通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢培訓(xùn)課件

1、通過業(yè)務(wù)流程再造 建立獨特的競爭優(yōu)勢 一汽大眾 與經(jīng)營管理委員會及高級管理層的研討 2000年1月29日,今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨特的“微流程”方法和案例 電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機遇,人體,什么是核心流程,公司 組織架構(gòu)骨架構(gòu) 管理流程連接所有骨使整 個人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng) 系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃 預(yù)算 人力資源規(guī)劃 核心流程在一定骨之間發(fā) 揮重要功能的肌肉 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)生訂單 訂單履行 支持功能,核心流程的特點 一系列向客戶遞交價值的 “自始至終”的決策信息 材料資金流和活動 貫穿各職能部門 決定公司的

2、戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢,“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計工作流程及所有影響業(yè)績的驅(qū)動因素,流程,流程流,技能,結(jié)構(gòu),衡量標準,角色,公司標準,系統(tǒng),業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進業(yè)績,通過從根本上改進 競爭實力新的業(yè) 務(wù)流程會帶來更高 的銷售收入創(chuàng)造 更多的價值,時間如， 訂貸到送貨時間 供應(yīng)到貨時間 上市供應(yīng)時間,質(zhì)量如， 重復(fù)工作 客戶回報 服務(wù)質(zhì)量,成本如， 人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本 保修成本,BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同,對所有分析單位采用 “平均”的目標,3.流程改革的個人承 諾,傳統(tǒng)方式,BPR方式,BPR的方法已得到大

3、量成功范例的驗證,1.BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化 從職能主設(shè)計到流程設(shè)計,BPR影響深遠 的改革方案,流程導(dǎo)向 完全負責(zé)有關(guān)各方面的界面 確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導(dǎo) 消除影響組織架構(gòu)的障礙,四種流程類型,產(chǎn)品開發(fā) 整合開發(fā)流程,訂單獲得,訂單履行,基礎(chǔ)建設(shè) 更多“獨立”的流程如,四種流程,功能 小組（如座駕）,監(jiān)控,銷售 銷售支援,規(guī)劃/市場 營銷,“software processes” SCM “硬件流程”（裝配制造）,設(shè)施 管理,人事,行政,產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組,一體化的流程,職能小組,系 列 開 發(fā),非 常 詳 細 的 規(guī) 劃,詳 細 的 規(guī) 格,一 般 性

4、規(guī) 格,產(chǎn) 品 和 產(chǎn) 量 規(guī) 劃,一體化的流程是一切開 發(fā)子流程的基礎(chǔ),Project management,設(shè)計新的流程,挑戰(zhàn)自我制造 采購之間的取舍,建立新 的系統(tǒng),通過不同職能間 的相互學(xué)習(xí) 降低材料成本,汽車行業(yè)舉例,汽車行業(yè)舉例,訂單處理“軟件”和“硬件”流程,“軟件”流程 訂單和生產(chǎn)管理 供應(yīng)鏈管理 系統(tǒng)的設(shè)計,實施拉動邏輯,制定生產(chǎn)中的 “拉動原則”,穩(wěn)定生產(chǎn)前的時間 安排（“時間框架”）,設(shè)計“拉動取向” 的供應(yīng)鏈管理,根據(jù)新的生產(chǎn)供 應(yīng)鏈管理 原則設(shè)計工廠,采用簡化的 生產(chǎn)方法,流程的優(yōu)化四個杠桿因素,BPR并不只是優(yōu) 化單個流程而是 整個流程,優(yōu)化流程中各步之間的合作如

