《關(guān)鍵管理流程》PPT課件.ppt

1、Chinese Speeches-Core Management Process000521,關(guān)鍵管理流程,Chinese Speeches-Core Management Process000521,1,關(guān)鍵管理流程主要內(nèi)容概述,關(guān)鍵管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營/預(yù)算計劃及考核 人力資源管理 資金管理,Chinese Speeches-Core Management Process000521,2,資金管理,管理流程是大型企業(yè)集團(tuán)高效運作的重要保證,1.生產(chǎn)管理,3. 新產(chǎn)品的開發(fā)和商品化,2.祈禱戰(zhàn)略管理,4. 法規(guī)管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營/預(yù)算計劃及考核,人力資源管理,管理流程,核心運作流程,C

2、hinese Speeches-Core Management Process000521,3,四個管理流程對企業(yè)的業(yè)績至關(guān)重要,管理流程,目的,1. 戰(zhàn)略規(guī)劃,制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場競爭如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,2. 經(jīng)營計劃,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單

3、元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作,3. 人才資源管理(包括考核及激勵機(jī)制),“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證,KPI,P&L,4. 資金管理,制定集團(tuán)整體資金使用和籌資計劃，使集團(tuán)的籌資費用最優(yōu)并保持合理的現(xiàn)金水平 明確組織中各部分在資金管理流程中的責(zé)任,Chinese Speeches-Core Management Process000521,4,用嚴(yán)格的管理流程推動世界一流電信公司的業(yè)績?nèi)∠?

4、目的,遠(yuǎn)大目標(biāo),環(huán)境,人力資源管理,經(jīng)營/預(yù)算計劃,制定經(jīng)營計劃及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),編制預(yù)算,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃,決定公司在哪些方面及如何在市場上競爭 展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動,為實施經(jīng)營計劃分配資源,參照經(jīng)營計劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確定主要經(jīng)理人員 (例如100名)的考核方法及指標(biāo) 制訂具體的薪酬、激勵計劃 制訂人力資源計劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求 對主要經(jīng)理人員及后備管理人才進(jìn)行考核,7月-9月,9月-11月,12月-1月,Chinese Speeches-Core Management Proce

5、ss000521,5,制訂管理流程的年度日程 - 舉例,相關(guān)高層會議,戰(zhàn)略質(zhì)詢會 預(yù)算質(zhì)詢會 年度/季度業(yè)績考核會 月度業(yè)績報表,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,年度會議 季度會議,質(zhì)詢/ 修改 戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元 制訂發(fā)展 戰(zhàn)略,集團(tuán)總 部制訂 集團(tuán)總 體戰(zhàn)略,修正/批 準(zhǔn)業(yè)務(wù) 單元 計劃,業(yè)務(wù)單元 制訂 計劃 和預(yù)算,集團(tuán)下 達(dá)期望 業(yè)績指 標(biāo),人力資源 管理,年度計劃執(zhí)行,Chinese Speeches-Core Management Process000521,6,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2.

6、 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望 產(chǎn)品發(fā)展趨勢 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響 創(chuàng)造的主要機(jī)會 造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者) 競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本單元比較) 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅,5. 本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案) 本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產(chǎn)品定位 業(yè)務(wù)模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)

7、略舉措 市場擴(kuò)張 新客戶、渠道的建立 6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 主要增長點預(yù)測 總銷售額 市場份額 投資資本回報(ROIC) 7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 資本投資 人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),Chinese Speeches-Core Management Process000521,7,且戰(zhàn)略規(guī)劃流程包括資本計劃模塊,目標(biāo),資本計劃流程,成功的關(guān)鍵因素,只把關(guān)鍵的戰(zhàn)略議題變成資本項目 找到正確的資本解決方案,實現(xiàn)正確的成本和業(yè)績目標(biāo) 用正確的標(biāo)準(zhǔn)對項目進(jìn)行優(yōu)先排序,按時完成項目 按預(yù)算完成項目 始終完成項目或超額完成項目業(yè)績指標(biāo),評估已完成的項目并從中

