全面預(yù)算管理的布置與落實講義

1、全面預(yù)算管理的布置與落實,新型的財務(wù)模型,降低成本,角色轉(zhuǎn)變,流程重組,增值服務(wù),集成的信息系統(tǒng),從銷售收入的2% 3%. . .,. 到銷售收入的1%,經(jīng)營上的輔助決策者,世界級,你們的角色？,“生存，還是死亡，這是個問題?！?幾個世紀(jì)以前哈姆雷特發(fā)出過這樣的感慨，當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)隨時隨地都必須面臨著的選擇。,一代標(biāo)王的成敗,1990,注冊成立,1993,姬長孔任經(jīng)營廠長 (二把手),1994,1995,1996,“川酒勾兌”丑聞使 銷售降至6.5億元,1997,1998,2000,.,姬長孔調(diào)離,年 銷售額僅3億元,因拖欠300萬貨 款被拍賣商標(biāo),.,以沈陽為突破口，在東北、華北和

2、西北實施滾動式銷售，年度銷售突破1億元,銷售額9.5億元，成為中國明星企業(yè)；11月,又以3.2億元的天價再次奪得標(biāo)王,以6666萬元成 為第二屆標(biāo)王,思 考,從財務(wù)和管理的角度看，秦池酒的故事給人們的啟示是什么？ 如何規(guī)避秦池酒的迫產(chǎn)風(fēng)險？,企業(yè)成功的基礎(chǔ)：,企業(yè)成功=3分戰(zhàn)略+7分執(zhí)行,目 錄,如何理解真正的全面預(yù)算管理,厘清幾個與全面預(yù)算相關(guān)的概念 全面預(yù)算管理體系理論框架 全面預(yù)算管理之阻力,厘清幾個概念的聯(lián)系與區(qū)別,1.預(yù)算、全面預(yù)算管理及全面預(yù)算體系 2.戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與全面預(yù)算 3.全面預(yù)算與管控體系 4.全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算 5.全面預(yù)算與績效管理 6.預(yù)算與風(fēng)險控制,預(yù)算,全面預(yù)

3、算管理,全面預(yù)算管理體系,預(yù)算是重要的管理工具 預(yù)算是明確目標(biāo)、落實責(zé)任的工具 預(yù)算是分權(quán)的基礎(chǔ) 預(yù)算是生成管理信息的基礎(chǔ) 預(yù)算是考核的重要依據(jù),1.預(yù)算、全面預(yù)算管理及全面預(yù)算體系,向高層傳達(dá)數(shù)字管理的模式和理念,全面預(yù)算管理體系是順利有效實施全面預(yù)算管理的依托和保障，包括：預(yù)算組織、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算管理程序、預(yù)算工具和其他管理系統(tǒng)的支持。其他管理系統(tǒng)的支持主要包括：公司組織機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)和考評系統(tǒng)等。,全面預(yù)算管理是兼具計劃、控制和考核等功能的一種綜合貫徹公司戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制。,預(yù)算是公司經(jīng)營計劃的數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式。,* 對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解,安達(dá)信公司： 預(yù)算是一

4、種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。,* 對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解,著名管理學(xué)家戴維奧利： 預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。,財 務(wù) 與 成 本 控 制,（資金流/業(yè)務(wù)流）,資金流入,資金流出,原材料,采 購,半成品,產(chǎn)成品,分銷商,商 品,加 工,裝 配,銷 售,產(chǎn)成品,企業(yè)（資金）,企業(yè)（物料）,運(yùn)輸 倉庫,運(yùn)輸 倉庫,搬運(yùn) 存儲,搬運(yùn) 存儲,搬運(yùn) 存儲,運(yùn)輸 倉庫,全 面 預(yù) 算 管 理,業(yè) 務(wù) 預(yù) 算,資

5、 本 預(yù) 算,現(xiàn) 金 預(yù) 算,預(yù)計利潤表,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,管理費(fèi)用預(yù)算,* 對全面預(yù)算及預(yù)算管理的理解,預(yù)算管理的核心： 在資源的有效配置基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。,1、國外角度 20世紀(jì)20年代美國的通用電器公司、杜邦公 司和通用汽車公司產(chǎn)生了全面預(yù)算管理。 80年代對美國企業(yè)全面預(yù)算管理的運(yùn)用情況 進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)：預(yù)算管理是實現(xiàn)集團(tuán)整合的有效 途徑。,預(yù)算管理的現(xiàn)狀,80年代對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果,資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼決策與控制會計,2、國內(nèi)角度,與主要會計資格和職稱考試的相關(guān)性,財務(wù)總監(jiān)資格考試： 勞動部等部委與英國劍橋大學(xué)合辦 考試科目：內(nèi)部控制與預(yù)算管理 財務(wù)戰(zhàn)略