5、維護工作的集中化/分散化 重新分配客戶定價流程中的責(zé)任 組建跨職能的質(zhì)量管理小組,使流程的成功更明顯如 編寫預(yù)生產(chǎn)時間表的衡量標準目錄 重新定義生產(chǎn)流程中的過程時間偏差,改變流程設(shè)計如 取消不增加價值的步驟 避免繞圈子 排除瓶頸,改變流程通過量如 減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率 取消某些工作（如匯報文件制作.） 重新定義產(chǎn)品開發(fā)中的核心能力 自己制造/外購設(shè)備管理 創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù),2.BPR的焦點流程改革家（PE）,董事會,執(zhí)行委員會,流程改革家,項目小組,項目 成員,經(jīng)理/一線員工,提出業(yè)務(wù)計劃和準備 實施所需的文件決策,支持 技術(shù) 資源,支持 培訓(xùn) 方法 指導(dǎo),決定跨流 程議題,概念和實施承諾的討

6、論,3.以具體承諾代替平均的目標,車身制造范例,傳統(tǒng)方式 平均目標（“觀點障礙”）,BPR方式 針對具體承諾的三個衡量尺度,時間制造時間下降30%,質(zhì)量 上漆一次成功率提高15個百分點,成本或收入 成本下降25%,分析 單元,目標,1234.,成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40%,來自核心小組和董事會 的壓力和當以成本衡量的尺度 約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神,4.根本性地重新設(shè)計而不是最佳化的增加,流程 工作,BPR方式,傳統(tǒng)方式,舊流程新流程,舊流程“無浪費流程” 新流程,流程 工作,陳舊流程最佳化的增加（如以 糾正每個流程階段中的錯誤）,尋求一個全新的概念 能包括

7、許多可能是全部流程階段,現(xiàn)有流程的改進,引導(dǎo)一個“無學(xué)雜費流程” （核心成本和時間）而開創(chuàng)更好的新流程,重新設(shè)計核心流程的引導(dǎo),汽車行業(yè)舉例,人員,傳統(tǒng)系統(tǒng),供貨商,最終組合,汽車生產(chǎn)程序中無浪費無彎路無改變（形成“一串珠子”）,現(xiàn)有流程的不安全性需要一個特殊的緩沖區(qū)來保持“成串的珠子”,從“推力”,通過“核心流程”,到“拉力”,時間流程（供應(yīng)到貨）時間的平均增量7天 質(zhì)量一次成功率（上漆工序）35% 成本100個實體,時間0.5天 質(zhì)量95% 成本50%,時間2天 質(zhì)量70% 成本80,5.成功的基本實施的原則,典型,BPR,基本實施意味著 制定更準確的日程安排 進一步協(xié)調(diào) 更細致的潛在計算

8、 這僅僅是業(yè)務(wù)計劃和藍圖階段的延續(xù) 最終產(chǎn)品基本實施所需所有工作的30頁的演示會,基本實施意味著 實質(zhì)性改變 以實際工作取代討論/分析/計算 這與項目中的業(yè)務(wù)計劃和藍圖階段截然不同 最終產(chǎn)品30張照片/經(jīng)測試的零件等作為實質(zhì)改變的憑證,BPR側(cè)重實施 典型問題BPR解決方案,“過剩性再造”員工繼續(xù)窮究 細節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動”,缺乏魄力“不滿足所有先決條 件就不開展實施,實施中會產(chǎn)生失敗,來自不同單位的眾多人員執(zhí)行 小型的實施任務(wù) 沒有總體責(zé)任 沒有實施的驅(qū)動力,基本實施階段結(jié)束后為每項流程業(yè)務(wù)選 擇一個實施經(jīng)理 來自業(yè)務(wù)管理層（第二層面） 負責(zé)實施的全過程 與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利（“虛擬矩 陣

9、組織”）,不要否定失敗者的存在 在減員的情況下讓他直接脫離流程以 避免“逐漸滑入”舊習(xí)慣而將他們另行安置 （如其它專門項目）,實施拉力機制（快速“應(yīng)用杠桿”對緊急 情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的信 息技術(shù)解決方案 采取試點的方法,根據(jù)“成熟度”進行思考 關(guān)鍵性先決條件是什么 最終成果是什么 尋求可見性證據(jù)（“照片”）,今天討論的議題,什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨特的“微流程”方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例 電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機遇,然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終,25% 成功的方案,不成功的