8、吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，以不斷改進(jìn)資本管理,審核 和 批準(zhǔn),確定范圍,執(zhí)行,后期完成,能否正確辨識要解決的問題 跨越職能部門共同參與得出選項 根據(jù)事實嚴(yán)格評估所有選項 包括非資本解決方案 清楚地理解解決問題將帶來價值的大小,對待經(jīng)濟(jì)分析和風(fēng)險評估的重要方法 辨識各個項目具體的關(guān)鍵成功驅(qū)動因素 有層次的系統(tǒng)性成本/價值替代流程(P.V.A) 清楚、一致的流程和決定項目是否被批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn),按時按預(yù)算完成具體項目的技能 選出最好的項目執(zhí)行方法來應(yīng)用于每個項目 嚴(yán)格的項目日常管理,正式的衡量標(biāo)準(zhǔn)和對項目成功因素的匯報 定義明確的使項目成功的負(fù)責(zé)制 建立流程來匯集和傳播知識經(jīng)驗，以推動資本管理不斷得到改進(jìn),1,2,

9、3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,Chinese Speeches-Core Management Process000521,8,企業(yè)應(yīng)設(shè)計嚴(yán)格的經(jīng)營/預(yù)算計劃及考核流程,質(zhì)詢會/考核會,集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo),總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo),業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo),匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)群計劃,批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元計劃,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂,分解、初定各業(yè)務(wù)群的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求,提供各業(yè)務(wù)群必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo),匯總各業(yè)務(wù)群計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議

10、,參與質(zhì)詢會，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持,總部財務(wù)計劃部門,對各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元預(yù)算逐一質(zhì)詢,如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計劃,匯總修正過的各業(yè)務(wù)群計劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的盡量實現(xiàn),最后確定成文，形成考核依據(jù),每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)群逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù),業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人,陳述本業(yè)務(wù)群預(yù)算,匯報本業(yè)務(wù)群業(yè)績,業(yè)務(wù)群財務(wù)部門,在業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草預(yù)算，匯總下屬業(yè)務(wù)單元計劃,按需要參與質(zhì)詢會,修正本業(yè)務(wù)群計劃,為考核會準(zhǔn)備材料,修改/審批經(jīng)營計劃,考核會了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績差距,每月就各業(yè)務(wù)群計劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯

11、的業(yè)績差異按需要參與考核會,設(shè)立本業(yè)務(wù)群預(yù)算目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)群的預(yù)算,批準(zhǔn)本業(yè)務(wù)群計劃；呈報集團(tuán)總部,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人(及財務(wù)部門),在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬經(jīng)營部門計劃,參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務(wù)單元計劃,修正本業(yè)單元計劃,匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績,董事會,批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望,九月,十月,十月-十一月,十一月,得到預(yù)算結(jié)果，以供了解,Chinese Speeches-Core Management Process000521,9,業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃 主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃

12、前提假設(shè) 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 年度及月度銷售計劃 3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求 市場及客戶的開拓 新銷售渠道的建立 4. 現(xiàn)計劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措,5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃 (1) 損益表 (2) 資產(chǎn)負(fù)債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4) 資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5) 費用預(yù)算 (6) 投資及投資收益預(yù)算 (7) 固定資產(chǎn)預(yù)算 (8) 貸款規(guī)模預(yù)算,Chinese Speeches-Core Management Process000521,1

13、0,綜合的人力資源管理和激勵機(jī)制中的主要環(huán)節(jié),責(zé)任部門,財務(wù),人力資源,業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元和職能部門,制定職務(wù)級別的標(biāo)準(zhǔn),審批崗位職責(zé)說明書及劃分級別,提供通用的業(yè)績評價工具,制定公司工資和獎金計算方法,完善業(yè)務(wù)單位的獎金計算方法,計算每個人的獎金,姓名： XXX 崗位： 銷售經(jīng)理 級別：20 單位：原油部 XXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX,計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額,計算每一個業(yè)務(wù)單位的獎金總額,確定薪酬的總額,編寫崗位職責(zé)說明書,為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法,評估每一個人的業(yè)績,進(jìn)行硬

14、性業(yè)績排序,進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎金方案,11,12,13,10,14,Y,=,投資資本收益率,工作： 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：,XX,6,7,4,3,1,2,5,8,9,Chinese Speeches-Core Management Process000521,11,管理層成員業(yè)績評估機(jī)制的建立,超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,業(yè)績 基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制 強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就,低,中,高,高,低,中,能力潛力 可簡單地描述為“有能力晉升二級” 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì),經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比 超級明星10-15% 中堅力量2

