管理決策100203標準版

1、管理方略與品牌謀劃報告Page 1COMMENT亞太博宇決策咨詢COMMENT！每周高層 研討理論 指導操作 解讀案例 傳授秘籍 2010.01.03 理念創(chuàng)新 管理角色動機理論的現(xiàn)狀與展望：美國組織行為學家John B.Miner，他從組織對管理者的共同期望與要求入手，探討了管理角色動機問題（P2）管理咨詢師：張蕓博（Yunbo Zhang） 日本企業(yè)的環(huán)境經(jīng)營理念及其實踐：日本企業(yè)通過環(huán)境經(jīng)營理念、行動方針及環(huán)境經(jīng)營實踐等活動，建立了一套較為完善的環(huán)境經(jīng)營體制（P3）人物賞鑒 譚木匠的成功經(jīng)營理念：一把塑料梳子，幾塊錢。但在大商場中，一把黑檀木做的梳子，可

2、能標價要在1,000元，為何售價這么高（P7）案例剖析 中鋁金融危機后通過新法提振士氣：精簡龐大的機構，扭轉IBM人的職業(yè)意識，創(chuàng)建團隊文化。由此奠定了IBM重新崛起的人力資源基礎（P9）中海集團的資金集中管理：中海集團之所以能屹立于世界航運前排，原因之一是集團建立了具有中海管理特色的資金管理模式和資金風險控制體系（P11）操作建議 績效管理推進的過程中應該注意什么？：績效管理的實施是一個漫長的，逐步優(yōu)化的過程，過于激進的措施或過于快速的節(jié)奏都可能形成反效果（P12） 企業(yè)年會中的培訓怎么做？企業(yè)年底了不光光是想年終總結一下這么簡單，做好培訓才是真理。那么年會中的培訓怎么做？（P13）成效評價

3、 壓縮成本：探春式改革的啟示：紅樓夢中，賈探春在大觀園中實施改革的直接動因也是從壓縮成本開始的，她在沒有采取任何減薪、裁員大動作的情況下取得了（P14）基業(yè)常青：商業(yè)倫理布道與市場逐鹿布局的完美結合：企業(yè)要想實現(xiàn)基業(yè)常青的夢想，有待于商業(yè)倫理布道與市場逐鹿布局的完美結合（P16）道合氣運 基于顧客讓渡價值的品牌社群構建：服裝企業(yè)以單一產(chǎn)品或品牌社群對于企業(yè)提高顧客滿意度，顧客忠誠度，甚至對提升品牌資產(chǎn)都有重要的意義（P21）品牌命名及翻譯：營銷美學與跨文化傳播的良性互動：品牌命名是品牌資產(chǎn)形成的前提，它決定品牌資產(chǎn)建設的速度和品牌資產(chǎn)進一步擴大的可能性 （P21）品牌風尚 企業(yè)如何推出新品牌？

4、: 成功推出新品牌，意味著企業(yè)可能通過多品牌戰(zhàn)略構筑業(yè)務擴張的版圖，更意味著企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大（P25）探究打造品牌的秘密：打造品牌對于中國企業(yè)來說，似乎是一道哈姆雷特式的命題，一直牽動著中國企業(yè)的心（P29）【理念創(chuàng)新】管理角色動機理論的現(xiàn)狀與展望研究與管理活動相關的動機問題的代表人物之一是美國組織行為學家John B.Miner，他從組織對管理者的共同期望與要求入手，探討了管理角色動機問題，提出了科層組織的管理角色動機理論，或者稱為層級角色動機理論，簡稱管理動機理論。自提出以來，該理論指導了一系列實證研究的開展，加深了人們對管理角色動機的認識。研究表明，由管理角色期望轉化而成的管理角色動

5、機是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題，它對管理者個人績效和企業(yè)發(fā)展都有促進作用。一、管理角色動機的含義理論上，管理角色動機指推動個體在科層組織中追求管理職位，從事管理工作，謀求管理職業(yè)成功的內在力量。它是影響管理有效性的一個主要因素，由組織對管理者六方面的期望和要求轉化而來。在科層組織中，一個人要想從事管理工作，做好管理工作，不斷得到晉升，必須意識到這些期望，并自覺按照這些期望行動，即必須具有強烈的管理角色動機。管理角色動機具體由六個成分構成：（1）對上級友好。管理者應該和上級有良好的關系，不應該引起上級的消極反應，理想的情況是引出其積極反應，行動得到上級的支持。如果和上級的互動很少，或者充滿了太

6、多的負面情緒，將不大可能得到必要的正面反應和支持，會使完成管理工作任務變得很困難。（2）愿意競爭。這種競爭和科層組織金字塔般的職位設計有關。管理者必須為自己和自己的群體獲得稀缺的獎勵而競爭，應該樂于接受其他同級管理者或者自己下屬的挑戰(zhàn)。如果將不愉快的情緒如焦慮、抑郁等與競爭活動聯(lián)系起來，會導致與角色要求不符的行為。（3）愿意運用權力。管理者必須對下級行使權力，指揮下屬；適當運用獎懲，加強管理者的影響，使下屬的行為方式和組織目標一致。不愿意指揮別人，感到實施這類行為很困難，并帶來情緒困擾者，都不會達到這一角色要求。（4）愿意果斷行事。這是指樂意進行控制、決策，采取必要的獎懲行為，以及保護群體成員

7、。愿意滿足這些要求的管理者，會取得管理工作的成功。不管性別如何，行為方式比較被動者，一想到果斷的行為方式就煩惱者，不會擁有所需的這類動機。（5）愿意與眾不同。管理者必須愿意在群體中表現(xiàn)突出，引人注目。管理工作要求一個人的行為在許多方面要和本群體其他人的行為不同，做出引起下屬注意、討論甚至批評的事情。當表現(xiàn)自我的想法引起不愉快的感受時，當認為該想法無趣時，與該角色要求適宜的行為會大大減少。（6）愿意負責任地履行常規(guī)職責。主要涉及為了完成工作、與上級的要求一致而進行的日常溝通和決策，還包括進行預算評估，在委員會中任職，接聽電話，填寫員工評價表格，提出員工工資變化建議等等。所有的管理工作都涉及這些要

8、求，只是不同的職位具體的活動多少會有些變化。要符合這些要求，管理者至少必須樂于面對這些常規(guī)事務，理想的情況是從這些活動中得到滿足。如果把這些職責視為煩惱或者負擔，想要避開或推卸掉，只會偏離角色要求，導致無效績效。如果組織內的晉升和績效評價主要依據(jù)管理勝任力的話，那么一個人所具有的管理角色動機的成分越多，就越有可能在科層組織中被評價為優(yōu)良的管理者，越有可能晉升到更高的管理職位上。Miner的研究表明，有些管理者之所以管理績效不高，不是因為缺乏管理技能和工作熱情，而是因為對管理角色期望不清楚，或者對管理角色期望的理解有偏差。譬如，對上級友好意味著不自然的行為；競爭意味著不受控制的攻擊；運用職權意味