10、方案75%,典型的弊病 流程的目標很快淪為簡單的降本目標 職能業(yè)績系統(tǒng)是流程/顧客導(dǎo)向的主要障礙 流程單元的責(zé)任不明沒有發(fā)揮保險業(yè)精神 流程很抽象很難記錄成文進行宣傳 員工忙于日常的瑣事而不能看清全局,成功再造的必備條件,“端到端”流程中真正客戶做為 驅(qū)動力從一個針對特點客戶群 的斜面入手改造流程 迅速實施并快速見效 需把再造的復(fù)雜性控制在能夠 管理的范圍內(nèi),微流程 以客戶為中 心而不是對 內(nèi)的流程再 造,微流程方法,客戶細分1,客戶細分2,客戶細分3,客戶細分4,微流程：一“端到端”的流程旨在滿足特定顧客 或顧客細分的具體要求 方法：從一個或幾個試點微流程開始展示本方法的益 處然后企業(yè)內(nèi)推力

11、將驅(qū)動在整個流程中的推廣,銷售定 單處理,生產(chǎn)計劃/ 采購,生產(chǎn),.,開發(fā)票,定單履行流程,微流程方法的八項原則,由顧客需求驅(qū)動 并具有明確的易于 衡量的目標,明確界定微流程中 的客戶細分,確定責(zé)權(quán)分明的 “流程改革家”以領(lǐng) 導(dǎo)每個微流程項目,利用客戶突破點來 改變競爭格局,致力于實施在組 織中創(chuàng)造“推動力”,從實踐而不是 計劃中學(xué)習(xí),運用信息技術(shù) 來加強而不是驅(qū) 動再造項目,從微流程后進行 從上到下的調(diào)整,持續(xù)的在職培訓(xùn)以及 研討會形式的培訓(xùn),由客戶需求驅(qū)動并具有明確的可衡量的目標,客戶群的需求以及客戶愿意 付溢價購買的關(guān)鍵因素 例如 供應(yīng)到貨時間 質(zhì)量水平 服務(wù)水平,與世界級競爭對手進行參

12、照 對比例如 訂貨至送貨時間 存貨水平 次品數(shù)量 成本,供應(yīng)到貨時間-50% 生產(chǎn)變動-80% 原料成本-20%,在客戶身上所 花費的時間-50% 收入 +80%,存貨-60% 訂貨至送貨時間-50% 可壓縮成本 -30%,回復(fù)時間 -50% 客戶滿意度 +80% 可壓縮成本 -30%,微流程選擇目標確定舉例 新產(chǎn)品開發(fā),微流程項目設(shè)計和實施目標,外部角度,潛在客戶至訂貨,訂貨至付款,售后服務(wù),微流程以客戶或客戶細分為目標,新產(chǎn)品開發(fā)流程,潛在客戶至訂貨流程,售后服務(wù)流程,訂貨至付款流程,產(chǎn)品研發(fā) 生產(chǎn) 物流 營銷銷售,微流程舉例,供應(yīng)商,客戶群,“流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革,必須把微流程項目當

13、做自己 的業(yè)務(wù) 直接且僅對高級管理層負責(zé) 自己定義目標和行動 由麥肯錫提供支持 各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理仍對日常 運作負責(zé),高級管理層指導(dǎo)委員會,流程改革家,訂貨付款,微流程,再造流程 再造計劃實施/實施控制,流程改革家的角色,藍圖,基本實施,利用客戶突破點改變競爭格局,特定客戶群 關(guān)鍵購買因素目前公司業(yè)績的需求,送貨周期45天2天 送貨準確度/1/2天/1/2天 送貨頻率每兩周每周 產(chǎn)品的小變化12個月6個月,客戶突破點 24小時 /30分鐘 每天 1個月,直接從客戶訪談和與 競爭對手的參照對比 中得出,舉例,盡可能地迅速實施,傳統(tǒng)型的“推動”實施,創(chuàng)造新流程所 需的先決條件,新流程,原有 流程,時間

