協(xié)同規(guī)劃預測補貨-力山企業(yè)集團

1、CPFR?協(xié)同規(guī)劃預測補貨-力山企業(yè)集團1. 力山與B公司通路商遭遇了何種困難，對兩方造成什么樣的影響，是討論？工廠旺季產能不足，淡季產能閑置，無法得知何時進行降價與促銷，而通路商又反應庫存壓力過 大而進行降價促銷，而供貨商則須負擔部分費用，總而言之，通路商所給的不準確或變動過大之預測, 造成雙方問題除了生產線影響外，通路商飽受積壓過多資金在庫存中的壓力 問題點力山（賣方）通路商（買方）1. 制造商備有過多的庫存2. 需求不穩(wěn)定影響生產排程3. 承受降價損失1. 存在過多不必要的庫存2. 海外商品有缺貨現(xiàn)象3. 坪效偏低1. 力山遭遇的困難：1. 產能嚴重不平衡：1. 工廠旺季產能不足（原料庫

2、存不足）2. 淡季產能閑置（原料庫存過剩）2. 原物料，成品庫存壓力3. 銷售預測（訂單預測）不準確，連帶產能失衡，原料庫存，成品庫存無法掌握，致終承受降價折扣損失2. B公司通路商的困難：1. 零售賣場效坪過低（產品周轉率低）：1. 暢銷貨品缺貨2. 滯銷貨品庫存過多2. 供給前置時間過長，補貨頻率不夠迅速。3. 庫存壓力過大，進行降價促銷，造成損失。4. 銷售預測（訂單預測）不準確，以致暢銷貨品缺貨，滯銷貨品庫存過多，連帶零售賣場效坪過低。3. 供貨商連夜加班趕工趕出來的東西，卻不是最終通路商消費者需要的產品，最后通路商降價促銷，供貨商還要負擔折扣損失，這是最差的情況，但是好一點的情況，暢

3、銷的貨品又會有庫存不夠，來不及制造的問題，問題一面在于銷售預測（訂單預測）不準確，另一面在于補貨反應速度太慢，透過CPFR的機制，一面讓銷售預測（訂單預測）更為準確，另一面讓貨品從生產（前置時間縮短倒出貨的流程更為順暢，補貨反應速度加快，也讓異常情況的處理更能掌握。2. 從雙方的導入過程中，何處可以看岀本個案等入CPFR之協(xié)同的精神與概念，是討論之？1. 雙方討論促銷活動行事歷，產生銷售預測EX（i）促銷活動行事歷：促銷世界說明如何促銷是由時段品項其2大目的1. 決定未來促銷中是否包含新產品2. 預測品項未來產銷情況2. 力山根據通路商所給的促銷預測進行購料3. 通路商下單詢問，力山回復船期與

4、可與諾訂單量4. 力山生產完畢后出貨到通路商倉庫，再到通路商之店鋪1. CPFR的概念：信息分享(In formation Shari ng),訂定關鍵績效指標 (KPI),異常處理機制(ExceptionHandling),而達到有效計劃，準確預測，實時補貨的目標2.CPFR協(xié)同精神：(1) 雙方題供各自的核心流程內容，找岀雙方共同參與的相關流程(2) 透過雙方所提供的長時間的促銷計劃，可以及早對新產品上市時間進行確認(3) 透過雙方所訂定的KPI,作為彼此合作的承諾* CPFR(協(xié)同計劃，預測，補貨)的核心概念有：信息分享(In formation Shari ng)，定關鍵績效指標(KP

5、I)，異常處理機制(Exception Handling)，而達到有效計劃，準確預測，實時補貨的目標。 雙方導入過程中，從以下幾點，可以看岀CPFR?協(xié)同精神：1. 雙方題供各自的核心流程內容，找岀雙方共同參與的相關流程信息分享。2. 透過雙方所提供的長時間的促銷計劃(銷售預測)，可以及早對新產品上市時間進行確認信息分享。3. 透過雙方所訂定的KPI，作為彼此合作的承諾 KPI。例如：通路商對供貨商訂單預測量(供貨商KPI)的承諾，將可以縮短供給前置 時間過長的問題；例如：供貨商對通路商存貨水平(通路商的KPI)的承諾，將可以有效避免通路 商存貨過多或缺貨的問題。4. 透過雙方討論并建立流程中

6、例外狀況的標準，將可以有效避免通路商的預測率無法滿 足制造商需求的情況異常處理機制。最后 FEA(Front-End Agreement) ， JBP(Joint-Business Plan) 就是落實 CPFR?具體的結果。3. 雖然本個案從供貨商的角度岀發(fā)陳述，但B公司通路商在此個案中，扮演何種角色，試討論之。B公司通路商負責產生銷售預測CPFR能同時獲致降低缺貨、提升營收、降低營運成本、降低庫存與改善現(xiàn)金流等，但是這個系統(tǒng)需要買賣雙方透過共同導入才能夠達成，如果B公司通路商不愿意配合力山公司，提供信息的分享并叁加多次的會議討論找岀問題， CPFR系統(tǒng)是無法建立起來，雙方的問題也無法解決。