15、5-30% 表現(xiàn)尚可者25-40% 業(yè)績不佳者15-25% 失敗者5-10%,失敗者 淘汰出局,業(yè)績不佳者 給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,表現(xiàn)尚可 保留原位,中堅力量 計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo),中堅力量 進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會,表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展,Chinese Speeches-Core Management Process000521,12,公司總部,公司總部,資金管理流程的制定,資金的預(yù)算、分配、使用與調(diào)劑,集團(tuán)總部,業(yè)務(wù)群,公司總部,公司總部,業(yè)務(wù)單元,公司總部,公司總部,總公司,子公司,資金的預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑按照總 部、業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營體系進(jìn)行 業(yè)務(wù)群財務(wù)部

16、負(fù)責(zé)匯總其下屬各業(yè)務(wù)單元的資金需求及使用情況，協(xié)助總公司財務(wù)部進(jìn)行日常的資金管理工作 業(yè)務(wù)單元是集團(tuán)資金管理的最基本層次，是資金預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑的基本單位,資金的籌集是按照母總公司 子公司的法人體系進(jìn)行管理的 子公司是總公司下屬任何具有法人地位的機(jī)構(gòu)。它可以是一個經(jīng)營體系中的單位，也可以不是 必要時子公司在總公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下，具體落實各項融資工作,資金的籌集,Chinese Speeches-Core Management Process000521,13,嚴(yán)格明確的資金管理流程,確定資金需求量,取得所需資金,跟蹤信用線的使用,根據(jù)年度資金預(yù)算，核定各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元資金需求量 根據(jù)各

17、業(yè)務(wù)部門的資金使用情況和資金需求預(yù)測，定期調(diào)整其資金需求量,依據(jù)全集團(tuán)資金需求情況，確定全集團(tuán)的資金來源、融資主體和信用種類并取得資金 根據(jù)各業(yè)務(wù)部門資金的需求情況將資金分配到各業(yè)務(wù)部門,匯總各業(yè)務(wù)部門定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進(jìn)行分析，并將結(jié)果反饋到確定“資金需求量”一步,舉例,Chinese Speeches-Core Management Process000521,14,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的定義和價值,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨集團(tuán)戰(zhàn)略的演化而被修正 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) KPI分定量指

18、標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對集團(tuán)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面,Chinese Speeches-Core Management Process000521,15,制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法和步驟,主要工作 最終產(chǎn)品,開展初步診斷,制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目

19、標(biāo),制定評估和獎酬制度,建立支持基礎(chǔ)設(shè)施,設(shè)施和推廣,訪談管理人員理解目前業(yè)績管理和獎酬制度的議題 確定業(yè)績中的主要價值驅(qū)動因素，并構(gòu)成“業(yè)績樹” 了解最佳做法 業(yè)績的高度診斷 “業(yè)績樹”(比如投資資本回報樹),獲取國際關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的最佳做法和參照 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計選擇和遠(yuǎn)大目標(biāo) 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的框架和合同 建立流程來設(shè)定較高的目標(biāo) 將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)同各經(jīng)理掛鉤 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)比重衡量的原則 建立數(shù)據(jù)來源和計算公式 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)“設(shè)計選擇圖” 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)框架 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)合同初稿 比重衡量原則 較高目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可衡量性分析,制定評估和獎酬的“設(shè)計選擇”和遠(yuǎn)大目標(biāo) 確定業(yè)績評

20、估模型 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成 能力評估 建立與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力相連的獎酬/工資模型 評估和獎酬的“設(shè)計選擇圖” 業(yè)績評估模型 獎酬模型,設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的報告結(jié)構(gòu)和形式 確定自動跟蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的IT要求 為實施建立每年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程(和預(yù)算、計劃和人事流程相連) 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的支持配合小組 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的報告結(jié)構(gòu)和形式 IT自動化的選擇 年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程 角色與責(zé)任模型,舉辦變化管理講座來傳達(dá)和溝通新的業(yè)績管理體制 向機(jī)構(gòu)的其他部門全面推廣關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 考察關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成，必要時調(diào)整 傳達(dá)和溝通策略和文件 推廣計劃和時間表,Chinese Speeches-Core Man

21、agement Process000521,16,業(yè)績評估模型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，比如：財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、策略、客戶和人才,“硬“標(biāo)準(zhǔn) 量化的 目標(biāo)的完成,根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力來評估,業(yè)績衡量,保證獎酬、工資和流程持續(xù)地支持業(yè)績的提高,結(jié)果管理,在新的組織里創(chuàng)造期望的行為,比如：能力、領(lǐng)導(dǎo)才能、組織和個人的效率、服務(wù)的能力,“軟”標(biāo)準(zhǔn) 定性的 體現(xiàn)能力和職業(yè)的責(zé)任,Chinese Speeches-Core Management Process000521,17,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)基于驅(qū)動公司價值的因素而制定,找出潛在的驅(qū)動因素,影響的方向,確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),投資資 本回報率,利潤,投資 資本,銷售 收