9、著行為傲慢、專橫、獨裁；果斷意味著婦女要質疑自己的性別認同，男子要有大男子主義的性別喚醒；與眾不同意味著賣弄、虛假、出風頭；完成常規(guī)職責意味著不誠實、報復和嫉妒等等。從而不能很好地接受這些管理角色期望，并指導自己的行動。二、管理角色動機效應的實證研究考察一個人是否具有上述的管理角色動機成分，可以用Miner開發(fā)的Miner句子完成測驗測量。該測驗包含7個分測驗：和上級保持良好關系；在組織內的娛樂活動中和同輩競爭；在組織內的工作活動中與同輩競爭；果斷；運用權力；與眾不同；處理常規(guī)管理任務，它們共同構成一個管理角色動機分數(shù)。研究中，一般將管理角色動機視為自變量。因變量是產(chǎn)量、績效水平、晉升速度、管

10、理職位層級、發(fā)展?jié)撃茉u定、職業(yè)選擇等，被試包括企業(yè)的一般員工、不同職位的管理者、大學的工商管理專業(yè)學生等。管理角色動機在人口統(tǒng)計學變量上的比較。自從管理角色動機理論問世以來，許多研究都考察了男女管理者在管理角色動機上的差異，但結論不一。一項對30多年間的51個研究進行的元分析發(fā)現(xiàn)，在總分和分量表上都表現(xiàn)出性別差異。男性在總分、兩個競爭分量表、果斷分量表、運用權力分量表、與眾不同分量表上的分數(shù)高于女性；女性在與上級保持良好關系分量表、處理常規(guī)管理任務分量表上得分高于男性。Ebrahimi、Young和Lurk使用中國管理者被試的研究顯示，無論是在總分上還是在各個分量表上，都沒有性別差異。他們認為

11、隨著時代的發(fā)展，管理角色動機的性別差異會消失。Berman和Miner的研究顯示，高管人員的管理角色動機高于同齡的較低職位的管理者。關于企業(yè)大小與管理角色動機的關系，Miner曾強調，該理論主要應用于大的層級組織，在這樣的組織中，管理職位越高，管理角色動機越強。不過，Berman和Miner的一項研究顯示，以雇員人數(shù)表征的企業(yè)規(guī)模和高管的管理角色動機之間不相關。管理角色動機和其他變量之間的關系研究。Miner和Crane對在職研究生的研究表明，管理角色動機強的被試對當前和未來工作的描述包含更多的管理成分，未來的工作改變更指向于管理工作；此外，愿意運用權力的動機成分和職業(yè)規(guī)劃的管理取向正相關。B

12、artol和Martin對MBA學員的研究證明，管理角色動機能夠預測畢業(yè)后的工資水平。對醫(yī)院院長的調查顯示，院長的管理角色動機和醫(yī)院的規(guī)模、院長的薪酬、晉升速度正相關。Ebrahimi、Patrick和Young通過實證研究指出，管理角色動機和管理倫理取向正相關。（未完待續(xù)）TOP日本企業(yè)的環(huán)境經(jīng)營理念及其實踐當前人類賴以生存的環(huán)境正在急劇惡化，作為社會的一員，企業(yè)有責任在經(jīng)營活動中貫徹環(huán)保理念。日本企業(yè)通過環(huán)境經(jīng)營理念、行動方針及環(huán)境經(jīng)營實踐等活動，建立了一套較為完善的環(huán)境經(jīng)營體制，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益與環(huán)境效益的雙贏，值得在環(huán)境經(jīng)營方面滯后的我國企業(yè)界反思和借鑒。企業(yè)經(jīng)營理念是指在特定的社會經(jīng)濟

13、條件下通過社會實踐所形成的企業(yè)全體成員恪守的企業(yè)使命、企業(yè)愿景、經(jīng)營思想、行動準則、業(yè)務領域等。它集中反映了企業(yè)發(fā)展的目標、方針和戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營理念是為推動企業(yè)正常運營和可持續(xù)發(fā)展而構建的價值體系，是判斷企業(yè)經(jīng)營狀況的依據(jù)和準則，也是企業(yè)員工融為一體的共識意念。近年來，隨著各國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人類賴以生存的環(huán)境變得日益脆弱，各種自然災害頻發(fā)。日本在實現(xiàn)經(jīng)濟高速增長的同時，由于許多企業(yè)片面追求利潤以積累資本，而輕視廢棄物的處理和對環(huán)境資源的保護，出現(xiàn)了諸多不利于經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的問題。嚴重的公害問題促進了社區(qū)居民對環(huán)境問題的警醒，告發(fā)公害、要求追究相關企業(yè)的責任、修復被破壞的環(huán)境、救濟受害者等

14、社區(qū)居民運動蜂擁而起。以此為背景，日本企業(yè)逐漸引進環(huán)境經(jīng)營理念，用以指導企業(yè)的經(jīng)營活動?，F(xiàn)如今，環(huán)境經(jīng)營理念已成為日本企業(yè)經(jīng)營理念的一個重要組成部分。一、企業(yè)環(huán)境經(jīng)營的基本理念企業(yè)環(huán)境經(jīng)營的概念，首先是日本學者吉澤正和福島哲郎于1996年在企業(yè)環(huán)境經(jīng)營一文中提出的。他們認為，傳統(tǒng)的企業(yè)環(huán)境管理僅注重對生產(chǎn)過程末端產(chǎn)生的污染物的處理，隨著全球環(huán)境形勢的日益嚴峻，企業(yè)環(huán)境管理的內容和方式都發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)的環(huán)境管理因無法滿足環(huán)境保護的需要而應轉變?yōu)槠髽I(yè)環(huán)境經(jīng)營。這里所說的企業(yè)環(huán)境經(jīng)營，是包括企業(yè)綠色發(fā)展戰(zhàn)略、綠色市場營銷、清潔生產(chǎn)、污染物零排放和廢棄物循環(huán)再利用等在內的一個完整的環(huán)境經(jīng)營管理系

15、統(tǒng)。環(huán)境經(jīng)營作為一項戰(zhàn)略決策，觀念的轉變是第一位的。環(huán)境與企業(yè)關系的變化決定了經(jīng)營者對于環(huán)境的認知，而這種認知是企業(yè)環(huán)境經(jīng)營理念得以形成的根源。換言之，實施環(huán)境經(jīng)營的最大挑戰(zhàn)在于轉變經(jīng)營者的經(jīng)營理念。日本企業(yè)對環(huán)境問題的認知經(jīng)歷了如下3個階段：（1）由于在經(jīng)濟高速增長時期，許多企業(yè)片面追求利潤用以積累資本，而輕視廢棄物的處理和對環(huán)境資源的保護，其后果是在20世紀60年代末到70年代前期，爆發(fā)了諸如河流污染、廢氣污染、噪音污染、光化學煙霧現(xiàn)象等產(chǎn)業(yè)公害問題。嚴重的公害問題促進了社區(qū)居民對環(huán)境問題的警醒，告發(fā)公害、追究相關企業(yè)作為加害者的責任、修復被破壞的環(huán)境、救濟受害者等社區(qū)居民運動蜂涌而起。隨

