制度流程建設(shè)的四個(gè)統(tǒng)一

1、制度流程建設(shè)的四個(gè)統(tǒng)一所謂“四個(gè)統(tǒng)一”即設(shè)立一個(gè)統(tǒng)一的流程和制度管理機(jī)構(gòu)；采用一套統(tǒng)一 的流程描述語(yǔ)言；梳理一套統(tǒng)一的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)；建立一個(gè)統(tǒng)一的 信息化流程管理平臺(tái)。1）建立一個(gè)統(tǒng)一的流程管理機(jī)構(gòu)既然我們的目標(biāo)是用流程來(lái)整合及規(guī)范集團(tuán)及下屬企業(yè)的管理體系，那么 一個(gè)站在集團(tuán)全局角度進(jìn)行流程管理的機(jī)構(gòu)就顯得不可或缺了。當(dāng)然，被 賦予此職責(zé)的部門(mén)自然也就成為集團(tuán)管理體系整合的中樞部門(mén)了。需要特 別指出的是，流程管理職能部門(mén)并不是要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)具體的流程，而是負(fù)責(zé) 實(shí)現(xiàn)管理體系的整合及其標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。其主要職責(zé)包括：建立統(tǒng)一的 流程描述規(guī)范；設(shè)計(jì)統(tǒng)一的流程管理架構(gòu)；進(jìn)行流程和制度的統(tǒng)一發(fā)布；

2、對(duì)流程變更進(jìn)行統(tǒng)一管理并對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)控等。那么，什么樣的部門(mén)適合承擔(dān)這個(gè)職責(zé)呢？從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，集團(tuán)公司的 企管部、IT部和內(nèi)控部成為流程管理職能部門(mén)的情況比較常見(jiàn)，主要原因 是這三個(gè)部門(mén)本身就是具有全局管理視野的組織。企管部一般來(lái)說(shuō)就是專(zhuān) 門(mén)負(fù)責(zé)制定和管理集團(tuán)及下屬企業(yè)各種規(guī)章制度和考核體系的部門(mén)，只不 過(guò)原來(lái)沒(méi)有明確地賦予他們進(jìn)行體系整合的職責(zé)和手段。而隨著企業(yè)大量 實(shí)施信息化管理系統(tǒng)，IT系統(tǒng)同企業(yè)管理體系的融合不斷地深入，IT部門(mén) 越來(lái)越多的融入企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到了 這一點(diǎn)，并將IT部門(mén)重新定位為“流程及信息管理部”從而賦予其流程管 理的職責(zé)

3、。康佳、海爾等企業(yè)就是這樣做的。為了實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理而建 立起來(lái)的內(nèi)控部門(mén)，由于其本身的職責(zé)就有對(duì)各種管理體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控 的要求，因此也常常被賦予流程管理的職責(zé)，比如中石油的內(nèi)控部門(mén)就承 擔(dān)了這樣的職責(zé)。為了進(jìn)一步明確和強(qiáng)化流程管理職能及其在企業(yè)管理體 系內(nèi)的中樞地位，相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人被授于類(lèi)似“首席流程官（CPO）”、“首 席流程及信息官（CPIO）”或“首席流程及風(fēng)險(xiǎn)控制官（CPRO”的頭銜已經(jīng) 成為一種趨勢(shì)。2) 規(guī)定一套統(tǒng)一的流程描述規(guī)范 不同的人在描述同一個(gè)流程時(shí)，或者同一批人在不同的時(shí)間點(diǎn)描述同一個(gè) 流程時(shí)，由于沒(méi)有一套強(qiáng)制統(tǒng)一的描述語(yǔ)言，就會(huì)出現(xiàn)流程描述的差異。 比如，同樣對(duì)于

4、“供應(yīng)商詢(xún)價(jià)”這個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，有的時(shí)候可以描述成“向 供應(yīng)商詢(xún)問(wèn)材料價(jià)格”，有的時(shí)候可以描述成“向供應(yīng)商詢(xún)價(jià)”，而完成此 事的崗位又可以描述成 “采購(gòu)助理 ” 或“采購(gòu)業(yè)務(wù)助理 ”。之后，當(dāng)不同的 人來(lái)讀這兩個(gè)流程時(shí)就會(huì)產(chǎn)生不同的理解。有的人可能會(huì)認(rèn)為 “采購(gòu)助理” 和“采購(gòu)業(yè)務(wù)助理”是同一個(gè)崗位，有的人可能會(huì)認(rèn)為這是兩個(gè)不同的崗 位。如果 IT 人員基于此流程開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，就會(huì)出現(xiàn)是設(shè)定兩個(gè)不同的角色并 配以?xún)商撞煌臋?quán)限，還是同一個(gè)角色并匹配一套權(quán)限的差異。另外，由 于沒(méi)有強(qiáng)制的規(guī)范性描述，各部門(mén)間討論同一個(gè)流程時(shí)，往往會(huì)發(fā)生“各 說(shuō)各話(huà)” 的現(xiàn)象，都認(rèn)為對(duì)方懂了，但其實(shí)大家說(shuō)的是兩回事。因此，

