建筑工程項目管理與施工階段成本控制工作講義

1、建筑工程項目管理與施工階段成本控制工作說明：簡單闡述項目及項目管理的概念及內(nèi)容，重點介紹工程變更這一共 同關(guān)心的問題對項目成本控制的影響有度程變更計價的一般原則與方法。一 、 項 目的 基本 概念項目：是為完成某一性的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。所謂的一次性努 力是指每個項目都有其確定的終點；所謂的唯一性是指其產(chǎn)口若懸河或服務(wù)在 某些特定的方面有別于其他類似的產(chǎn)品或服務(wù)。一次性并不意味著時間短，許多項目要經(jīng)歷若干年。唯一性并不一定沒有 共性。二 、 項 目管 理的 概念項目管理：就是運用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出項目利害 關(guān)系者對某個項目的要求。項目管理的目的：通過管理使項目的目標(biāo)

2、得以實現(xiàn)。安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。項目的主要利害關(guān)系者：項目利害關(guān)系者就是積極參與該項目或其利益到 該項目的影響的個人或組織。項目管理班子必須弄清楚誰是本項目的利害關(guān)系 者，明確他們的需要和期望是什么。然后對這些期望進行管理和施加影響。確 保項目獲得成功。項目利害關(guān)系者有許多不同的名稱和類型，對利害關(guān)系者的 命名和分組可以幫助我們識別哪些個人和組織視自己為利害關(guān)系者（各方的要 求和期望常常相差很遠，很難全部滿足）業(yè)主（投資方）投資少，收益高，時間短，無質(zhì)量等問題。咨詢部門全理的報酬，松弛的工作進度表，迅速提供信息，迅速決策， 及時支付工作報酬。承包商優(yōu)厚的利潤，及時提供施工圖柢，最小

3、限度的變動，原材料和 調(diào)和及時送達工地，公眾無抱怨，可自己選擇建筑方法，不受其他承包商的干 擾，及時支付進度款，迅速發(fā)放執(zhí)照，及時提供服務(wù)。供貨商規(guī)格明確， 從定貨到發(fā)貨的時間充裕，有和很高的利潤率，最低限度的淹標(biāo)準(zhǔn)件使用量， 質(zhì)量要求是合理的、可以接受的。金融機構(gòu)貸款安全，按預(yù)定日期支付，項目能提供充分的報酬以清償 債務(wù)。公眾工程建設(shè)期無污染及公害，在項目運行期內(nèi)對外部環(huán)境不產(chǎn)生有 害的影響，項目有社會效應(yīng)，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良、價格合理。公用設(shè)施及時提出對服務(wù)的要求，把項目建設(shè)的干擾降至最低限度。 政府機構(gòu)與整個國家的目標(biāo)、政策和立法相一致。直接勞動力施工圖紙及時送達，最小限度 的變動，原材料 和

4、裝備及 時 送達工地，公眾沒有抱怨，建筑指令明確，不受其他承包商的干擾，執(zhí)照發(fā)放 迅速，及時提供服務(wù)，對工作認(rèn)可。內(nèi)部的各部門松弛的工作進度表，有足夠時間收集信息，及早獲得有 關(guān)項目的信息，項目對運行程序帶來的變動最小。三、項 目管理的分類（一 ）按管 理的 主體 分業(yè)主、設(shè)計、施工、材料供應(yīng)單位自己的項目管理（咨詢單位的項目管理視為 業(yè)主方的項目管量），業(yè)主方的項目管理是管理的 核心。（二 ）按服 務(wù)的 對象 分項目管理公司為主要利害關(guān)系者服務(wù)（三 ）按階 段劃 分：（1）項目決策階段本階段的主要目標(biāo)是通過投資機會的選擇，可行性研究、項目評估和業(yè)主 決策，對項目投資的必要性、可能性以及為什么

5、要投資、何時投資、如何實施 等重大問題，進行科學(xué)誰論證和多方案比較。本階段工作量不大，便卻十分重 要，投資決策是投資者最為重視的，因這它對項目的長遠經(jīng)濟效應(yīng)和戰(zhàn)略方向 起著 決定 性的 作用 （大 型而 有經(jīng) 驗的企 業(yè)十分重 視這一工 作）。（2）項目計劃與設(shè)計階段 本階段的主要工作包括：項目設(shè)計、項目計劃的制訂和項目征地及建設(shè)條 件的準(zhǔn)備、項目招標(biāo)及承包鬧的選定、簽定項目承包合同。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，它在很大程度上決定的項目實施的成敗及能 否高效率地達到預(yù)期目的。（3）項目施工階段 本階段的主要任務(wù)是將“藍圖”變成項目實體，實現(xiàn)投資決策意圖。在這 一階段，通過施工，在規(guī)定的工期、質(zhì)量