6、 公司戰(zhàn)略 財務(wù)報表分析 績效管理 納稅籌劃 中級會計師考試：財務(wù)管理（財務(wù)預(yù)算） 注冊會計師考試：財務(wù)成本管理（財務(wù)預(yù)測與計劃）,我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的需求,1999年至今，我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的數(shù)量持續(xù)增長。,我國最早推行全面預(yù)算管理的成功案例,22,19931994,19951999,2000,年,初步形成,設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門 編制第一本年度預(yù)算,相關(guān)預(yù)算制度的完善 預(yù)算管理模式形成 發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù) 月度執(zhí)行預(yù)算的推出 豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容,規(guī)范完善,深化發(fā)展,第一本經(jīng)營規(guī)劃編制 季度滾動預(yù)算推出 以戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算編制邏輯起點(diǎn) 預(yù)算系統(tǒng)開發(fā),寶鋼全面預(yù)算管理發(fā)展沿革,2001年關(guān)

7、于國有大型企業(yè)的全面預(yù)算管理的調(diào)查,2007影響中國信息化全面預(yù)算管理八大成功案例,2011影響中國信息化全面預(yù)算管理11大案例,企業(yè)實施全面預(yù)算管理漸顯成效,2.戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與全面預(yù)算,經(jīng)營計劃與全面預(yù)算： 聯(lián)系：全面預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長期計劃設(shè)立的目 標(biāo)保持一致。 區(qū)別：1、全面預(yù)算是短期經(jīng)營預(yù)算，預(yù)算期通常是一年； 長期計劃涵蓋了較長的時間，如3年5年。 2、全面預(yù)算的對象主要是責(zé)任中心， 長期計劃更多地以戰(zhàn)略經(jīng)營單位、項目、活動或生 產(chǎn)線為對象。,經(jīng)營目標(biāo)：關(guān)鍵指標(biāo)，與階段戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合 主要經(jīng)營政策 分項計劃 需要的資源及其分配：人力、財力、技術(shù) 存在的主要問題、困難及解決辦法

8、,年度經(jīng)營計劃,經(jīng)營政策,銷售價格、折扣、折讓和傭金政策 銷售回款政策 費(fèi)用投放額度及其地區(qū)、產(chǎn)品（項目）分布，預(yù)計控制的費(fèi)用率,較弱的計劃編制與匯報技巧 計劃指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)不符 主要關(guān)注財務(wù)指標(biāo) 各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突 信息很難傳達(dá)給員工并影響員工的行為 管理者“擦邊”管理，沒有集中于計劃 員工的目標(biāo)和評估與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性小 個人表現(xiàn)與獎懲結(jié)合不緊密,國內(nèi)企業(yè)計劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀,認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化 認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部的事情 認(rèn)為預(yù)算編制中

9、基于的市場因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式 各部門的經(jīng)營目標(biāo)定的過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo) 預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配 各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r,計劃,預(yù)算,預(yù)算管理與戰(zhàn)略的互動研究,戰(zhàn) 略,平衡計分法,預(yù)算及其他KPI,預(yù)算與其他KPI執(zhí)行,戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán),管理控制循環(huán),戰(zhàn)略 更新,產(chǎn)出,投入,反饋 報告,籌集 資金,假設(shè) 檢驗,連接戰(zhàn)略與預(yù)算 目標(biāo)設(shè)定 戰(zhàn)略措施 滾動預(yù)測,檢測學(xué)習(xí)和適應(yīng) 因果聯(lián)系檢測 動態(tài)模擬 突出戰(zhàn)略,完成戰(zhàn)略循環(huán) 戰(zhàn)略反饋 管理人員會議 經(jīng)營責(zé)任,戰(zhàn) 略,預(yù)算體系,財務(wù)預(yù)警,績效考評 KPIBSC

10、,薪酬制度,預(yù)算控制線 波動區(qū)域,預(yù)防 校正,關(guān)鍵戰(zhàn)略性 價值驅(qū)動因素,以CSF及其波動為基礎(chǔ) 長期與短期兼顧,戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán),重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍；,財富雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70的首席執(zhí)行官（CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導(dǎo)致失敗。,只有10的 企業(yè)實施其戰(zhàn)略,遠(yuǎn)景障礙 只有5的 員工理解戰(zhàn)略,人員障礙 只有25的管 理人員享有與 戰(zhàn)略相關(guān)的激 勵理論,管理障礙 85的管理團(tuán) 隊每月討論戰(zhàn) 略的時間不足 1個小時,資源障礙 60的組織 沒有將戰(zhàn)略 與預(yù)算聯(lián)系,戰(zhàn)略實施的障礙,戰(zhàn)略、經(jīng)營