16、著市民運動的紛起和政府各種規(guī)制的出臺，在當時的日本社會形成了關于環(huán)境問題的大討論。（2）20世紀70年代兩次石油危機的爆發(fā)，對發(fā)達國家的經(jīng)濟造成了嚴重的沖擊。在這場危機中，所有的工業(yè)化國家的經(jīng)濟增長都明顯放慢，日本的工業(yè)生產(chǎn)下降了20%以上，同時，在經(jīng)歷了石油危機之后的日本企業(yè)界，對資源、環(huán)境問題的認識有了進一步的提高。（3）20世紀80年代末，氣候變暖、臭氧層破壞、土地沙化等成為嚴重的全球性問題，而“后泡沫時代”的日本企業(yè)界也出現(xiàn)了諸多違規(guī)、違法事件，要求企業(yè)關注環(huán)境問題的呼聲日益高漲。應該說，日本對于環(huán)境經(jīng)營的注重晚于歐美國家，日本真正將環(huán)境經(jīng)營納入企業(yè)經(jīng)營是在20世紀90年代初。日本企業(yè)

17、的環(huán)境經(jīng)營理念一般由基本理念和行動方針兩部分構成?；纠砟钍瞧髽I(yè)對環(huán)境的基本認知和自身定位，具有明確的指向性，而行動方針則是在基本理念指導下如何進行環(huán)境經(jīng)營的具體方針，較之基本理念更為具體、更具操作性。其基本理念具有3方面的特點：一是強調人類與環(huán)境的共生關系，人類與自然應和諧共處是日本企業(yè)環(huán)境經(jīng)營基本理念的一個重要認知。如京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫，針對環(huán)境問題提出了“共生”理念，“地球上所有有生命的物體在根本上相互尊重，共同生存，一切生而活著之物，通過相互控制自己的欲望生存下去，謂之共生?！比∮呀ㄔO公司則將企業(yè)的環(huán)境經(jīng)營理念確定為“作為建筑企業(yè)，應常謀求人與地球的和諧共處，以生活環(huán)境和自然的

18、協(xié)調為重?！笨梢?，環(huán)境的惡化不僅會影響企業(yè)的正常運營，更會危及人類的生存與健康，企業(yè)有責任為改善環(huán)境作出應有的努力和貢獻。其二是強調地球環(huán)境的重要性。隨著環(huán)境問題的不斷加劇和全球化進程的逐步推進，環(huán)境問題已不再是某個國家和地區(qū)的問題，而是全球需要共同面對的問題。有鑒于此，日本企業(yè)在環(huán)境理念方面著重強調環(huán)境問題的全球性乙日本企業(yè)的環(huán)境理念強調地球環(huán)境的重要性，另外一個原因是20世紀80年代后，日本企業(yè)紛紛走出國門，開始向國際化邁進，為了確保各種投資、經(jīng)營的順利展開，日本企業(yè)努力提升自身形象，關注當?shù)啬酥恋厍虻沫h(huán)境問題，適應當?shù)仄髽I(yè)社會責任發(fā)展要求同時，也謀求環(huán)境經(jīng)營的國際化?？梢?，全球環(huán)境問題的

19、不斷加劇和企業(yè)的日趨國際化，是日本許多企業(yè)的環(huán)境經(jīng)營理念將視野擴展至“地球環(huán)境”的兩個重要因素。對地球環(huán)境問題的強調，在日本企業(yè)的環(huán)境經(jīng)營理念中多有體現(xiàn)，如住友橡膠工業(yè)公司在其環(huán)境經(jīng)營理念中強調要“進行對地球環(huán)境負責的企業(yè)活動和有利于環(huán)境的技術開發(fā)?！蓖瑯?，日新火災海上保險公司也提出要“盡社會責任，致力于地球環(huán)境保護”等。其三是節(jié)能減排理念。節(jié)能減排有廣義和狹義定義之分，廣義而言，節(jié)能減排是指節(jié)約物質資源和能量資源，減少廢棄物和環(huán)境有害物（包括三廢和噪聲等）排放；狹義而言，節(jié)能減排是指節(jié)約能源和減少環(huán)境有害物排放。面對全球環(huán)境問題和資源緊張的局面，日本企業(yè)的節(jié)能減排理念，由原有的僅作為降低成本

20、的手段轉變?yōu)閷⒔档投趸己退袦厥覛怏w排放視為企業(yè)重大要務來解決。對日本國內資源匱乏的傳統(tǒng)認知以及對全球資源問題的現(xiàn)實考慮，節(jié)能減排理念在日本企業(yè)深入人心。幾乎所有的日本企業(yè)都在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售、原料采購等環(huán)節(jié)強調節(jié)能減排的理念。最為典型的是減量化（Reduce）理念的提出。減量化是循環(huán)經(jīng)濟的首要原則，就是要減少進入生產(chǎn)和消費流程的物質量。例如荏原制作所將“零排放”的基本理念作為企業(yè)發(fā)展的遠景目標，制定了企業(yè)內部減少廢棄物的排放量、提高廢棄物的再資源化率等，而且還提出了企業(yè)間相互合作共同抑制廢棄物產(chǎn)生的構想。二、企業(yè)環(huán)境經(jīng)營方針企業(yè)對于環(huán)境的考慮若僅停留在理念層面而不能真正貫徹到實際的經(jīng)

21、營活動中去，則形如虛設，并不會對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生實際效果。作為對基本理念的具體闡述和延展，日本企業(yè)及經(jīng)濟團體制定了“環(huán)境憲章”或“環(huán)境基本方針”等，作為具體指導企業(yè)環(huán)境經(jīng)營的行動方針。日本企業(yè)的“環(huán)境基本方針”，基本構成都大同小異，首先是對企業(yè)的環(huán)境基本理念的闡述，其次是具體的行動方針。下面以松下電器集團（2008年10月1日更名為Panasonic）和豐田汽車公司為例對日本企業(yè)的“環(huán)境基本方針”略作分析。松下電器集團于1991年6月5日開始實施環(huán)境管理基本方針。該方針共分3部分：一是“總則”，即基本理念。強調松下電器集團的各項事業(yè)都要以防止環(huán)境污染和保護地球環(huán)境作為出發(fā)點，認識企業(yè)社會責任的重

22、要性。唯有如此，“才能保護環(huán)境資源，維護地區(qū)社會的穩(wěn)定，并開展健全的事業(yè)活動”。同時“總則”還強調：如果不能充分認識到環(huán)境經(jīng)營的重要性，“不嚴格遵守相關環(huán)境法及其規(guī)定，松下集團并所有從業(yè)人員將受到法律抑或開工率等方面的處罰?！标P于具體行動方針，“總則”中對環(huán)境管理基本方針的5項運營原則以及監(jiān)督機制、相關組織的設立以及對違反行為的懲戒等都做有明確規(guī)定。關于監(jiān)督機制，規(guī)定在增加設備、投資或并購企業(yè)時，在早期階段即應對其進行全面的環(huán)境監(jiān)查；關于組織設置，成立了“環(huán)境保護推進室”，全面負責集團的環(huán)境經(jīng)營；關于懲戒方面，規(guī)定了對于不遵守上述方針的從業(yè)人員進行相應的處理等內容。松下電器集團的環(huán)境經(jīng)營不僅有