22、入,成本,固定 資產(chǎn),營運 資本,實例 產(chǎn)品組合 生產(chǎn)成本 維護(hù)成本 產(chǎn)能利用率 參照比較參數(shù) 例子 外部成本參照 毛利率趨勢,轉(zhuǎn)化成各種參數(shù)，用以衡量推動公司業(yè)績的關(guān)鍵流程的結(jié)果,Chinese Speeches-Core Management Process000521,18,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要,驅(qū)動因素,對管理層質(zhì)量的評估,經(jīng)濟(jì)利潤(EP),長期加總,折現(xiàn)現(xiàn)金流量值,用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益,評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目,股票價格,銷售收入 單位成本 勞動生產(chǎn)率,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPIs),集團(tuán)各級用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績,投資者 判斷,業(yè)績指標(biāo)

23、,應(yīng)用,Chinese Speeches-Core Management Process000521,19,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系應(yīng)貫穿集團(tuán)整體，并在組織的橫向和縱向保持指標(biāo)一致性,強(qiáng)調(diào)財務(wù),強(qiáng)調(diào)經(jīng)營運作,舉例,高級管理層，業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元管理層,職能部門負(fù)責(zé)人，監(jiān)督人員,一線員工,凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報率 按業(yè)務(wù)種類計的銷售額和利潤 支出(固定和變動成本),單元的利用率 關(guān)鍵單元的產(chǎn)出 支出,改變經(jīng)營目標(biāo)和產(chǎn)出的提高 第一項工作的完成百分比 操作人員維護(hù)小時數(shù),一致的數(shù)據(jù)庫,股票價格 凈現(xiàn)金流量 集團(tuán)和業(yè)務(wù)群的投資資本回報率(ROIC),在每個管理 層次，都可以 適當(dāng)程度地定義， 和分解關(guān)

24、鍵業(yè)績指 標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫,Chinese Speeches-Core Management Process000521,20,什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的,業(yè)績合同是,集團(tuán)中高級干部與董事會/總裁之間的內(nèi)部合同，它 定義集團(tuán)各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重 參照歷史業(yè)績及未來策略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ),目的,保證集團(tuán)總體戰(zhàn)略的具體實施 使高層管理者把精力集中在對集團(tuán)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 在全集團(tuán)創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性,Chine

25、se Speeches-Core Management Process000521,21,業(yè)績合同是高層管理的有力工具,集團(tuán) 總裁(副總裁) 高級領(lǐng)導(dǎo),業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)務(wù)群 業(yè)務(wù)群1總經(jīng)理 業(yè)務(wù)群2總經(jīng)理 業(yè)務(wù)群3總經(jīng)理 業(yè)務(wù)群4總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元3經(jīng)理 . 業(yè)務(wù)單元N經(jīng)理,業(yè)績合同的制定和簽訂按管理權(quán)限進(jìn)行 總部職能部門，業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元副職與正職簽署合同,業(yè)績合同,職能部門(舉例) 人事部總經(jīng)理 財務(wù)部總經(jīng)理 研發(fā)部總經(jīng)理等等,董事會,業(yè)績合同,Chinese Speeches-Core Management Process000521,22,

26、業(yè)績合同的設(shè)計原則,描述 聯(lián)結(jié)股東回報與集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通 系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績 與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資源管理等管理流程緊密相連 使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連 拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例 參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國實際情況 通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙,設(shè)計原則 以價值為驅(qū)動 業(yè)績透明性 流程系統(tǒng)化 創(chuàng)造足夠激勵 可行性高,目標(biāo)： 通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司集團(tuán)管理干部的利益與股東利益相一致,Chinese Speeches-Core Management Process000521,23,業(yè)績合同有三個基本組成部分：KPI類別，KPI指標(biāo)，權(quán)重與量化目標(biāo),KPI指標(biāo),指標(biāo)重要性,2000年預(yù)算目標(biāo),業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù),KPI(舉例),權(quán)重,量化目標(biāo),效益類指標(biāo),運營類指標(biāo),組織類指標(biāo),投資資本回報率 稅息前利潤 自由現(xiàn)金流,生產(chǎn)量 生產(chǎn)成本 營運資本周轉(zhuǎn),員工總量,50%,20%,10%,舉例,KPI類別,Chinese Speec