店面的人力資源管理培訓(xùn)課件.ppt

1、店面人力資源管理,2007年3月,講師介紹,姓名：成功 座右銘：執(zhí)著拼搏 資歷：曾參加過,教學(xué)目標(biāo),了解人力資源管理的基本內(nèi)涵，明確非人力資源經(jīng)理在人力資源管理方面的職責(zé) 掌握績效管理與面談技巧的方法 提高培育部屬的意識與常用方法技巧 強(qiáng)化部門經(jīng)理在日常部屬激勵方面的技巧，提升工作士氣 分享大家的經(jīng)驗(yàn)心得,一、非人力資源經(jīng)理在人力資源管理方面的職責(zé) 二、有效績效管理與面談技巧 三、有效部屬培育與情景領(lǐng)導(dǎo)技巧 四、分享大家的經(jīng)驗(yàn)心得,課程大綱,人對企業(yè)的重要性與地位,人力資源管理的主要職能,人力資源規(guī)劃,招聘,甄選,確定和選聘有能力的員工,解聘,定向,培訓(xùn),能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的

2、員工,績效考評,職業(yè)發(fā)展,滿意的勞資關(guān)系,能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工,部門經(jīng)理在人力資源管理中的主要職責(zé)比較,1、招聘與選拔,部門經(jīng)理： 列出特定工作崗位的職責(zé)要求，以便協(xié)助進(jìn)行工作分析 向人力資源管理人員解釋對引進(jìn)員工的要求以及所要引進(jìn)的人員類型 描述出工作對“人員素質(zhì)”的要求，以便人力資源管理人員能夠設(shè)計出適當(dāng)?shù)恼邕x和測試方案 同候選人進(jìn)行面談，做出最后的選拔決策,人力資源管理人員： 在部門主管所提供的基礎(chǔ)上編寫工作描述和工作說明書 制定出員工晉升人事計劃 開發(fā)潛在的合格求職者來源并開展招聘活動，力爭為組織聚集到一批高質(zhì)量的求職者 對候選人進(jìn)行初步面試、篩選，然后將可用者推薦給

3、部門經(jīng)理去考慮,部門經(jīng)理： 根據(jù)企業(yè)和工作的具體情況，將員工安排到不同的工作崗位，并對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn) 對人力資源開發(fā)活動進(jìn)行評價并向人事管理人員提出建議 領(lǐng)導(dǎo)建立有效的工作小組，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán) 運(yùn)用企業(yè)規(guī)定的評估系統(tǒng)對員工的工作績效進(jìn)行評價 對下屬的職業(yè)進(jìn)步情況進(jìn)行評估，然后就他們個人的職業(yè)發(fā)展可能性向他們提出建議,人力資源管理人員： 擬定培訓(xùn)制度，計劃，準(zhǔn)備培訓(xùn)材料 根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展需求，提供核心人員開發(fā)方面建議 開發(fā)工作績效評價根據(jù)，并保存評價記錄 制定職業(yè)發(fā)展計劃和晉升制度，其中包括按既定程序晉升的制度、職業(yè)發(fā)展咨詢手段以及員工職業(yè)進(jìn)步跟蹤記錄制度等,2、培訓(xùn)與開發(fā),部門經(jīng)理在

4、人力資源管理中的主要職責(zé)比較,部門經(jīng)理在人力資源管理中的主要職責(zé)比較,3、工資報酬,部門經(jīng)理： 向人力資源管理人員提供每項(xiàng)工作的性質(zhì)和相對價值方面的信息，幫助他們確定工資水平 評價員工的工作績效，并根據(jù)員工的工作績效適當(dāng)?shù)卣{(diào)整他們的報酬 根據(jù)獎勵的性質(zhì)決定支付給員工的獎金數(shù)量,人力資源管理人員： 執(zhí)行工作評價，進(jìn)行薪資調(diào)查，以確定每一種工作在企業(yè)中的相對價值與薪資報酬 就獎勵以及各種備選獎金分配方案和工資支付計劃等向部門經(jīng)理提供建議 在同部門經(jīng)理協(xié)商的基礎(chǔ)上，制定包括健康保健和養(yǎng)老金在內(nèi)的企業(yè)福利和服務(wù)項(xiàng)目的詳細(xì)計劃,4、員工關(guān)系,部門經(jīng)理： 建立一種互相尊重、互相信任的日常工作環(huán)境 一貫地遵