7、4. FEA(建立協(xié)同合作關系)、JBP(建立協(xié)同合作商業(yè)計劃)與未來的嶄新流程有關聯(lián)為何需多次會議中 共同協(xié)議制定，試討論之？會議中雙方針對流程確認進行討論，并擬定工作表，作為雙方參考的依據，每一份工作流程表都需要雙方負責人確認簽名，以作確認之依據。主要是協(xié)同計劃后的訂單預測值經確認后通路商會準備真實資料給力山，使力山在備料、生產、岀貨準備，能夠有效無誤期間內送達到通路商的DC完成交易。通路商岀貨至零售據點，以便在市場上銷售改善后通路商供給貨品前置時間提前，新產品上市時間具確定性，補貨頻率迅速，通路商的預測準確 率能滿足力山需求。5. 為何雙方必須先做流程對應 （Process Mappin

8、g） ，這個動作代表什么意思隱含在內，而力山與供貨商 藉由流程對應達成何事，試討論之。經過雙方討論各自集合相關主管針對現(xiàn)行流程進行確認及了解確定是否有不足或是多余的部份加以修 正，再下依次會議雙方進行討論針對流程確認進行討論并擬定流程工作表作為雙方參考，依據及中每 一份流程工作表都需要雙方相關負責人員簽名以作為卻認知依據，經過多個版本的修正后雙方最后針 對現(xiàn)行流程共同流程以及流程中的信息達成共識，最后產岀一份整體流程圖。6. 本個案所制定之 KPI ，對雙方有何涵義，并是否能追蹤岀當初的問題點？每次會議前，雙方都必須在自己的公司內部對于下次討論的議題先行討論并達成共識，而每當雙方協(xié) 同會議后，

9、雙方也需各自將會議結果與要做的工作事項在公司內確實傳達與執(zhí)行。譬如像是第三次會 議后，力山回去公司就向同仁倡導未來要進行的流程以及工作內容，并針對第四次會議要進行的議程 先行討論。第四次會議中，主要針對未來雙方評估協(xié)同流程過程中所需要收集的關鍵績效指標（KPI） 進行探討，此 KPI 主要將關鍵績效定期計算匯總，并記錄于協(xié)同平臺中或傳給雙 方相關人員或主管。因此除了決定要選擇哪些績效指標外，還需留意指標的定義與衡量 績效的數據從那里獲得，以及厘清這些衡量數據取得的困難度等。另外由于績效指標是雙方共同討論岀來的，除了政策面考慮外，也會考慮實際值達成的困難度。以銷 售預測準確率來看，這直接牽涉到通

10、路商的績效。以往力山拿到通路商的銷售預測時，由于差異太大 需要向高層報告，為了之后的績效考慮往往會進行修正，因此可能在銷售情形發(fā)生過后，通路商重新 修正了預測值，也造成銷售預測的拿捏困擾雙方許久。在決定關鍵績效指標之方式的討論上，雙方先針對各自所考慮的KPI 進行了解：力山考慮之 KPI 有：? 存貨水平（力山臺灣成品存貨水平、力山美國 DC 成品存貨水平）? 預測準確率（銷售預測準確率、訂單預測準確率、原物料預測準確率）? 促銷計劃之準確性? 未預期之變動（例如急單數量） 通路商 B 公司考慮之 KPI 有：? 存貨水平（ B 公司美國 DC 成品存貨水平、 B 公司店鋪存貨水平）? 服務水

11、平（例如準時達交率或缺貨率）? 供給前置時間? 未預期之變動（生產計劃之變動）? 實際銷售及銷售損失? 成品質量? 力山臺灣直接出貨比率 特別留意的是，雙方必須對 KPI 之評量方法做明確的定義，這讓后來雙方應用 CPFRR 時，有明確的規(guī) 范和準則可以依循。從雙方所欲制定之績效指標中，不難發(fā)現(xiàn)當初所遭遇之問題，也可從雙方各自訂 定的 KPI ，發(fā)覺出各自比較在乎的地方。力山與通路商各自找出其考慮之 KPI 后，在各公司內需對其 KPI 之定義、計算公式、數據來源達成共識。其次，力山與通路商針對共識出的KPI ，經由問卷發(fā)送給雙方高階主管，以加權平均法討論出共識的 KPI 。其結果為通路商店鋪

12、缺貨頻率、力山準時達交率、 銷售預測準確性、訂單預測準確性、通路商 DC 存貨、通路商店鋪存貨。7. 試討論雙方在未來流程中分享了哪些信息，這些信息對雙方有何幫助答:（ 1） 時欄（ Time Bucket ） 從月改成周（2） 預測時間長度（ Horizon ） 從 5 個月改成半年 24 周（3） 下單仍舊是一月一次，但出貨由月改成周（shipping bucket ）（ 4） 增加協(xié)同銷售預測、訂單預測機制，并共同解決異常狀況最后產生未來流程圖 這樣才會有充足的時間備料與生產，生產線也會比較穩(wěn)定，最后妥協(xié)結 果， B 公司通路商考慮力山生產的實際狀況，同意距離送貨抵達時間的兩個月前做訂單