23、基本理念作為指導，而且制定有操作性極強的具體措施和規(guī)定，從而有力保證了企業(yè)環(huán)境經(jīng)營的落實和貫徹。豐田汽車公司的豐田地球環(huán)境憲章制定于1992年1月16日。該憲章由“基本方針”、“行動方針”和“配套體制”組成。其中“基本方，針”規(guī)定：1）認識到汽車制造與地球環(huán)境間的密切相關性，強調要在技術開發(fā)和推進環(huán)境對策兩方面致力于地球環(huán)境的改善；2）防患于未然，指出在產(chǎn)品開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售、回收等所有階段都要積極地推進環(huán)境經(jīng)營；3）企業(yè)作為公民的一員，要在社會、社區(qū)的環(huán)境保護支持、協(xié)力活動等方面積極發(fā)揮作用?！靶袆臃结槨眲t更為具體：1）在汽車的開發(fā)和生產(chǎn)等方面要充分考慮環(huán)境問題；2）致力于資源的有效利用

24、及再利用；3）在環(huán)境經(jīng)營方面，要加強與相關各企業(yè)的協(xié)調；4）以不增加環(huán)境負擔為考慮，為各國提供合格的汽車；5）支持國家行政方面的環(huán)境政策；6）積極致力于有關環(huán)境保護的社會公益活動，這些活動雖然與企業(yè)經(jīng)營并無直接關系，但有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；7）積極公開和提供企業(yè)環(huán)境經(jīng)營的具體措施和活動內容。在相關配套體制方面，主要是成立了豐田環(huán)境委員會，以推進相關活動。綜上所述，企業(yè)環(huán)境經(jīng)營既要有基本的環(huán)境理念作為指導原則，又要有具體實踐該理念的行動方針，思想與行動的統(tǒng)一與結合，是保證日本企業(yè)進行環(huán)境經(jīng)營活動的關鍵所在。三、企業(yè)環(huán)境經(jīng)營的實踐活動“理念方針實踐”是經(jīng)營理念由思想變?yōu)楝F(xiàn)實的3個基本步驟，是一個

25、有機的經(jīng)營體系，缺一而不可。故而日本的各大企業(yè)都在企業(yè)環(huán)境經(jīng)營理念和環(huán)境基本方針的指導下，開展扎扎實實的環(huán)境經(jīng)營活動。（一）實行環(huán)境信息披露制度企業(yè)環(huán)境信息披露是指企業(yè)將有關環(huán)境經(jīng)營的信息向企業(yè)內外公布的制度，主要有實施環(huán)境會計制度和發(fā)布環(huán)境影響報告書兩種方式。實施環(huán)境會計制度是企業(yè)環(huán)境管理體系的重要手段之一。所謂“環(huán)境會計”，就是用貨幣金額來明確顯示實施環(huán)境措施需要多少成本和通過實施環(huán)境措施能夠獲得什么樣的經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益。自1999年富士通公司首次采用綠色會計賬后，相繼有20多家日本企業(yè)陸續(xù)跟進，包括有愛普生、NEC、索尼、理光、松下和日本IBM等。2002年，愛普生公司率先引

26、進環(huán)境經(jīng)營指標概念，并實現(xiàn)了環(huán)境效率指標和費用對應效果指標的量化計算。東洋經(jīng)濟新報社在2007年8月以日本500家主要企業(yè)為對象進行了有關CSR（即企業(yè)社會責任）的企業(yè)調查。如表1所示，設置有環(huán)境會計的企業(yè)有311家（62.2%），計劃設置的為28家（5.6%），沒有設置的為150家（30%），其他11家（2.2%）?？梢?，目前大部分企業(yè)都實行有環(huán)境會計制度。通過日本企業(yè)的積極參與，使環(huán)境會計應用得以有效落實，企業(yè)也可據(jù)此精確評估其環(huán)保決策的成本和效益。企業(yè)實行環(huán)境會計，目的是確保獲利成長，兼顧環(huán)保活動?，F(xiàn)在，日本企業(yè)日益發(fā)現(xiàn)，環(huán)境成本會計系統(tǒng)正逐漸成為企業(yè)與所有利益相關者之間相互溝通的一種有

27、價值的工具。環(huán)境報告是指企業(yè)將環(huán)境管理的指導方針、環(huán)保目標和已取得的成果以及企業(yè)活動對環(huán)境的負荷等方面的信息寫成獨立文書，一般以年度報告的形式發(fā)表。日本最早的環(huán)境報告是1993年由豐田汽車公司與東京電力公司共同發(fā)布的。與歐美國家相比，日本企業(yè)發(fā)布環(huán)境報告起步相對較遲，但發(fā)展速度卻很快?，F(xiàn)在，發(fā)布環(huán)境報告書的日本企業(yè)在不斷增加。從表1可知，發(fā)布環(huán)境報告書的企業(yè)為423家（84.6%），占了絕大多數(shù)，計劃實行的有14家（2.8%），沒有實行的為55家（11%），其他為8家（1.6%）。發(fā)布企業(yè)環(huán)境報告有利于提升企業(yè)和公眾的環(huán)境意識、加強企業(yè)環(huán)境管理，從而在提高企業(yè)環(huán)境業(yè)績的同時增加競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在，

28、日本企業(yè)的環(huán)境報告呈現(xiàn)出一種新的趨勢，即并不僅僅將企業(yè)有關環(huán)境的各種理念和活動作為報告內容，而是擴展至經(jīng)濟乃至社會層面。例如歐姆龍公司從1998年起，每年都出版環(huán)境報告書，從2004年開始，歐姆龍公司將報告的內容從環(huán)境層面擴展到了社會層面及經(jīng)濟層面，作為可持續(xù)發(fā)展報告出版。（二）建立企業(yè)環(huán)境管理體系要加強環(huán)境管理，就必須建立企業(yè)環(huán)境管理體系。ISO14000是國標標準化組織（ISO）繼 ISO9000之后推出的第二個管理性系列標準。其目的是規(guī)范企業(yè)等組織行為，節(jié)省資源，減少環(huán)境污染，改善環(huán)境質量，促進經(jīng)濟持續(xù)、健康發(fā)展。該標準從14000編到14100，因而以ISO14000系列而聞名。日本對