5、守勞動合同中各項(xiàng)條款的規(guī)定，避免因操作不當(dāng)引發(fā)的勞動糾紛 確保按照勞動合同所規(guī)定的方式發(fā)揮作用，并且確保在經(jīng)過調(diào)查之后對員工的申訴加以妥善解決,人力資源管理人員： 密切注意哪些有可能導(dǎo)致員工不滿的問題的根本原因，并進(jìn)行研究和診斷 培訓(xùn)部門經(jīng)理如何解釋勞動合同條件以及如何在勞動爭議的時候避免法律糾紛 就如何處理員工的申訴對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)并且負(fù)責(zé)有關(guān)各方面就申訴事件達(dá)成協(xié)議,部門經(jīng)理在人力資源管理中的主要職責(zé)比較,5、員工保障與工作安全,部門經(jīng)理： 使員工和管理者之間的信息渠道保持暢通，以及使他們及時同企業(yè)的命令指揮系統(tǒng)保持聯(lián)系 確保員工在紀(jì)律處罰以及工作保障方面得到公平待遇 指導(dǎo)員工堅(jiān)持形成良

6、好的安全工作習(xí)慣，對員工的安全生產(chǎn)行為加以肯定和獎勵 及時準(zhǔn)確地完成事故報告,人力資源管理人員： 向部門經(jīng)理提出建議，促進(jìn)和鼓勵信息溝通 制定確保公平待遇的程序性規(guī)定并培訓(xùn)部門經(jīng)理運(yùn)用它們 對工作進(jìn)行分析以制定安全操作規(guī)程，并就事故防范安全保護(hù)提出建議 及時調(diào)查發(fā)生的事故，分析事故原因，同保險機(jī)構(gòu)接觸，在必要的時候同律師接觸，以處理員工的工傷事件,部門經(jīng)理在人力資源管理中的主要職責(zé)比較,把適當(dāng)?shù)娜税仓迷谶m當(dāng)?shù)膷徫簧?對員工的工作指導(dǎo) 提升員工的工作績效 建立并發(fā)展良好的工作關(guān)系 解釋闡明公司的相關(guān)政策 控制人工成本及費(fèi)用 開發(fā)部屬的潛能,部門經(jīng)理應(yīng)完成的“人力資源管理”職責(zé),有效的績效管理與面

7、談技巧,考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強(qiáng)化考核功能的手段； 考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性； 考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的；,績效考核三大理念認(rèn)知,對績效的表現(xiàn)雙方有一致的看法。 指出優(yōu)點(diǎn)所在與待改進(jìn)的缺點(diǎn)。 雙方對某項(xiàng)缺點(diǎn)所訂的改進(jìn)計劃看法一致 協(xié)議下一個考核階段，主管所希望部屬做的事（亦即工作要項(xiàng)及績效標(biāo)準(zhǔn)）,績效溝通應(yīng)達(dá)成的目的,面談時如能促進(jìn)彼此的信賴，那么花幾分鐘作應(yīng)酬式的交談也是值得的。怎樣屬于彼此互信的面談氣氛？,建立并維護(hù)彼此的信賴,清楚地讓部屬明了此次面談要做什么。 可用較積極的字眼。

8、,“今天面談的目的是希望大家能一起討論一下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，肯定你的優(yōu)點(diǎn)，也找出哪些地方有待改進(jìn)。緊接著我們要談?wù)勀愕奈磥砑皩砣绾魏献鬟_(dá)成目標(biāo)?！?清楚地說明面談的目的,面談一定要是雙向的溝通 建立信賴的氣氛 傾聽而不要打岔 -“傾聽”指的是要“真正地去聽”，而不只是保持緘默不說話。 -發(fā)掘?qū)Ψ降南敕ㄅc感覺。,“你要說的比我要說的來得重要，你繼續(xù)”,鼓勵部屬說話、傾聽而不打岔,集中于未來而非既往,考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。 將重點(diǎn)擺在過去經(jīng)驗(yàn)中對未來有益的方面。 績效考核重在績效如何發(fā)展，如何改進(jìn)，如何提升,重點(diǎn)偏重于過去的行為，而不是著重未來的改善

9、，對效果有很大的妨礙,非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重,每一個員工都有待改進(jìn)的地方，也都有優(yōu)點(diǎn)，千萬不要把這一點(diǎn)忽略了。 要能認(rèn)清部屬優(yōu)點(diǎn)并使其更加精進(jìn)，也要討論到應(yīng)該改進(jìn)的工作要項(xiàng)。,非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,先談優(yōu)點(diǎn)，再討論改進(jìn)之處,先談部屬的優(yōu)點(diǎn)，再談工作要項(xiàng)中需要改進(jìn)的地方 先請部屬說出他（她）的看法，采行和部屬輪流發(fā)言的次序 每次只討論一項(xiàng)；未獲一致意見前不進(jìn)行下一項(xiàng),發(fā)揚(yáng)和保持部屬的優(yōu)點(diǎn)既是面談的技巧，更是考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容,非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,要使部屬離開時滿懷積極的意念而非僅因想到消極的一面而懷著不滿的情緒。 面談結(jié)束時，部屬應(yīng)該是說（或起碼也是這樣感