13、預測。8. 異常狀況標準如何制訂，對往后雙方的流程有何相關，雙方利用異常狀況標準達到何種目的，而發(fā) 生異常狀況時又該如何處理，試討論之。A:銷售預測及訂單預測誤差值不得大于10%，導入 CPFR? ，力山與通路商進行有效溝通，達到及時解決問題點的目的，雙方對協(xié)同的信息范圍與層面進行討論，包括雙方需達成的事項以及分享的數 據，并且，雙方主管依據 CPFR? Roadmap 進行討論，一步一步針對協(xié)議事項討論，并為往后建立 規(guī)范。9. 銷售預測與訂單預測差異為何 ,而其之間又有何關聯(lián) ,試討論之 .一般而言 ,銷售預測與訂單預測會相差一段平移的時間,因為銷售預測指的市通路商在市場販賣產品的數量 ,

14、而訂單預測指的是通路商給制造商的產品訂單數量因此 以力山與其通路商客戶為例 假使針對 4月做銷售預測 代表了此份銷售預測將當成 2 月的訂單預測參考 其中平移的兩個月代表通路商給制造商的訂單 須經兩個月的時間才能交貨這中間包含了備料生產以及運送所需的時間而雙方產生與修正訂單預測的考慮因素 有以下五點1.通路商產生訂單預測2.力山產生訂單預測3.雙分輸入訂單預測進行比較4.訂單預測異常狀況判斷5.解決異常狀況6.產生訂單10.信息技術在此扮演何種角色，對雙方導入CPFR 又有何幫助，試討論之 ?主要是輔助力山與 B 公司更有效率地實行在FEA 與 JBP 中所訂定之協(xié)同運作規(guī)則1）欲交換的信息內

15、容（如： POS, 庫存資料，銷售預測等）2）資料的來源（如：從現(xiàn)行內部系統(tǒng)轉出上載或人為輸入）3）信息共享方式（如：透過 GNX 平臺來進行協(xié)同數據分享）（ 4） 數據交換的頻率與周期（如： Weekly, Monthly ）（ 5） 系統(tǒng)參數設定（如：協(xié)同的時程表-預測值凍結的時間，異常狀況條件）（ 6） 異質信息系統(tǒng) /數據格式整合方式（如： CPFRR Business Message Standard ） 買賣雙方在系統(tǒng)平臺上進行 CPFR 相關協(xié)同流程，并傳遞相關信息，其中包括庫存信息、銷售預測、訂 單預測、零售端銷售信息等，以配合 CPFR 的作業(yè)流程。銷售與補貨協(xié)同合作小組相互

16、交換預測數據， 在必要時修正預測值，因應不斷變化的狀況，并根據先前雙方共同擬訂的例外情形，隨時偵測并加以 排除。信息技術在此扮演著信息共享平臺的角色，包括銷售預測，訂單預測庫存信息，零售端銷售信息 等，以配合 CPFR 作業(yè)流程， 銷售與補貨協(xié)同合作小組相互交換預測數據，修正預測值，因不斷變化 的情況，并根據先前雙方共同擬定之例外情形，隨時偵測再加以排除 !由于這是跨國性的偕同預測項目，雙方的技術團隊在上線時要克服地域以及時差的問題，達到信 息的實時與一致性。 也透過信息系統(tǒng)， 輔助雙方進行新的作業(yè)流程。 買賣雙方在系統(tǒng)平臺上進行 CPFR 相關協(xié)同流程，并傳遞相關信息，其中包括庫存信息、銷售

17、預測、訂單預測、零售端銷售信息等，以 配合 CPFR 的作業(yè)流程。銷售與補貨協(xié)同合作小組相互交換預測數據，在必要時修正預測值，因應不 斷變化的狀況，并根據先前雙分共同擬定的例外情形，隨時偵測并加以排除。是扮演著輔助調整的角色 ,協(xié)助了解異常訊息的產生，可使雙方進行互通交流,并且分享信息讓雙方了解，包括銷售預測、訂單預測、庫存信息等。CPFRR系統(tǒng)的導入主要是，主要是輔助力山與B公司更有效率地實行在計劃上訂定協(xié)同的運作，方便交換數據，適時修正錯誤，因應不同的狀況。能在對的 時間、地點、客戶上有效率的達成。11.力山與 B 公司通路商的績效改變了哪些方向，是因為何種流程的轉變，才使這些績效得以提升，試 討論之？本個案對雙方呈現(xiàn)的實質績效。力山企業(yè)在許多關鍵績效指標都有顯著的提升，例如庫存周轉率，整 體提升約 10%左右，對積壓在庫存的資金無疑是一大幫力，訂單前置時間，大約減少15 天，縮短了約50%，對顧客的服務質量又晉升到另一個境界。而在通路商方面，除了對需求預測的掌握更精確外（約提升 7%），