29、于ISO14000標準的制定非常積極，在該標準的審議過程中，日本實業(yè)界的專家比以往任何時候都要多?？紤]到可獲利益，一些日本企業(yè)甚至在ISO14000標準起草階段就已經(jīng)開始采用這一標準了。在工業(yè)方面，電子設備產(chǎn)業(yè)獲取認證證書的比率位居首位。緊隨其后的是通用機械產(chǎn)業(yè)。換言之，出口公司在獲取認證證書的企業(yè)中占了很大的比例。對環(huán)保問題十分敏感的歐洲國家的公司通常都非常重視商業(yè)合作伙伴對于環(huán)境管理的態(tài)度，并且一家公司是否已通過ISO14001認證成為衡量該公司在環(huán)保方面工作的最快捷方法。因此日本的許多涉及海外貿易的電子機械公司首先獲取了認證證書，其次是一般機械、化學工業(yè)等行業(yè)的企業(yè)。（未完待續(xù)）TOP【

30、人物賞鑒】譚木匠的成功經(jīng)營理念一把塑料梳子，幾塊錢。但在大商場中，一把黑檀木做的梳子，可能標價要在1,000元，為何售價這么高？因為它的品牌在中國響叮當，買的人，已經(jīng)不把它當日用品的梳子，而是當成藝術品把玩，這個品牌，叫“譚木匠”。譚木匠2009年12月29日，在香港交易所主板掛牌交易。公司創(chuàng)始人譚傳華夫婦持股數(shù)量1.697億股，按目前收盤價3港元計算，市值達到 5億港元。譚木匠從不打廣告，但在梳子這個看起來“很沒技術水準”的產(chǎn)品，擁有60多項專利，一把梳子最多賣到300塊人民幣（下同），一年賣出350萬把，目前在全球的梳子生產(chǎn)供應量，譚木匠坐上全球木梳業(yè)的第一把交椅。譚木匠的創(chuàng)辦人譚傳華說，

31、做梳子生意，最困難的時間是1993年和 1994年。從1995年開始，生意就開始有起色了，而在1996年之后就開始好起來了。在最困難的兩年里，譚傳華的梳子產(chǎn)品，并不成熟，技術有問題，資金也很缺，包裝也跟不上。銷售也沒經(jīng)驗，銷售通道沒打開，更沒有品牌效應可談。那時梳子的牌子還不叫“譚木匠”。最早叫“三峽牌”，在市場上沒打出去，因當時曾有很多的三峽牌，后來又取了“先生牌”，“小姐牌”，同樣沒有打響。1995年，譚傳華正式注冊“譚木匠”梳子商標。這一年，商場開始代銷他們生產(chǎn)的梳子，隨之而來的是現(xiàn)金流狀況開始好轉。1997年是譚木匠公司發(fā)展史上一個轉折點。1997年3月6日，譚木匠公司正式成立。采特許

32、經(jīng)營模式發(fā)展1998年3月7日，譚木匠與第一家加盟連鎖店簽約，從此開始以特許經(jīng)營模式發(fā)展。在當年的4月，公司聘請專家團導入CIS（企業(yè)形象識別系統(tǒng)）。這次品牌提升增強了譚木匠產(chǎn)品的文化氣韻。譚木匠特許加盟店的存活率在95以上。公司有一個物流配貨系統(tǒng)，在每個加盟店都裝有銷售終端，每一家店當天的零售情況公司總部都知道，如此，譚木匠做到以銷售量制定生產(chǎn)規(guī)模，更可降低庫存。譯傳華說，其實譚木匠在幾年前就可以做到1,000家，但一直都在控制。2004年譚木匠收到700多份加盟申請，只批準了48家，來年收到1,000多份申請，只通過了93家。他現(xiàn)在遵循的是百年老店的思考模式。而對于連鎖專賣店的經(jīng)營，譯傳華

33、要求甚高，他說，專賣店的大小約10平方米，面積雖然不大，但是地點都選在城市鬧市區(qū)。在產(chǎn)品陳列方面，譚木匠采用品牌特許經(jīng)營方式，在店面上有統(tǒng)一的風格要求，經(jīng)營單類產(chǎn)品，首先就給人高檔次的專業(yè)形象，增強消費者購物安全感，也滿足人們對購物體驗的虛榮心。在定價策略上，他說，價格與包裝一樣，能夠體現(xiàn)品牌地位。而譚木匠的定價策略是三條：一、高價。譚木匠的梳子，最便宜的是18元，最貴的超過200元。通常的黃楊木梳子的價格是38元。和我們在地攤或商店中看到的幾元錢一把的梳子相比，價格的差距非常大。譚木匠的高價不僅使譚木匠獲得了很高的毛利，而且也與其專賣店的銷售方式和專賣店的地理位置相協(xié)調，還能傳播出品牌定位的

34、不同凡響。二、統(tǒng)一定價。所有專賣店的價格是一樣的。三、不還價。一律按照標價出售，沒有折扣。這符合專賣店經(jīng)營的規(guī)律。不熟悉的行業(yè)不碰譚傳華對譚木匠的經(jīng)營理念，只有一個字：專。從專業(yè)著手，固守專業(yè)領域，不熟悉的行業(yè)，不碰。專心做好梳子，是譚傳華始終堅持的理念。譚木匠公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長年，2002年以來公司平均銷售增長達 39，平均獲利率成長高達36。2005年的銷售額達到了7,549萬元，獲利達2,300萬元的凈利潤，2006年的營收將超過1億元，盈余達到 3,000萬元。木匠2007年和2008年營業(yè)額分別為12,320萬元、10,870萬元，毛利分別為7,390萬元、6,100萬元，毛利率分

35、別為60和56.2，純利率為33.7和23.8。2009年上半年財報顯示，譚木匠的營業(yè)額達到6 ,521.7萬元，其中銷售成本僅為2,680.8萬元，毛利多達3,840.9萬元。譚傳華第一把梳子賣了2塊錢，他將這2塊錢裝入一個信封永久地保存起來。譚木匠梳子目前單品的平均價格是70150元，禮品盒平均價格在250300元。譚木匠過去3年的毛利率均約為60，獲利率則從23.8到38.6不等。譚傳華說，目前中國有40的消費者知道“譚木匠”木梳，但實際購買率只有2（約200萬用戶），把現(xiàn)有38的潛在客戶變成現(xiàn)實客戶，意味著擁有1億用戶，以及2億把梳子。譚傳華對未來前景充滿信心。TOP【案例剖析】中鋁金

36、融危機后通過新法提振士氣中國鋁業(yè)公司（下稱中鋁）副總經(jīng)理呂友清近日在出席媒體交流會時表示，“我們要給員工加壓，激勵他們給公司創(chuàng)造收入?！弊罱撠熤朴喠艘惶仔碌膯T工激勵和預算管理辦法，由于“非常創(chuàng)新”，他興奮得凌晨兩點才睡著。這是自中鋁在金融危機中受重創(chuàng)以來，積極自救的一個小插曲。目前，“大兵”中鋁正接受一場大手術一輪自上而下、由內至外的“全方位改革”、“深層次調整”正在展開。尤其是自參股澳大利亞礦業(yè)巨擘力拓失敗后，中鋁國際“圖謀”已經(jīng)逐漸淡出人們視線。不過呂友清稱，中鋁依然“在教訓中前行”。非常措施金融危機后，全球鋁行業(yè)成為重災區(qū)，中鋁也遭遇了“自成立以來從沒遇見過的虧損”。2009年上半年