6、、費用范圍內(nèi)，按設(shè)計要求高效率地 實現(xiàn)項目目標(biāo)。本階段在項目周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最 多，項目管理的難度也最大。（4）項目試生產(chǎn)及竣工驗收階段 本階段應(yīng)完成項目的竣工驗收、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)。項目試生產(chǎn)政黨并經(jīng) 業(yè)主認(rèn)可后，項目即告結(jié)束。但從項目管理的角度看，在項目維修中，仍要進 行項目管理。四、工 程項目管理的內(nèi)容細分1、人力資源管理2、范圍管理3、進度管理4、費用管理5、質(zhì)量管理6、信息管理（檔案資料的管理）7、風(fēng)險管理8、采購管理（含合同管理）五、項 目管理的一般模式（一 ） 傳統(tǒng) 的項 目管 理模 式傳統(tǒng) 的項目管 理 模式 又稱 設(shè)計 招 標(biāo) 建造 方式 ，這種 項

7、目管 理模 式在 國 際上最為通用，世 界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合 會（ FIDIC ）的合同 條件的項目均采用這種模式，是一種傳統(tǒng)模式 ，由業(yè)主委 托建筑師和/或咨詢工程師進行前期的各項有關(guān)工作（如進行機會研究、可行 性研究等 ），待項目 評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標(biāo)文件準(zhǔn) 備，隨 后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包鬧訂立工程施工合同，有 關(guān)工程部 位的分包 和設(shè)備、材料 的采 購一 般都 由承 包商 與分 包商 和供 應(yīng) 商單 獨訂 立合 同 并組織實施。業(yè) 主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或 由其他公司聘 用 ）與 咨 詢 方 和 承 包

8、商 聯(lián) 系 ，負(fù) 責(zé) 有 關(guān) 的 項 目 管 理 工 作 ，有 的 也 把 有 關(guān) 管 理 工 作授權(quán)給建筑師/ 咨詢工程師（監(jiān)理工程師）進行。（二） 建筑工程管理模式（CM模式）建筑工程管理模式即CM模式，是近年來在國外廣泛流行的一種管理模式， 這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全部完成后才進行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式不同，而是采 用階段性發(fā)包方式，又分為代理性CM模式與非代理性模式兩種。代理性CM模式：CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主懷咨詢單位簽訂咨詢服 務(wù)合同。 業(yè)主與多個施工單位簽訂所有的工程施工合同。 CM 單位對設(shè)計單位 沒有指令權(quán)， 只能向設(shè)計單位提出一些合理化建議。非代理性CM模式：業(yè)主與CM單位

9、所簽訂的合同既包括CM服務(wù)的內(nèi)容， 也包括工 程施工承包的內(nèi)容， CM 單位與施工單位和材料， 設(shè)備供應(yīng)單位簽訂 合同。但CM單位對各分包商的資格予審、招標(biāo)、議標(biāo)和簽約都對業(yè)主公開并 必須經(jīng)過業(yè)主的確認(rèn)才有效。（ 三 ） EPC 模 式 （ 很 重 要 的 ）EPC模式將承包（或服務(wù)）范圍進一步向建設(shè)工程的延伸，業(yè)主只要大致說 明一下投資意圖與要求， 其余工作均由 EPC 承包單位來完成（ 與傳統(tǒng)的 區(qū)別在 于主要地包括了設(shè)備的 選用 與采購）。 特別適用 于工廠、 發(fā)電廠、 石油開發(fā)和 基 礎(chǔ)設(shè)施等建設(shè)工程。 其主要待征是：1、承 包 商 承 擔(dān) 大 部 分 風(fēng) 險2、業(yè)主或業(yè)主代表管理工程