14、,計劃實現(xiàn),流程質(zhì)量,“拉動”實施,流程質(zhì)量,計劃實現(xiàn),原有 流程,引進新流程,優(yōu)化新流程,新流程,經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前 花費時間過長 避免暫時次優(yōu)狀態(tài)所帶來的風(fēng)險,出現(xiàn)暫時的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地 準備開始”） 在時間上搶得巨大先機實施的可能 性很高,在組織中創(chuàng)造動力,做出假設(shè)/解決方案,證實并調(diào)整解決方案,在微流程中不斷地學(xué)習(xí)以實現(xiàn)迅速 地實施,微流程9,微流程8,微流程7,微流程6,微流程5,微流程4,微流程3,微流程2,微流程1,時間,隨著微流程的增多動力就更大,動力,信息技術(shù)能加強業(yè)務(wù)流程,信息構(gòu)架 以下各項的概念性組織 信息/數(shù)據(jù) 來源/目的地 處理點 存儲點 連接通

15、道,新流程的設(shè)計必 須與現(xiàn)有的信息 技術(shù)構(gòu)架和項目 協(xié)調(diào)一致從而 保證順利實施,技術(shù)構(gòu)架 電腦資源 處理器 邊緣設(shè)備 軟件 數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫 通信設(shè)備和軟件 技術(shù)輸送構(gòu)架 人員與流程的組織是開 發(fā)操作支持和管理技 術(shù)所必需的構(gòu)架的職能 包括 系統(tǒng)開發(fā) 電腦操作 支持 信息技術(shù)管理 信息技術(shù)監(jiān)督,技術(shù)構(gòu)架 技術(shù)輸送構(gòu)架,信息構(gòu)架,微流程中信息技術(shù)（IT）的一體化,以客戶為中心的側(cè)重點 IT的準備工作 項目的建立 評估目前的IT狀況組建隊伍 基礎(chǔ)設(shè)施 將IT隊伍和微流程 持續(xù)性項目 匹配 了解IT的利用點描繪IT方案的指導(dǎo) 方針,IT全面解決方案的階段 準備全面解決方案 對藍圖和微流程中的IT理念 進

16、行整合實施 如有必要制定新的IT全面對快速開展IT檢修 解決方案供基礎(chǔ)設(shè)施及實際進行協(xié)調(diào) 應(yīng)用之用 開始實施全面的 IT解決方案 推廣,微流程1 利用IT能力 根據(jù)藍圖查出IT方面的差距 作明確的取舍 迅速推行信息技術(shù)/系統(tǒng)的解決方案 定義所需的額外信息技術(shù)/系統(tǒng)功能,4個月,4個月,6周,公 司 層 面,微流程,持續(xù)改進,在合適的時候開展由上而下的調(diào)整,組織,由上而下調(diào)整的潛在領(lǐng)域,人員,技能,系統(tǒng),戰(zhàn)略,潛在調(diào)整 在增強的流程績效和能力的基礎(chǔ)上經(jīng) 改進的戰(zhàn)略 組織架構(gòu)的變化以體現(xiàn)以客戶為中心 的取向和全球性協(xié)調(diào)的需求,經(jīng)改進的績效管理系統(tǒng) 經(jīng)改進的激勵系統(tǒng) 更進一步建立技能的方案,以客戶

17、為中心的 流程再造,運用“微流程”進行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的四個階段,評估現(xiàn)有活動 決定關(guān)鍵目標 識別杠桿,全部重新設(shè)計 全面實施,“打樁” 試點中使用新流程 建立實施的先決條件 使新流程扎根使之不可逆轉(zhuǎn) 用可以看得見的變化作為證據(jù)“圖片”,“制訂藍圖” 通過以下方法（舉例）使目標/標桿成為可能從零開始的方法核心時間分析外部比較 概念的構(gòu)想和批準,批準商務(wù)計劃/投入,通過大量技能培養(yǎng)增強項目增強能力,目標幫助盡可能多的管理人員詳細了解保持改進的可持續(xù)性所需的方法,典型的培訓(xùn)日程 第一天 項目介紹 模擬培訓(xùn) 具體的培訓(xùn)模塊 項目管理 解決問題 第二天 模擬案例 具體的培訓(xùn)模塊 優(yōu)先排序/決策 溝通技