5、集 團(tuán)的流程管理職能部門(mén)的首要工作就是要制定一套本集團(tuán)各企業(yè)統(tǒng)一的流 程描述規(guī)范和語(yǔ)言，并強(qiáng)制和監(jiān)督大家執(zhí)行。海爾流程及信息部開(kāi)展流程 梳理時(shí)，首先就統(tǒng)一了流程描述的規(guī)范。他們形象地稱(chēng)之為從 “各說(shuō)各話(huà)” 變成都說(shuō) “普通話(huà)”，僅此一項(xiàng)就大大提升了內(nèi)部溝通的效率和質(zhì)量。新奧 燃?xì)馐怯杉瘓F(tuán)的 IT 部門(mén)負(fù)責(zé)流程管理，他們?nèi)ツ觊_(kāi)始就嘗試制定統(tǒng)一的流 程描述規(guī)范。新奧燃?xì)鈴膷徫幻Q(chēng)的標(biāo)準(zhǔn)化入手，并取得了不錯(cuò)的效果。3) 梳理一套統(tǒng)一的流程手冊(cè)和崗位職責(zé) 不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有 一套，而且這套業(yè)務(wù)流程還應(yīng)該是所謂端到端的流程。企業(yè)的員工只要嚴(yán) 格按照這套流程手

6、冊(cè)中所規(guī)定的要求開(kāi)展工作即可以滿(mǎn)足所有管理體系的 要求。梳理出一套綜合的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)書(shū)是管理體系整合成功的標(biāo) 志。因此，通過(guò)業(yè)務(wù)流程這個(gè)橋梁將各種管理思想和理念整合在一起并落 實(shí)到每一個(gè)具體的流程步驟上去，從而使得各種管理思想能夠真正落地是 梳理一套統(tǒng)一的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)的根本目的。明確清晰地告訴員工應(yīng) 如何正確地做事，這是精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的需要，也是企業(yè)管理優(yōu)化和 提升的基礎(chǔ)。本來(lái)，企業(yè)制定各種各樣的規(guī)章制度、流程手冊(cè)、程序文件、 工作指南就是為了明確和規(guī)范做事的方法，但紛繁復(fù)雜的“管理體系孤島” 最后卻反而讓具體的執(zhí)行者搞不清方向了。如果連應(yīng)該怎樣做都講不清楚 又怎么能指望員工認(rèn)

7、真全面地執(zhí)行呢？ 事實(shí)上，通過(guò)業(yè)務(wù)流程這個(gè)載體，我們改變了整個(gè)管理體系的輸入和輸出。 原來(lái)每個(gè)管理體系的制度文檔是輸出，是發(fā)給員工并指導(dǎo)其開(kāi)展工作的管 理要求?，F(xiàn)在，這些管理體系的相關(guān)制度變成了輸入，是建立流程體系的 輸入信息，通過(guò)流程體系這個(gè)中樞環(huán)節(jié)將所有的管理要求整合并輸出為一 套統(tǒng)一的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)。企業(yè)的員工只要基于這套統(tǒng)一流程手冊(cè)和 崗位職責(zé)開(kāi)展工作即可，明確而又清晰。4) 建立一個(gè)統(tǒng)一的信息化流程管理平臺(tái) 所謂統(tǒng)一的信息化流程管理平臺(tái)指集團(tuán)及下屬企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須 在此平臺(tái)上建立、修改和發(fā)布。企業(yè)所有的流程手冊(cè)和崗位職責(zé)也必須通 過(guò)這個(gè)平臺(tái)自動(dòng)生成。這樣可以借助 IT 技術(shù)有效地避免不同管理體系之間 的不協(xié)調(diào)和沖突，并實(shí)現(xiàn)管理體系的整合。事實(shí)上，沒(méi)有信息化管理平臺(tái) 加以支撐，全憑人工管理來(lái)實(shí)現(xiàn)上述所謂的流程管理理念還是比較困難的。 信息化技術(shù)的優(yōu)勢(shì)就是可以通過(guò)功能、權(quán)限和工作流