10、實施（ 不再聘請工程師，管 理不太具體、 深入，不能過多的干預(yù)承包商的工作，也不要審 批大多數(shù)的施工圖紙）3、更接近于固定總價合同 （ 真正的固定總價合 同）4、業(yè)主應(yīng)給予充分的 資料與投標(biāo)時間5、付款按合同約定分期付款， 而不是按工程量進行審批（ 四 ） Partmeting 模 式（ 五 ） Project Controlling模 式是適應(yīng)大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的。是 工程咨詢和 信 息技 術(shù) 相結(jié) 合的 產(chǎn)物 。六、項目管理的 過程（ 五個基本過程）Page 4 of 13項目管理的過程就是造成某種結(jié)果的一毓行動。對于項目，有五個基本管 理過程 發(fā)起、計劃、執(zhí)行、控

11、制和結(jié)束。發(fā)起一一認(rèn)識到項目應(yīng)當(dāng)開始，并努力實現(xiàn)之（應(yīng)當(dāng)編制項目管理規(guī)劃，是 項目管理工作的網(wǎng)領(lǐng)性文件，應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制）。計劃一一找出目標(biāo)并設(shè)計實現(xiàn)這些目標(biāo)瓣有效方案。執(zhí)行 協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行這個計劃。控制通過對進展情況進行監(jiān)測，并在必要時采取糾正步驟以達到上述目 標(biāo)。結(jié)束正式地接收項目并使其有條理地結(jié)束。上述項目管理的過程在項目的所有層次上發(fā)生。七、項目階段施工成本的管理（一） 工程項目費用構(gòu)成1、項目直接成本2、項目間接成本3、應(yīng)急費應(yīng)急費包括：未明確項目的準(zhǔn)備金和不可預(yù)見準(zhǔn)備金。4、 建設(shè)成本上升費通常，估算中使用的構(gòu)成工資率、材料和設(shè)備價格基礎(chǔ)的截止日期 就是“估算日期”因

12、而必須對該日期或已知成本基礎(chǔ)進行調(diào)整， 以補償直至工程結(jié)束時的未知價格增長。（二） 工程項目費用管理的程序工程項目費用管理一般程序如圖所示：項目資源計劃項目費用估算Page 5 of 13否是否合理（三）費用控制的依據(jù)1、工程項目的費用計劃Page 16 of 13費用控制的目的就是為了實現(xiàn)費用計劃的目標(biāo)， 因此，費用計劃是費用控制的基礎(chǔ)。2、進度報告 進度報告提供了每一時刻工程實際完成量、工程費用實際支付情況等重要信息。 費用控制工作正是通過實際情況與費用計劃相比較， 找出二者之間的差別、 分析偏差 產(chǎn)生的原因，從而采用措施改進以后的工作。此外，進度報告還能使管理者及時發(fā)現(xiàn) 工程實施中存在的

13、隱患， 并在事態(tài)還不造成重大損失之前采取有效措施， 盡量避免損 失。3、工程變更（本次講座的主要方面） 在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一 般包括設(shè)計變更、進度計劃變更、施工條件變更、技術(shù)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)變更、施工次序變 更、工程數(shù)量變速等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期、費用支付都必將發(fā)生變化，從 而使得費用控制工作變得更加復(fù)雜和困難。 因此，項目費用管理人員就應(yīng)當(dāng)通過對變 更要求當(dāng)中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，隨時掌握變更情況，包括已發(fā)生工程量、將要發(fā) 生工程量、工期是否拖延、支付情況等重要信息，判斷變更以及變更引起的索賠是否 合理等。4、費用管理計劃費用管理計劃不同于

14、前面所講到的費用計劃， 它主要是為明確如何處理工程實施 過程中可能發(fā)生的偏差而編制的。一個項目，管理者不同，他們對于各種問題的理解 和處理方式也會不同。通過費用計劃管理，可以明確不同問題的不同處理方法，為項 目費用管理人員的決策提供參考。5、索賠文件 工程項目建設(shè)過程，特別是工程施工過程中，由于現(xiàn)場條件、氣候環(huán)境的變化， 標(biāo)書、施工說明、圖紙中的各種錯誤及其他原因，經(jīng)常會導(dǎo)致索賠的發(fā)生，造成費用 超支。除了上述幾種費用控制工作的主要依據(jù)以外， 有關(guān)法律、 合同文本等也都是費用 控制的依據(jù)。八、項目成本管理的原則（主要適用于施工企業(yè) ）1、項目不承擔(dān)市場風(fēng)險2、項目不承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險3、項目承擔(dān)管理

