內外考察， 及時了解和掌握本專業(yè)領域國內、 國際領先水平和發(fā)展動態(tài)；對中青年學術技術帶頭人要進行專業(yè)知識的系統(tǒng)培訓， 強化所從事專業(yè)理論知識培訓，豐富實踐經驗，搞好繼續(xù)工程教育，不斷更新知識，跟蹤專業(yè)領域發(fā)展動態(tài)，還要選拔一部分優(yōu)秀中青年學術技術帶頭人到國內外高等院校舍進一步深造；對跨國經營與對外合作人才隊伍人員，均要參加外語和相關專業(yè)培訓，并要求獲得集團公司對外合作人員外語和相關專業(yè)合格證。2 、做好培訓規(guī)劃，努力提高全員素質。堅持人事部門牽頭，相關部門配合，統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一組織，提高培訓工作效果和效率，避免政出多門、多頭管理和重復培訓。要做好培訓需求分析培訓規(guī)劃、 培訓組織實

9、施和培訓效果評估工作。 要建立在效的培訓機制， 堅決克服那種越是工作骨干越得不到培訓機會的現象。要注重培訓效果，有針對性的進行政治理論培訓、專業(yè)技術培訓、崗位培訓、繼續(xù)工程教育等，不搞以拿學位、 拿文憑為主要目的的學歷教育。要充分利分某油田和國內外培訓資源和市場，努力降低培訓費用，追求培訓效益最大化。 目前要重點做好工商管理知識培訓， 局級干部爭取在2002 輪訓一遍，處級干部爭取在2005年前輪訓一遍，科級干部和經營管理崗位工作人員在2001 年前要完成培訓。還要做好 HSE 全員培訓工作到2001 年前完成 HSE 全員培訓工作。四、采取切實措施，創(chuàng)造良好環(huán)境，加快青年人才培養(yǎng)青年人才是某

10、石油事業(yè)的希望。要重視青年人才的培養(yǎng)工作，創(chuàng)造有利于青年人才膠穎而出的環(huán)境， 加大青年人才培養(yǎng)力度， 努力造就一支跨世紀青年人才隊伍。1 、敢于破格，早壓擔子。實踐證明壓擔子培養(yǎng)鍛煉是加速人才成長的最有效的措施之一對那些基本素質好，有培養(yǎng)前途的苗子，要早壓擔子， 主他們在實踐中施展才華，增長才干，鍛煉成長。壓擔子包括多方面：可以放在一定的領導崗位上，可以擔任科研課題負責人， 可以擔任某一重要生產項目負責人， 可以單獨組織某些重要工作等。 要早壓擔子，關鍵是敢干破格。 對少數特別優(yōu)秀的青年干部，要大膽破格提拔。到2005 年前，油田分公司處級班子中要有1-2 名 35 歲以下的青年干部。2 、輪

11、崗交流，培養(yǎng)青年人才全面發(fā)展。為了培養(yǎng)青年干部全面工作能力，拓寬知識面，增加新知識，豐富領導經驗，對青年干部特別是后備干部，要實行輪崗和交流制度。 重點培養(yǎng)的青年干部和局處級后備干部，必須要輪換兩個以上崗位才能提拔。對油田分公司經營、財務、合同、人事等關鍵崗位的工作人員要加大交流力度，一般在以上崗位連續(xù)工作三年以上的都要進行交流要制定輪崗交流計劃，有目的、有計劃、有步驟的開展輪崗位交流工作。通過輪崗交流，創(chuàng)造青年人才健康成長的環(huán)境，拓寬青年人才的知識結構，豐富青年人才的工作經驗，加快對青年人才的培養(yǎng)，使青年人才全面發(fā)展，盡快成才。 輪崗交流可以是一單位中的不同崗位之間，機關與基層之間，不同專業(yè)