37、，中鋁旗下上市公司中國鋁業(yè)（.SH）虧損達35.22億元，比2008年同期的盈利23.94億，減少247%。鋁價格持續(xù)低迷是中鋁2009年上半年收入和凈利潤下降的頭號大敵。隨著汽車、房地產(chǎn)、家電等下游行業(yè)逐步回暖，中鋁等來了鋁價升溫的春天。在市場人士看來，中鋁提價迫不及待，提價之迅速也令市場一度反應滯后。公開統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從2009年1月1日至今，中鋁的氧化鋁現(xiàn)貨價格已經(jīng)從每噸2000元上漲至目前的每噸3000元，漲幅達50%。其中，5次調價發(fā)生在2009年下半年。近日，中鋁在短短9天時間內，連續(xù)兩次上調產(chǎn)品價格1月9日，中鋁將氧化鋁現(xiàn)貨價上調7.14%，由原來的每噸2800元上調至每噸300

38、0元。2009年12月31日，中鋁曾將氧化鋁價格從2650元/噸上調至2800元/噸，加上此次調價，氧化鋁價格漲幅達到13%。呂友清介紹，中鋁自2009年8月開始實現(xiàn)經(jīng)營性月度盈利。呂友清判斷，氧化鋁依然存在上漲空間，原因是原材料價格上升趨勢穩(wěn)定、美元指數(shù)上漲乏力、全球流動性良好。然而，“非常措施”和形勢向好依然無法挽救中鋁2009年全年虧損。中國鋁業(yè)18日發(fā)布公告稱，雖然伴隨經(jīng)濟逐步復蘇，2009年下半年虧損勢頭得到有效遏制，但仍不足以彌補上半年的虧損。中國鋁業(yè)未披露2009年凈虧損預期數(shù)據(jù)。呂友清并不避諱中鋁付出的高昂代價自2008年金融危機發(fā)生至2009年年底，中鋁集團預計虧損120億元

39、，“這是一筆不小的數(shù)目”。以結構調整為重心噩夢般的災難后，中鋁總經(jīng)理熊維平力促中鋁上下總結出如下危機肇因：不是金融危機，也不是行業(yè)問題，更不是競爭對手的競爭，根本原因在于，過去快速發(fā)展過程中對深層次的結構問題還沒有深刻認識。結構調整隨之成為中鋁全方位改革的重心。隨著經(jīng)營業(yè)績好轉，中鋁氧化鋁、電解鋁產(chǎn)能開工率也逐步恢復。來自中鋁方面的資料顯示，截至2009年底，中鋁氧化鋁、電解鋁產(chǎn)能開工率超過90%，而2009年上半年，中鋁氧化鋁開工率只有66.9%。但申銀萬國的一位分析師對此有所憂慮，“目前，國內氧化鋁、電解鋁復產(chǎn)速度超過了下游需求上升速度，導致鋁業(yè)陷入產(chǎn)能過剩、價格比拼的怪圈。”中國鋁工業(yè)已

40、經(jīng)進入漫長的產(chǎn)能過剩、價格競爭的過程，這是中鋁必須面對的行業(yè)發(fā)展困境。呂友清甚至指出，鋁業(yè)不但落后產(chǎn)能是過剩的，先進產(chǎn)能也存在過剩。言下之意，中鋁上馬先進產(chǎn)能的空間已被大大壓縮；這也意味著，中鋁獲取資源、進行市場擴張的方式，要盡量繞開新建產(chǎn)能這條路。并購與合作成為中鋁隨時考慮的問題?！拔覀兿胝劙?，隨時歡迎，也正在積極和其他企業(yè)商談合作”。合作，也不排除入股，不排除與民營企業(yè)合作的可能性。如果說，結構調整是中鋁基于行業(yè)現(xiàn)狀得出的結論，那么中鋁需要在檢討過去調整失敗的基礎上重新出發(fā)。中鋁要調整的對象涉及資產(chǎn)結構、組織構架、區(qū)域布局、產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)鏈等方方面面。熊維平表示，中鋁的產(chǎn)業(yè)布局將向資源、能

41、源富集區(qū)和消費密集區(qū)轉移，同時生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品，管理上做到低成本、高收益。結構調整正付諸行動。目前，中鋁已關閉河南一部分鋁冶煉廠，保留了鉛工業(yè)，并在全國范圍內淘汰了一部分落后產(chǎn)能和產(chǎn)品；中鋁并購的主要目標也集中在甘肅、云南等資源富集區(qū)，“資源少的地方我們基本不會去考慮并購”。呂友清說，這是不同于以往的調整行動。“中鋁冬泳的成本是120億元，但鍛煉了身體，如果不是這場危機，中鋁對市場規(guī)律的認識不會這么深刻”。重塑國際戰(zhàn)略中鋁195億美元注資力拓計劃“被毀約”后，中鋁承受各方壓力，甚至一度傳出中鋁出售力拓股權的消息，接手者為中投。剛開始，呂友清聽到此傳聞頗為生氣，斥之為“子虛烏有”。在媒體交流會

42、上，呂友清對此笑道：“中投是國家的企業(yè)，我們也是國家的企業(yè)，何必要（將力拓股份）轉給中投，而且我們和力拓是在同一個行業(yè)內的”。195億美元注資力拓前后，中鋁醞釀組建資源投資平臺，這一戰(zhàn)略目標主要通過不久前成立的中鋁資源投資公司和中鋁海外控股有限公司完成。另外，這兩家公司的地位上升至集團板塊業(yè)務的高度，“將承擔更多任務”。在海外并購上，中鋁可為、可行、可變、可控的“四可”方針已基本成形。在注資力拓計劃實施過程中，中鋁曾修改注資方案，盡管最終計劃流產(chǎn)，但促使中鋁形成了“可變”思維“市場都在變化，各方面因素也在動態(tài)變化之中，因此我們購并必須有相應預案，要有第二手準備，要以不變應萬變”。中鋁“走出去”

43、的意愿也有增無減。呂友清說，中鋁將繼續(xù)積極推進與國內外資源能源企業(yè)的合作，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈；中鋁還將在海外獨立或合作地開發(fā)能源，將高能耗部分移向國外。TOP中海集團的資金集中管理中海集團自1997年組建以來，緊緊抓住資金管理這個中心，開展了一系列大刀闊斧的改革措施，不斷優(yōu)化資金管理運行機制，構筑集團企業(yè)資金監(jiān)控體系，取得了明顯成效，為集團資源整合優(yōu)化配置奠定了基礎。集團凈資產(chǎn)比組建初期增加164%，營業(yè)收入增加476%，利潤由虧損到盈利近百億，凈資產(chǎn)收益率是央企平均水平的四倍。中海集裝箱運輸有限公司的綜合實力已經(jīng)躋身于世界大班輪公司第十位。2004年，集團被中宣部、國資委評為國有企業(yè)改革發(fā)展的