15、風(fēng)險4、項目要承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險5、直接發(fā)生制的原則（項目是成本中心）6、便于核算的原則九、工程變更的控制及對成本控制的影響我國的建設(shè)項目相當(dāng)部分是國家投資，由于決策者對投資行為缺乏有效引導(dǎo)，往往在 項目決策時形成了許多釣魚項目，如在項目投資估算時，項目計劃、設(shè)計的詳度不夠，造 成以后在項目實施過程中超投資；以及計算項目投資時，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)失真和故意漏項少算造 成以后在項目實施過程中超投資等。因此，要求監(jiān)理工程師在施工過程中應(yīng)嚴(yán)格控制設(shè)計 變更；嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模，增加建設(shè)內(nèi)容，提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。對必須變更的， 應(yīng)先作工程造價的增減分析，經(jīng)建設(shè)單位同意，設(shè)計單位審查簽證，發(fā)出相應(yīng)圖紙和說明 后，方

16、可發(fā)出變更通知，調(diào)整原合同所確定的工程造價。當(dāng)造價超支部分在預(yù)備費中調(diào)劑 有困難時，原投資估算或設(shè)計總概算是報經(jīng)有關(guān)部門或單位批準(zhǔn)的，還必須報經(jīng)原審批部 門批準(zhǔn)后方更改，發(fā)出變更通知。工程建設(shè)實施階段工程變更的管理是合同管理的重要內(nèi)容，對提高合同管理的質(zhì)量與 水平具有重要的意義，工程變更常常伴隨著合同價格的調(diào)整，合理地處理工程變更能促進 合同管理的深化和細化，它是建設(shè)單位施工階段投資控制的主要方面，是承包商工程造價 管理的重要工作與任務(wù)，是監(jiān)理單位維護建設(shè)單位了承包商合法權(quán)益、促進工程順利進行 的難點與重點。因此在工程造價的控制過程中，合同雙方及合同的監(jiān)理單位都必須重視工 程變更對造價控制的影

17、響。采用工程工程量清單報價對工程造價的管理提出了更高的要求，高水平與高質(zhì)量的工 程變更管理是工程量清單計價模式與工程合同順利實施與履行的基礎(chǔ)與保證。表面上看采 用工程量清單計價模式，由于工程量清單單價清楚、具體，很多人認(rèn)為造價控制亦相對簡 單與規(guī)范，但殊不知有更深層次的問題需要我們?nèi)パ芯?、去把握，因為工程清單模式下?程變更的處理已不是定額計價模式下進行變更費用按計價時的定額標(biāo)準(zhǔn)簡單的加加減減 的算術(shù)問題，安常常引起合同雙方對增減項目及費用合理性的爭執(zhí)，處理不好不但會影響 工程量清單計價的合理性與公正性，更嚴(yán)重的是可能會由此而引起合同雙方合同方面的爭 執(zhí)，影響合同的正常履行和工程的順利進行。因

18、此在工程量清單計價模式下我們更應(yīng)重視 工程變更對工程造價管理的影響，加強工程變更的研究與管理根據(jù)建設(shè)工程施工全同（示范文本） 及國際通用的 FIDIC 合同條款的專業(yè)解釋， 工程變更可能來自許多方面， 或建設(shè)單位的原因、 或承包商的原因、 或監(jiān)理工程師的原因， 工程變更經(jīng)分析歸納其定義與分類一般包括如下幾方面：（1）更改工程有關(guān)部分的標(biāo)高、基線、位臵和尺寸（2）增減合同中約定的工程量（3）增減合同中約定的工程內(nèi)容（4）改變有關(guān)工程質(zhì)量、性質(zhì)或工程類型（5）改變有關(guān)工程的施工時間和順序（6）其它有關(guān)工程變更需要的附加工作 從上述定義及內(nèi)容可知，對于一個工程項目而言，工程變更幾乎完全是不可避免的，

19、 就工程承包合同的雙方而言，建設(shè)單位總力圖讓變更規(guī)模在保證設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和工程質(zhì)量的前 提下盡可能縮小，以利于控制投資規(guī)模；而作為承包人，由于變更工程總會或多或小地打 亂其原來的進度計劃，給工程的管理和實施帶來程度不同的困難，所以總是希望以此為由 向建設(shè)單位索要比變更工程實際費用大得多的金額，以獲得取較高的額外利潤。因此對工 程變更造價的處理往往成為合同雙方爭論的焦點和監(jiān)理工程師合同糾紛的難點。根據(jù)以往 的經(jīng)驗與教訓(xùn)，合同雙方及合同的監(jiān)理單位在處理工程變更時必須堅持公平、公正、及嚴(yán) 格合同管理的原則，運用靈活的方法進行工程變更的處理。建設(shè)工程施工合同（示范文本） 及建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范對工程變