18、能,高層管理者1日-模擬-,啟動研討會（針對項目成員2）-2日,流程改革家的技能建設(shè)2日-模擬-,經(jīng)理人員的配套性技能培養(yǎng)1日-模擬-,和主要經(jīng)理召開BPR階段性成果會議每34個月抽出1日,項目成員的技能培養(yǎng)2日-模擬-,相關(guān)經(jīng)理召開移交會議1天,（根據(jù)實際情況）進行深入的方法和行為培訓(xùn),今天討論的議題,什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功麥肯錫獨特的 “微流程”方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例 電子商務(wù)將可能如何從根本上影響汽車行業(yè) 的業(yè)務(wù)流程再造影響和機遇,麥肯錫協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造項目尤為強調(diào)以下四點,1著重于提高對重點客戶群的服務(wù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)

19、流程根本性的改進使企業(yè)擁有持久 旺盛的競爭力 2迅速并持久地獲得利潤的量化成果 3選用既具有創(chuàng)業(yè)性的又經(jīng)過實踐檢驗的方法 4把培養(yǎng)整個機構(gòu)的能力作為項目不可或缺的一部分,麥肯錫為客戶提供獨特的價值,從高級管理的角度來考慮再造項目 首要的重點在流程再造上同時也考 慮到其它關(guān)鍵因素（例如組織業(yè)績 管理異地協(xié)調(diào)異地團隊協(xié)作）,以客戶為主導(dǎo)的方法進行 核心流程再設(shè)計 為實現(xiàn)以客戶為核心的流 程再造項目旨在滿足非 常具體的客戶需求不是 將流程“一刀切”以達到 現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方 案的標準要求,可分享麥肯錫100%的全 球資源 由實力很強的中國本地項 目小組提供服務(wù)如有需 要麥肯錫的全球行業(yè)網(wǎng) 和信息

20、技術(shù)專家將提供強 有力的協(xié)助和支持,經(jīng)過實踐證明的非常成功的 “微流程”方法 針對企業(yè)的具體特點加以調(diào)整這種 經(jīng)過實踐證明的方法將快速改善業(yè)績,對客戶 的益處,麥肯錫全球業(yè)務(wù)流程再造項目1995-99,案例1家用電器公司 收入6% 成本12% 存貨54% 訂貨至送貨時間67% 案例2電子消費品公司 成本21% 存貨周轉(zhuǎn)170% 供應(yīng)商供應(yīng)到貨時間70%,9596 97 9899,118,102,82,102,90,典型效果,在時間質(zhì)量和成本三方面獲得顯著改進,質(zhì)量 組裝返工 存貨（全廠） 供應(yīng)交貨記錄（傳送）,50,30,6,時間 生產(chǎn)時間（零部件 生產(chǎn)） 組裝時間（成品） 材料處理（組裝之前

21、） 95%汽車完成噴漆 的時間,成本（全廠） 間接人員 直接人員,-80,-40,-25,-45,-16,-8,對大部分關(guān) 鍵供應(yīng)商（傳 送）質(zhì)量上升 至99.9%,百分比,產(chǎn)品開發(fā)得到顯著改進,產(chǎn)品規(guī)劃項目管理,一般性規(guī)格詳細的規(guī)格,非常詳細的規(guī)格系列開發(fā),通過把項目分成 幾個階段來修正/ 協(xié)調(diào)開發(fā)工作 自下而上的產(chǎn)能 規(guī)劃（所有的資 源都必須以開發(fā) 項目為基礎(chǔ)）,前端裝載 項目早期產(chǎn)能相對較高 項目目標明確 項目組織有力以流程為導(dǎo)向的 部門組織 質(zhì)量在通過門時有把關(guān),更多地利用供應(yīng)商 的專業(yè)知識,采用固定的職能小 組加上跨學(xué)科的方 法（叫做PIF小組） 數(shù)字化模擬測試 （DMU） 每個部件