10、覺）：“謝謝您，我很高興我們有這樣一個機(jī)會來討論我工作的成績?，F(xiàn)在我知道我自己達(dá)成怎樣的地步，也知道以后要怎么做，而且我知道您會不斷地協(xié)助我。”,以積極的方式結(jié)束面談,非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,有效的部屬培育與情景領(lǐng)導(dǎo)技巧,在職訓(xùn)練,是一種由上司透過日常工作業(yè)務(wù)來完成員工訓(xùn)練的訓(xùn)練系統(tǒng)，早期的學(xué)徒制可以說是在職訓(xùn)練的原型。 在職訓(xùn)練就是在工作場所中經(jīng)由上司對完成任務(wù)上必要的態(tài)度、知識、能力等，進(jìn)行有計劃性、目的性、組織性、持續(xù)性的訓(xùn)練。,改變員工態(tài)度的OJT方法,面 談 有效的激勵（胡蘿卜與大棒） 早會與例會 以身作則 團(tuán)隊(duì)建設(shè),改變員工知識的OJT方法,制作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊 崗位說明書 觀摩

11、、交流 指定閱讀,非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,改變員工技能的OJT方法,技能比賽 工作輪調(diào) 模擬演練 以老帶新,非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,S1 指令式 S2 教練式 S3 支持式 S4 授權(quán)式,指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,指令型領(lǐng)導(dǎo)方式的主要特征表現(xiàn)為對下屬的高度指揮，適用于低級水平的下屬，通過頻繁的指揮，向下屬傳授與任務(wù)相關(guān)的知識。由于低水平的下屬渴望著手工作及學(xué)習(xí)必要的知識，因此他們更需要具體的指導(dǎo)，而不是簡單的支持,在下列情況下，指令型領(lǐng)導(dǎo)會取得很好效果： 在緊急情況下； 短時間內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)中低級水平或中高級水平的下屬完成某項(xiàng)任務(wù)； 中低級水平的下屬接受一項(xiàng)復(fù)雜而又非常重要的新任務(wù)；

12、組織機(jī)構(gòu)發(fā)生重大變動的情況下； 執(zhí)行某一具體任務(wù)的人員缺少經(jīng)驗(yàn)的情況下。,指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,教練型領(lǐng)導(dǎo)方式適用于中低等水平的人。領(lǐng)導(dǎo)者的指揮對下屬建立自信起到非常重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的支持有利于保持下屬對工作的投入。,教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,在下列情況下，教練型領(lǐng)導(dǎo)方式會取得很好的效果： 當(dāng)一個中低級下屬具備一定的能力但又不具備所需的全部技巧、知識和資料、而他本人又缺乏動力或者精神沮喪； 當(dāng)一個低水平的下屬在領(lǐng)導(dǎo)者的指揮下工作表現(xiàn)很好時； 當(dāng)下屬具備一些技巧和經(jīng)驗(yàn)，但沒有足夠的資料，或?qū)栴}沒有充分地了解時； 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者想激起某個具備一定技能和知識的人對工作的投入時； 當(dāng)一個中高級水平的下屬的時間緊迫

13、而任務(wù)風(fēng)險很大時。,教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,支持型領(lǐng)導(dǎo)方式適用于中高級水平的下屬。領(lǐng)導(dǎo)者的大力支持有助于下屬克服缺乏動力、信心不足等問題，從而更加投入地工作。在支持型領(lǐng)導(dǎo)方式下，下屬很少需要領(lǐng)導(dǎo)指揮。,支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,在下列情況下，支持型領(lǐng)導(dǎo)方式會取得很好的效果： 當(dāng)一個人具備大部分技能但缺乏信心時； 當(dāng)一個人具備技能但缺乏動力時； 當(dāng)一個高級水平的下屬由于生產(chǎn)能力、觀點(diǎn)認(rèn)識上的問題或者個人原因不努力工作時； 當(dāng)一個人喜歡并可能需要他人的認(rèn)同和支持時。,支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,權(quán)力下放型領(lǐng)導(dǎo)方式適用于高水平的下屬，一個高水平的下屬具備很強(qiáng)的工作能力，對工作高度投入，能夠獨(dú)立地處理事務(wù)。,授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,在以下情況下，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式會取得很好的