20、更 的計價一般情況作為必要的說明與規(guī)定，但并不全面。根據(jù)筆者的經(jīng)驗及理解，下面作了 幾點歸納與補充。供廣大工程建設(shè)造價及合同管理人員參考：（一）工程變更計價一般方法與原則（1）工程量清單中已有適用于變更工程的單價，按已有的單價執(zhí)行。（2）工程量清單中只有類似于變量工程的單價，按類似的單價經(jīng)換算后確定（3）如果工程量清單中沒有適用于變更工程的單價，則由建設(shè)單位和承包人一 起協(xié)商單價，意見不一致時，由監(jiān)理工程師進行最終確定或按合同規(guī)定按 爭議的規(guī)定解決。（4）當(dāng)工程變更規(guī)模超過合同規(guī)定的某一范圍時，則單價或合同價格應(yīng)予以調(diào) 整。（5）如果監(jiān)理工程診斷有必要的要囁，對變更工程也可以采取計日工的方法進

21、上述第（ 1）條和第（ 2）條在處理工程變更費用中經(jīng)常用到，并取得了成功的經(jīng)驗。 第（ 4）條在實際使用中在慎重處理，因為如果合同條件中并未就工程范圍后如何調(diào)整單 價的具體規(guī)定與模式，稍不注意就會產(chǎn)生十分嚴(yán)重的后果，甚至有可能使工程造價管理失 控，即如果合同中任何一個工程項目變更后的金額超合同總價的2%（參考值），而且該項目的實際數(shù)量大于或小于工程量清單所列數(shù)量的 15%（參考值）時才考慮價格調(diào)整，實踐 證明，單項工程變更后采用“雙控”指標(biāo)是十分必要的。第（5）條應(yīng)盡量避免使用或不使用。因為通過建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范的學(xué)習(xí)知道種類單一而價格普遍較 高的計日工，是不適用于種類繁雜而難易不定的

22、變更工程的。（二）不平衡報價情況下工程變更的計價 所謂不平衡報從價是相對于常規(guī)的平衡報價而言的， 它是批晨總的標(biāo)價固定不變這 一前提下，村對于正常水平，提高某些分項工程的單價，同時，降低另外一些分項工程 的單價。不平衡報價的實質(zhì)是將合同工程量清單中的單價分別作為工期時間和分項工程 數(shù)量的函數(shù)，即在報價時經(jīng)過分析，有意識地預(yù)選對時間參數(shù)與驗工計價的回收款項作 出對承包商有利的不平衡分配，從而使承包商盡快回收款并增加流動資金，同時獲得可 觀的額外收入。在實施過程中，承包商總力圖保證這一目標(biāo)的實現(xiàn)或爭取獲得更大的額 外利潤，而建設(shè)單位則會力圖減少不平衡報價給自己帶來的不利影響，因此雙方都會不 約而同

23、地利用工程變更來尋找對自己有利的機會，造成工程變更的管理更加困難與復(fù) 雜。常常大家都會遇到這樣的情況：當(dāng)某一項目單價偏高時建設(shè)單位往往會對這一項目 內(nèi)容作出更改甚至取消這一項目的施工； 當(dāng)某一項目單價偏低時承包商往往會以無法取 得所需的材料或其它理由要求對這一項目內(nèi)容作出理發(fā)，甚至退回這一項目的施工，處 理這樣的問題，長期以來都是造價工程師與監(jiān)理工程師深感棘手的難題。一般規(guī)定適用 于合同單價比較合理的正常情況， 如果承包單位投標(biāo)時采用了不平衡報價且在簽訂承包 合同時雙方又未對明顯不平衡的單價進行調(diào)整，則可參照如下方式處理：（1）項目合同單價較高建設(shè)單位故意要求減少此工程項目或工程量，由雙方應(yīng)按