22、的預(yù)測試 更多,第1道門,第2道門,第3道門,第4道門,產(chǎn)品開發(fā)過程所需縮短25%項目過程更透明（“大門文化”） 測試所需時間縮短25%/50%材料成本降低25%,麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開發(fā)流程,項目重點效果 制定新的決策流程提高決策的速度和質(zhì)量 建立有效的項目管理 高質(zhì)量的系統(tǒng)認證概念并使 概念得以批準 確定并試驗新的團隊工作方式 生產(chǎn)準備時間降低35% 在工具設(shè)計和生產(chǎn)中引入新的方法 生產(chǎn)率提高30% 在選定區(qū)域推廣模塊工作小組 在整個組織內(nèi)部推廣模塊工作小組,訂單履行得到顯著改進,方案規(guī)劃 從外部組織直接得出關(guān) 鍵預(yù)測數(shù)據(jù) 使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)/ 統(tǒng)計方式制定針對性 的“虛擬

23、”生產(chǎn)方案 向外部組織反饋如需 要進行調(diào)整 持續(xù)不斷地在實際訂購 工作中逐步采用該規(guī)劃 流程,生產(chǎn)前時間安排 根據(jù)不確定的訂單情況 以及技術(shù)/銷售變動通 過電子數(shù)據(jù)處理確保 規(guī)劃流程（“時間安排”） 實行生產(chǎn)開始前5天的 “凍結(jié)時間”在這些天 內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動,方案和生產(chǎn)規(guī)劃,生產(chǎn)拉力,生產(chǎn)前的1-5個月,生產(chǎn)前的0-20天,-6天,方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于99%準備時間變動-80% 傳動系統(tǒng)供應(yīng)商的交付可靠率大于99%油漆工作一次性合格率+100% 轉(zhuǎn)換階段成功的管理基本上未造成任何生產(chǎn)延誤再修整-40%, 輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的流程導(dǎo)向,研發(fā)/工 程技術(shù)采購客戶,研發(fā)/工 程技術(shù) 采購

24、客戶,客戶 產(chǎn)品 材料 自身 產(chǎn)生 價值 設(shè)計 成本 的流 成本/ 程/成 質(zhì)量 開發(fā) 本 時間,采購部,固定職能小組 產(chǎn)品設(shè)計中包括采購 與研發(fā)工程技術(shù)部門具有 共同的目標,優(yōu)勢 清晰的聯(lián)系/責(zé)任 在整個流程中良好的信息 傳遞,劣勢 產(chǎn)品設(shè)計基本不包括采購 每一職能沒有確定的目標,在物料部門融入采購職能在職能部門融入采購職能,團隊合作和共同的目標確保了 正確的流程導(dǎo)向,對裝配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡便,征用區(qū)域存貯,實際 組裝線,目標 組裝線,措施 調(diào)整最終裝配站的工作使之適應(yīng) 生產(chǎn)流程（確定的組裝程序） 在同一裝配站中合并數(shù)項裝配工作 在組裝線中重新安排裝配程序,在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生

25、變動 的影響百分比 裝配區(qū)域19 占地面積30 組裝線路經(jīng)長度38 花費時間19,通過嚴格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率,油漆車間的缺陷修補次數(shù) 每個底盤的平均缺陷率,措施范例 人力/方法 通過關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率評估雇員的 資格和素質(zhì) 引入一定的機制使質(zhì)量信息通過高素質(zhì) 的評估人不斷地反饋至一線工人 防止特殊油漆的凝結(jié) 設(shè)備 提高電子同步傳輸設(shè)備（ESTA）與初步噴漆 裝置的協(xié)調(diào)以減少車門邊緣的過度噴漆 針對特殊噴漆系統(tǒng)引入預(yù)防性保養(yǎng)技術(shù) 材料 使用有色填料 轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列使其具備更高 的不退色性,-50%,4.4,2.2,再造前再造后,麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門進行重組