12、性質的單位之間。也可以采取掛職鍛煉的方法進行。3 、加強基層鍛煉，豐富實踐經驗。要注重青年干部的基層鍛煉工作，有目的、有計劃、有步驟的安排青年干部到基層去鍛煉， 使青年干部熟悉了解勘探開發(fā)生產一線工作程序、工作環(huán)境和生活環(huán)境。學習一線員工扎根前線、默默無聞、吃苦耐勞、無私奉獻的精神，培養(yǎng)實事求是、謙虛謹慎、關心群眾、勤奮工作的美好品德。新畢業(yè)分配來的大中專畢業(yè)生必須到基層單位實習鍛煉。油田分公司機關工作人員必須要有兩到三年以上的基層工作經歷，在基層鍛煉時間不到兩年的，不得提拔到處、科級崗位上工作。4 、加大青年人才培養(yǎng)力度， 做好后備干部隊伍建設工作。根據股份公司的要求，要盡快做好后備干部隊伍

13、建設工作。按照民主推薦、組織考核、集體研究、上級審批的程序， 做好局處兩級后備干部的選拔和上報工作。局級后備干部要報股份公司并建立后備干部人才庫，處級后備干部由油田分公司建立后備干部人才庫。后備干部隊伍在專業(yè)上要覆蓋油田分公司經營管理、生產技術和黨群等各個領域，在數量上按班子成員工1：2 的比例選拔培養(yǎng)。油田分公司要直接管理150名的處級后備干部隊伍，在年齡上要以40 歲以下為主， 35 歲以下的要不少于1/3 。在建立后備干部隊伍的過程中，要充分發(fā)揚民主，切實把群眾擁護、德才兼?zhèn)洹I(yè)績突出的青年納入后備干部人才庫。對于后備干部要進行動態(tài)管理和跟蹤考核，業(yè)績平平、不思進取的要及時調整出去；業(yè)績

14、突出、德才兼?zhèn)涞囊皶r吸納進來。對于后備干部要加強培養(yǎng)，培養(yǎng)成熟的要及時選拔使用，今后提拔干部原則上必須從后備干部庫中選拔。5 、面向發(fā)展，做好高層次人才培養(yǎng)工作。面向油田分公司發(fā)展，著眼于油田分公司的三大目標，必須培養(yǎng)高層次人才， 以實現油田分公司的長遠發(fā)展目標。 因此必須從現在著手有計劃的開展高層次人才培養(yǎng)工作。 每年從油田分公司勘探開發(fā)等主體專業(yè)和經營管理崗位上選拔一批優(yōu)秀人才進行培養(yǎng)， 培養(yǎng)的主要對象是油田分公司的中青年學術技術帶頭人。 培養(yǎng)方式可以采取與國內知名高等院校聯合辦學的方法進行，也可以選拔優(yōu)秀人才到國內高等院校去攻讀MBA 、碩士研究生、博士研究生等。努力培養(yǎng)出一批實踐經驗

15、豐富、理論水平高、專業(yè)能力強的高層次技術人才和懂專業(yè)、會經營、善管理的復合型人才。力爭在2005 年培養(yǎng)博士研究生 10 名、碩士研究生50 名。五、廣開渠道，做好人才引進工作人才引進工作是優(yōu)化人力資源配置的重要途經。油田分公司在人力資源上的一個突出矛盾是員工隊伍總量過多與人才結構性短缺并存。人才的專業(yè)結構、 知識結構和職稱結構不盡合理，熟悉生產經營的多，熟悉資本運營的少， 特別是適應國際市場競爭所需要的金融、財務、公關、證券、法律等方面的人才更少，氣田開發(fā)技術和氣田開發(fā)管理方面的人才也非常少。要解決以上矛盾的一個辦法是引進人才。因此，要對油田分公司的人才隊伍進行調查摸底，并結合油田分公司開展

16、的“五定”工作，對油田分公司急需急缺、油田分公司又不能在短期內培養(yǎng)的人才需求情況進行統(tǒng)計，制定人才引進計劃，有目的、有重點、分步驟地開展人才引進工作。六、建立業(yè)績考核體系，做好業(yè)績考核工作實施業(yè)績考核是現代企業(yè)制度的客觀要求，也是國際上市公司的通行做法，對于調動經營者和廣大員工的積極性，驅動公司業(yè)績的增長具有重要作用。因此必須建立業(yè)績考核體系，做好業(yè)績考核工作。1 、股份公司已經制定了高級管理人員業(yè)績考核暫行辦法、中層以下管理人員業(yè)績考核指導意見和操作服務人員效績考核指導意見?，F已完成了高級管理人員業(yè)績合同的簽訂工作。股份公司負責油田分公司領導的業(yè)績考核，油田分公司主要負責中層及以下管理人員業(yè)