24、合 理的市場單價扣減此項目單價及總價，或承包商亦有權(quán)按合同的有關(guān)規(guī)定進行 索賠；（2）若項目合同單價較低建設(shè)單位故意要求增加此工程量，則雙方應(yīng)協(xié)商對增加部 分應(yīng)按合理的市場單價計算合同總價，除非工程合同中有明確的規(guī)定，承包商 有權(quán)認(rèn)為此部分為新增加的工程內(nèi)容拒絕施工或索賠；（3）若項目合同單價較高且設(shè)計或清單錯漏又不得不增加此工程量， 則雙方應(yīng)按“雙 控”的標(biāo)準(zhǔn)得新計算增加部分的單價及總價；（4）若項目合同單價羅低承包商故意以市場、材料、工藝等借口要求減少此工程項 目工呀程量，則建設(shè)單位有權(quán)按另行分包的單價或總價扣減此項目單價及總價；（5）當(dāng)上述原則在工程造價管理的過程中出現(xiàn)矛盾或不一致的現(xiàn)象

25、時，合同雙方及 工程監(jiān)理工程師均應(yīng)避免濫用權(quán)力的現(xiàn)象發(fā)生，應(yīng)以工程建設(shè)的大局為重，友 好協(xié)商，避免采取過激或違背合同精神的行為。即變更工程的結(jié)算一方面要有 合同依據(jù)，另一方面又要公平合理，即客觀地反映施工成本以及競爭、供求等 因素對價格的影響，將總造價原則上控制在合理的范圍之內(nèi)。（三）單價分析對工程變更計價處理的重要作用 根據(jù)建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范的有關(guān)規(guī)定，工程量清單項目的劃分，一般 是以一個“綜合實體”考慮的，一般包括多項工程內(nèi)容，且當(dāng)工程實際與工程量清單項 目的“可組合主要內(nèi)容”不同時， “可組織的主要內(nèi)容”可作調(diào)整，因此對一個具體工 程而言，工程量清單單價包含的內(nèi)容是多方面的，特有

26、的。在工程建設(shè)實施過程中，變 更的可能僅僅只是其中內(nèi)容的一部分， 由于清單單價不能清楚的反映每一具體工作內(nèi)容 的費用價值，因此對部分內(nèi)容變更導(dǎo)致清單單價的重新確定缺少了參照的依據(jù)，給工程 變更費用的管理事帶來了很大的難度，為了避免或減少經(jīng)濟糾紛，合理確定工程造價， 我們必須加強合同管理，將允許變更的內(nèi)容與方式盡量在合同中明確，規(guī)范投標(biāo)報價行 為，對工程量清單的每一項單價進行詳細的單價分析，為工程變更單價的合理確定提供 合理的對比依據(jù)（包括消耗量、標(biāo)準(zhǔn)、價格、管理費率及利潤等） 。進行工程量清單單價分析，可以避免或減少不平衡報價現(xiàn)象的發(fā)生，降低工程變更 管理的難度，因此建設(shè)單位及招標(biāo)機構(gòu)在招標(biāo)時

27、就應(yīng)認(rèn)真按建設(shè)工程工程量清單計價 規(guī)范的要求編制工程量清單，在清單中對項目內(nèi)容進行詳細的描述與說明，對投標(biāo)單 位的清單單價地進行詳細分析，確定合理的合同單價，為以后工程變更的管理和合同管 理打下良好的基礎(chǔ)。對承包商而言則可為以后工程投標(biāo)報價提供經(jīng)驗、為成本控制提供 依據(jù)。例如：建設(shè)部標(biāo)準(zhǔn)定額研究所關(guān)于建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范有關(guān)問題解釋 答疑（第二批）第七點： “問：墊層捆綁在基礎(chǔ)內(nèi)，設(shè)計變更會使墊層種類、厚度或基 礎(chǔ)埋臵深度增加或減少，而出現(xiàn)無法利用投標(biāo)單位或使用單價不合理？如某工程磚基 礎(chǔ)、三七灰土墊層。第一種情況是由于土質(zhì)原因墊層 300厚改為 500厚；第二種情況， 是磚基礎(chǔ)埋臵深度增加im而墊層厚度不同。這兩種情況均無法使用原承包方的投標(biāo)報 價單價，如何處理？答：有三種方法可以解決。 （一）事先可以預(yù)見的可在“零星工作 項目費”內(nèi)將墊層和基礎(chǔ)分別列項請投標(biāo)人報價； （二）招標(biāo)人要求投標(biāo)人做分部分項 工程綜合單價，或按投標(biāo)報價中近似的分部分項工程綜合單價協(xié)商調(diào)整； （三）可利用 第五級編碼分項列。 ”很明顯，解答已經(jīng)很清楚地對工程量清單的編制，運用及合同管 理作了明確要求與說明，也點撥了工程變更計價的操作方法與單價分析的重要