26、以提高零備件的交付供應(yīng)率以及客戶的滿意度,進行再造的主要方面 定購系統(tǒng)從傳統(tǒng)的“推力” 到“拉力” 經(jīng)銷商的表現(xiàn)優(yōu)化庫存水平 零部件回收政策進行修改以 降低成本 定購種類進行精簡以提高 效率 價格激勵機制進行重組以 提高利潤并杜絕浪費,包含的功能 與經(jīng)銷商的關(guān)系 銷售及營銷 信息系統(tǒng) 生產(chǎn) 材料管理 運輸 包含的設(shè)施 8,500個經(jīng)銷商 14座倉庫3年 許多家工廠,影響 影響 經(jīng)銷商修理訂車的履 行率提高20% 經(jīng)銷商的修理周期下 降40% 客戶對零備件以及服 務(wù)的滿意指數(shù)上升8個點 財務(wù)影響 隨著市場份額和零件銷 售量的增加客戶的忠 誠度的提高每年可增 加獲利1億美金以上,有17個系統(tǒng)受到影

27、響（例如訂單輸入銷售匯報等）,麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開展業(yè)務(wù)流程再造的工作 注重實效成績顯著,客戶項目重點效果 中國一計算機公司重新設(shè)計訂單-付款流程 預(yù)計銷售額會增長20-30% 庫存天數(shù)減少10天左右 逾期應(yīng)收帳款減少 中國一制藥企業(yè) 協(xié)助該公司重新設(shè)計訂單- 預(yù)計可降低33%的成本-從 送貨流程提高其營運效率 銷售收入的9%降至6% 改善客戶服務(wù)并降低交易 庫存與應(yīng)收帳款減少20% 成本 以上 跨國電信制造和分銷 重組物流結(jié)構(gòu) 送貨準確度達到100% 公司在中國的業(yè)務(wù) 設(shè)計訂單和送貨流程 把訂貨-送貨時間減少一半 把附加值活動的成本降低 30% 一個亞洲港口 確定成本改善潛能 降低20

28、%以上的成本 制定包括重組和流程重新 提高該港口的地位使其 設(shè)計的方案 營運業(yè)績居于世界依靠地位,必須改善核心流程以滿足客戶需求大中華地區(qū)一消費電子品公司案例,所需改善 確保準時交貨 改善訂貨和跟蹤 簡化收益和信貸 提高品牌意識 發(fā)放標準的價格表 改善專門的訂單/投標平臺 實行簡單明了的部件確認和訂購 改善零部件周轉(zhuǎn) 以技術(shù)支持提高客戶滿意度 履行產(chǎn)品發(fā)放承諾 能更好滿足客戶需求的產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)放,訂單交貨,訂單獲得,客戶服務(wù),產(chǎn)品開發(fā),所需改善的方 面將通過BPR 來得以實現(xiàn),微流程項目的計劃目標,單位,8,44,3,5,38,7-90,4,6,2.5,2*,7,7,50%,86%,60%,82%,92%,17%,今日未做 今日未做,4天,6%,2.5%,精簡的信貸批準 電子/網(wǎng)上訂貨安排 預(yù)期交貨時間的經(jīng)常更新,7天,7天,4小時,4小時,計劃目標,基于調(diào)查 離岸訂單 過高令人誤解他們可簡單地通過電話查詢信息但只能通過人工過程,當前客戶訂單履行流程,開發(fā)SKU層預(yù)測制作訂單并發(fā)送 公司提供每日人 產(chǎn)品貨運日期不可靠 RMA快速授權(quán) 傳真工作出的貨運報通常晚到30-45天不確定和過長的 無回音 告 客戶通常不知貨運內(nèi)信貸或交換時間 訂單必須自動清 公司每周