44、重大典型。中海集團之所以能在短短數(shù)年達到其他船公司需要二、三十年才能達到的水平，屹立于世界航運前排，原因之一是集團建立了具有中海管理特色的資金管理模式和資金風險控制體系，實現(xiàn)了集團資金集中化管理，為集團專業(yè)化重組，船隊結構調整，提升整體實力發(fā)展主業(yè)提供了金融支持，有效降低和規(guī)避了集團在改革發(fā)展、經(jīng)營決策過程中的各種資金風險。一、資金的集中化管理是企業(yè)集團改革的關鍵中海集團組建伊始就把資金的集中化管理放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來考慮，召開的第一次會議是財務工作會議，研究的第一個議題是資金的集中化管理。確定了集團資金“集中管理、統(tǒng)一運作、控制風險”的基本思路，形成了營運資金“集中存儲、收支監(jiān)管、統(tǒng)一

45、運作”，信貸資金“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平衡”的管理模式。二、資金集中化管理戰(zhàn)略有組織機構上的保證資金集中化管理戰(zhàn)略通過結算中心的載體落實，企業(yè)集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的保證。結算中心比內部銀行和財務公司更能有效地執(zhí)行集團的指令，貫徹其資金集中化管理的意圖。所屬公司有獨立的財務部門，自負盈虧，自控成本，發(fā)揮其核算主體地積極性；而對外收支、對外借貸等職能則通過結算中心這個資金樞紐統(tǒng)一辦理，企業(yè)集團由多頭與銀行開展業(yè)務變?yōu)榧幸活^進行操作，形成了企業(yè)資金的“拳頭”，有效提高了資金流動的效率和效益。三、多層次、全方位的資金集中化管理模式1、橫向全球化管理與地區(qū)集團相對集中全球經(jīng)濟一體化

46、必然要求企業(yè)集團突破國家和地區(qū)的局限，將經(jīng)濟觸角伸向世界各個空間，跨地區(qū)、跨國經(jīng)營業(yè)務勢必導致資金的全球化。資金要集中，前提是帳戶的集中。集團規(guī)定境外公司均在各國花旗銀行的分支機構中開戶，并逐步將資金余額和結算向這些帳戶傾斜；同時借助花旗銀行全球網(wǎng)絡的技術支持，搭建管理的虛擬平臺，采取區(qū)域的零余額計劃，層層集中中海的全球資金。而境內則在集團分支機構相對集中的上海、廣州、大連、深圳、海南、天津等地建立地區(qū)結算中心，選擇技術和業(yè)務實力更本土化，更適合中海要求的工行、中行、招行作為主辦銀行，構建集團資金結算體系；對于分散在全國其他地區(qū)的分支機構，則借助這些銀行密布全國的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，延伸資金管理鏈，

47、集團通過全球現(xiàn)金管理系統(tǒng)全面掌握所屬公司資金流向。2、縱向信息化與傳統(tǒng)模式的結合隨著企業(yè)集團的發(fā)展壯大，資金集中化管理的要求越來越高，越來越復雜，需要大量準確的基礎數(shù)據(jù)和相關信息作支撐，將復雜的信息流、物流和資金流及時、全面、準確地集成起來。信息化正是實現(xiàn)對物流、資金流有效管理地必然手段。通過信息化，使物流、資金流管理一體化，并建立起基于網(wǎng)絡的企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)信息流系統(tǒng)。財務系統(tǒng)信息化是企業(yè)信息化進程中最活躍、最成熟、最具先導性的部分。很多企業(yè)集團都以財務系統(tǒng)信息化作為整個集團信息化工作的突破口，從財務軟件開始，逐漸拓寬到更豐富的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)領域。中海集團一貫致力于企業(yè)的信息化工作，

48、遴選國內先進的信息技術公司，合作開發(fā)了中海結算中心網(wǎng)上資金結算系統(tǒng)和中海集團網(wǎng)上銀行，并與主辦銀行的結算系統(tǒng)實時、無縫的對接。為了配合決策支持的工作，又在上述模塊的基礎上單獨設立了領導信息查詢模塊，使得決策層可以全面及時地了解集團資金動態(tài)。財務數(shù)據(jù)的電子化和網(wǎng)絡化，有利于實現(xiàn)一次錄入多次共享，極大提高了工作效率，借助網(wǎng)絡技術高速傳輸和集中信息，又保證了監(jiān)控的實時性和集中化管理的科學性，改變傳統(tǒng)的事后資金監(jiān)管為資金的實時監(jiān)管，為集團真正實現(xiàn)資金管理的信息化、全球化提供一個安全、高校的技術平臺。中海集團通過組建結算中心和開發(fā)“中海資金管理系統(tǒng)”和“全球現(xiàn)金管理系統(tǒng)”，形成了適應集團統(tǒng)一資金運作的三

49、大功能：查詢資金信息功能，優(yōu)化資金操作功能，統(tǒng)一資金運作功能。（未完待續(xù)）TOP【操作建議】 績效管理推進的過程中應該注意什么？問：企業(yè)的高層管理人員不要期望績效管理工作能夠一步到位，馬上見效，一用就靈，人人喊好?？冃Ч芾淼膶嵤┦且粋€漫長的，逐步優(yōu)化的過程，過于激進的措施或過于快速的節(jié)奏都可能形成反效果，使變革活動遭到難以抗拒的阻力而夭折。那么，在執(zhí)行的過程中應該注意什么呢?答：績效管理的推進要經(jīng)過以下幾個典型的階段：（1）文化適應階段員工從沒有日常工作計劃到有工作計劃，從上下級不進行工作目標共同設定到能坐到一起設置工作目標，從上下級間沒有機會就工作績效進行反饋和指導到雙方能夠自然、客觀地坐在

50、一起探討工作完成情況和改善工作的方法，這從管理方法和工作模式上對員工和管理人員都是一種全新的探索和艱難的適應過程。在這一階段，首先要讓員工和管理人員知道怎樣做，習慣于這樣做，并從這一過程中感到有收獲；至于考核什么指標，指標選的準不準，都已經(jīng)不是重要的（因為還不需與薪酬掛鉤），更無論還要根據(jù)結果實際扣錢了，這就是績效的試運行前期，先執(zhí)行起來再說。同時，考核數(shù)據(jù)的提供也是關鍵性的基礎，需要相關人員形成建立績效臺帳，隨時記錄績效數(shù)據(jù)的習慣，事情雖然小而簡單，但真形成習慣是非常困難的； 但這件簡單的小事如果做不好，績效考核也又就成為了空中樓閣，成了上級拍腦袋的事情。這一階段最關鍵的是培訓。（2）習慣固