17、績考核和操作服務人員績效考核工作，要按照分層次管理、逐級負責的原則，遵循兩個指導意見，逐級制定本單位管理人員業(yè)績考核辦法和操作服務人員的績效考核辦法，逐步實現全員業(yè)績考核，建立業(yè)績考核體系。 各單位要在今年底完成中層以下管理人員業(yè)績考核和操作服務人員績效考核的前期準備工作， 保證明年全員業(yè)績考核和績效考核工作的順利實施。2 、加強業(yè)績合同的后續(xù)管理，及時掌握業(yè)績合同的履行情況。為了保證油田分公司年度經營目標的實現， 必須加強業(yè)績跟蹤與業(yè)績合同的后續(xù)管理。 要逐級定期報業(yè)績指標完成情況。油田分公司每月向專業(yè)公司報送月度業(yè)績合同完成情況；油田分公司各單位每月向油田分公司報送業(yè)績合同完成情況。油田分

18、公司要做好業(yè)績指標完成情況統(tǒng)計分析工作，對指標完成較差的單位， 及時進行調查研究，分析存在問題的原因。確屬于經營不善的，要及時終止聘任合同，重新聘任經營管理者，避免造成較大的經營欠帳。年度業(yè)績考核工作結束后， 考核結果要逐級反饋，發(fā)約人要幫助受約人制定工作提高計劃。3 、嚴格考核結果兌現，切實發(fā)揮業(yè)績考核作用。要把業(yè)績考核結果作為經營管理者和員工使用、待遇、 獎懲的主要依據。 對經營者要把業(yè)績考核結果與薪酬和職務升降掛起鉤來，業(yè)績突出的，兌現業(yè)績資金等物質獎勵， 特別優(yōu)秀的予以提拔重用；未完成業(yè)績指標的， 要進行誡免談話， 并根據業(yè)績分值比例扣減業(yè)績獎金，直到解除職務；對于年度綜合業(yè)績分值低于

19、80 分的業(yè)績較差者，按規(guī)定解除領導職務；對任期內連續(xù)兩年綜合業(yè)績分值處于80-100分之間的要解除領導職務。對于操作服務人員要把績效考核結果與薪酬和勞動合同的續(xù)簽、解除掛起鉤來；工作績效突出的，兌現績效獎金，續(xù)簽勞動合同；績效較差的，按比例扣減績效獎金，直到解除勞動合同。通過業(yè)績和績效考核， 真正開成一種人人有指標、層層負責任、用人看業(yè)績、分配憑貢獻、全員追求工作業(yè)績的良好局面。七、積極建立優(yōu)勝劣汰的用人機制1 、推行領導干部競聘上崗，促進優(yōu)秀人才穎而出。在領導干部全面實行聘任制的基礎上，積極引進競爭機制， 由等額直聘逐步過渡到差額競聘。 一是在領導班子調整補充時，根據工作需要和班子建設的實

20、際情況， 提出競聘崗位和任職條件，在一定范圍內公布， 符合條件人員自愿報名， 人事部門對報名人員進行資格審查，通過資格審查人員在競聘大會上作應聘報告； 由油田分公司各層面代表在應聘人員范圍內進行民主推薦， 在民主推薦得票集中的應聘人員中， 副職人選由正職按照應補充人數的 1：2 的比例進行提名，正職人選由油田分公司領導提名；人事部門在認真考核的基礎上，提出擬聘意見，提交油田分公司研究， 并進行任前公示；最后，正職由油田分公司總經理聘任，副職可由油田分公司總經理授權單位正職聘任。二是在領導班子換屆時，由人事部門組織民主測評，民主測評得分較高者，結合業(yè)績考核情況， 由油田分公司研究后可以直接續(xù)聘；民主測評得分較低者，不得進入新一屆領導班子；其他人員均進行差額競聘， 其競爭程序與領導班子調整補充時相同。領導干部的差額競聘今年要在