51、化階段通過前一階段，員工和管理人員知道怎樣做，習慣于這樣做了；并且管理人員感受到管理的目標清晰了，工作壓力向下傳遞了，員工的積極性提高了，績效溝通使上下級理解加深了； 員工也從這一過程中感到工作的自主性提高了，工作目標和標準清楚了，能夠從上級得到一些有益的工作指導和資源支持了，自我的職業(yè)化程度加強了。讓大家見到了好處，吃到了甜頭，形成了習慣，之后再探討考核什么指標，指標選的好不好，完成工作的標準是否恰當?shù)膯栴}，這個時候我們就能夠專下心來探討這些較深入細致的問題，從邏輯和效果上（而不是從部門和個人利益上）探討怎樣對工作開展最有利，效果最好（因為這階段還不需與薪酬掛鉤），客觀地設定工作目標、成果標

52、準等，合理地分解工作，探討工作的開展方式方法。這就是績效的試運行后期，先執(zhí)行起來再討論、再完善、再解決出現(xiàn)的各類可能意想不到的問題。通過績效的模擬運行，上級對下級的獨立開展工作的能力、特長、短處、思維工作習慣等方面也都具備較清楚的了解了，也就不會有不切實際的預期，也就不會今后頭腦發(fā)熱地亂設目標了；同時下級人員該培訓的建議培訓，該指導的給予指導，從能力和方法上讓下級具備良好的績效考核基礎。這一階段最關鍵的是部門內部、上下級之間的研討。（3）逐步改善，精益求精工作習慣形成了，上下級互相更深入地了解了，相對客觀、合理的目標和工作標準擬定出來了，才可能正式地運行績效體系。這個階段關鍵是對直線管理人員的

53、績效管理過程進行跟蹤和輔導，隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題。做好第一輪的績效申訴的處理工作，使員工從錯誤的方式、做法、想法中脫離出來。這一階段最關鍵的是跟蹤和輔導。（4）體系自動運行階段掌握了方法，形成了習慣， 見到了成效，嘗到了甜頭（或苦頭），使一件讓員工認為是“讓我做”的事變成了一件“我想做”的事，一件麻煩事變成了一件自然而然的事，績效管理體系就可以自動運行了，而且各部門還會自己發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，根據(jù)本部門的獨特性進行改良，完善方法。這一階段最關鍵的是自我完善。TOP企業(yè)年會中的培訓怎么做？問：2010年雖然已經(jīng)來到了，但春節(jié)才是中國人傳統(tǒng)的新年，每年到這個時期，企業(yè)的各種年會就陸續(xù)上演了，總結、表

54、彰、激勵、聯(lián)誼、訂貨、定指標等等。當然企業(yè)不光光是想年終總結一下這么簡單，做好培訓才是真理。那么年會中的培訓怎么做？答：管理大師德魯克認為管理一個連鎖零售商店同管理一個羅馬天主教教區(qū)之間的差別其實很小，這些差別主要是應用上的不同，而不是原理上的不同，10%的工作差異是由不同機構組織的任務、文化、歷史和行業(yè)用語所決定的，而其他90%的工作幾乎是完全相同的。企業(yè)年會中的培訓同樣存在許多相同的地方：1、人數(shù)多年會的培訓人數(shù)一般都要超過100人，做快速消品的尤其人多，一般都是幾百人。某個企業(yè)全國有1000多家經(jīng)銷商，優(yōu)選后還有近400位，對企業(yè)的會務組織和會議策劃能力實在是一個挑戰(zhàn)。就講師而言，沒有講

55、大課的經(jīng)驗，再好的戲也出不來的。2、時間短培訓頂多是年會中的一道大餐而不是全部，企業(yè)年會會期往往也就3-5天，能拿出來培訓的時間頂多也就一天，多數(shù)情況下只有半天。做培訓的都知道，時間越短，課越難講，特別對一些慢熱型的講師來說，狀態(tài)還沒出來，哼著：“能不能給我一首歌的時間”就該下臺吃飯了。3、需求多大多數(shù)情況下，企業(yè)年會還是以對經(jīng)銷商培訓為主，當然甭管怎么著，要想講好企業(yè)年會培訓，在設計課程的時候不能不考慮這些方面。人一多，排排坐，小課的分組討論、團隊競賽的方式就不太適用了。所有的企業(yè)都希望現(xiàn)場能更加活躍更加互動，營造氣氛自然必不可少，而我始終認為互動的最高境界是心靈的互動而不僅是形式的互動，找

56、到他們的心聲、他們的痛點、能引起共鳴，進而引發(fā)聯(lián)想和思考，才是有效的互動?，F(xiàn)場一對一對話或教練、情境模擬、適合每個人做的時間不長意義深遠的游戲還是不錯的選擇，當然精彩的演講是整個培訓的基礎，四平八穩(wěn)講慣了、聲音一馬平川的就要改改了，畢竟幾百人的注意力很容易走神。千萬別聽企業(yè)的搞滿漢全席，內容多了去，效果肯定不好。半天能講三個要點，其中一個講透就不錯了，全部是重點就都沒有重點。跟客戶溝通的時候可以把重點確定下來，菜單你可以搞全點，但肚子就那么大，吃的下的就那么幾道。越是時間短，越是要準確把握需求，必要時還要引導需求，營銷講細分，講課同樣如此，為了效果，不是所有的桃子都是值得摘的。素材方面，越貼近

57、企業(yè)越好，案例和啟迪如果跟企業(yè)的行業(yè)有關，和他們的工作有關，是最能提起學員注意力的。如果做一個課后的跟蹤，90%的學員一周后基本就忘了學了什么，印象最深的也往往是游戲、故事、案例分析，所以不要浪費了這個能加深他們記憶的部分。還要告訴學員，知而不行等于無知，很多道理都是我們知道的，但并不代表那是我們普遍在做的行為，雖然課后的跟進更多是企業(yè)的事情，從影響圈的角度講，我們還是要全力以赴給得更多，給他們留些作業(yè)和練習，知識和技巧是可以教的，但毅力和行動只有靠我們自己，別人是代替不了的。擁有一支理念超前、能力非凡、合作緊密、訓練有素的經(jīng)銷商隊伍將是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要保證！如何讓經(jīng)銷商改變嫌貧愛富、觀念落

58、后、目光短淺、管理混亂的痼疾，如何讓經(jīng)銷商提升管理技能和經(jīng)營能力？如何讓經(jīng)銷商與廠商合拍？如何讓合作、發(fā)展、共贏成為雙方關系的主旋律？有什么方法改變嗎？請實戰(zhàn)經(jīng)歷豐富的營銷管理高手進行系統(tǒng)培訓是有效解決之道。只有從經(jīng)銷商的思想觀念入手到具體的規(guī)范管理與提升銷售業(yè)績方法層層遞進，并充分考慮到經(jīng)銷商群體的特點，用通俗生動的語言并結合大量實戰(zhàn)案例才能使經(jīng)銷商朋友聽的進，聽的懂，用的上，學的透！TOP【成效評價】壓縮成本：探春式改革的啟示在全球金融危機的影響下，訂單減少、利潤下降，企業(yè)管理者的本能反映就是壓縮成本。殊不知壓縮成本并不等于減薪、裁員，而是一場改革，癥結在于興利除弊。在名著紅樓夢中，