11、計劃與預(yù)算,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略行動 計劃,戰(zhàn)略行動 計劃,戰(zhàn)略行動 計劃,年度公司經(jīng)營計劃,年度部門 經(jīng)營計劃,年度部門 經(jīng)營計劃,年度部門 經(jīng)營計劃,年度預(yù)算目標(biāo),部門預(yù)算,部門預(yù)算,部門預(yù)算,公司預(yù)算,全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié),戰(zhàn)略與目標(biāo),預(yù)算,計劃與資源配置,員工激勵,評價與適應(yīng),管理控制系統(tǒng),3.全面預(yù)算與管控體系,預(yù)算管理與管理控制,信（任）（委）托關(guān)系,委托代理關(guān)系,委托代理關(guān)系,委托代理關(guān)系,全面預(yù)算與管控體系,預(yù)算有效整合管理控制,全面預(yù)算與管控體系,4.全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算,傳統(tǒng)預(yù)算： 一般是指財務(wù)預(yù)算，比如收入多少，成本多少，費(fèi)用多少，盈虧多少。一般人理解上這些數(shù)據(jù)都是出

12、自財務(wù)。 全面預(yù)算： 把企業(yè)經(jīng)營活動中涉及的所有的業(yè)務(wù)計劃，量化到一系列實現(xiàn)編定的預(yù)算表格中，然后以這些表格的數(shù)據(jù)做為標(biāo)準(zhǔn)來分月、季、年對企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行控制,4.全面預(yù)算與績效管理,績效管理：達(dá)成目標(biāo)的藝術(shù) (Performance Management),績效管理實際案例一： GE（通用電器公司）,GE有效的績效管理措施,GE的績效管理，走過的是條從“星星之火”到“成功秘笈”的道路。 80年代末，GE提出“群策群力”（work out）的口號。 經(jīng)過二十年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的績效管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。,GE有效的績效管理（EMP）流程,組織戰(zhàn)略目標(biāo),制定績

13、效計劃,激勵與培訓(xùn),績效反饋,績效考核,績效改進(jìn),實施與管理,圖2 高效的EPM流程,GE績效考核秘笈（1）,紅,專,好,不好,好,不好,第二區(qū)域 （走人）,第四區(qū)域 （走人）,第一區(qū)域 （獎勵/晉升）,第三區(qū)域 （給三個月機(jī)會）,考核內(nèi)容：紅專,GE績效考核秘笈（4）,營造“以人為本”的企業(yè)文化：,企業(yè)績效 部門績效 員工績效,企業(yè)成就 部門成就 員工成就,圖：企業(yè)績效的三個層次,GE績效考核的秘笈（5）：,2.有效的溝通（潤滑劑）格局：,體諒員工境遇 指出員工缺點(diǎn),與員工交往 以維持共識,量體裁衣：為 員工尋找適合 的成長機(jī)會,進(jìn)行適當(dāng)?shù)?糾正活動,圖：有效績效管理（EPM）的溝通格局,預(yù)

14、算與風(fēng)險控制,在執(zhí)行預(yù)算過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險識別的一種工具； 而通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險（紅色標(biāo)注）：,全面預(yù)算管理體系理論框架,全面預(yù)算管理體系？ 企業(yè)為什么要做全面預(yù)算？ 誰需要做預(yù)算？ 誰來做預(yù)算？,全面預(yù)算管理體系,要做什么事？怎樣去做？ 做這些事要花什么錢？ 要花多少錢？,預(yù)算制定 （上下溝通）,預(yù)算執(zhí)行 （全員控制）,預(yù)算控制 （流程控制）,公 司 的 經(jīng) 營 目 標(biāo),戰(zhàn) 略 目 標(biāo),做事 花錢,做了什么事？做得如何？ 花了多少錢？,人人算帳,預(yù)算 分析,反饋 報告,預(yù)算 調(diào)整,預(yù)算 執(zhí)行,預(yù)算 編制,組織 保證,全面 預(yù)算 管理,全面預(yù)算管理體

15、系的基本框架,全面預(yù)算的類別,戰(zhàn)略規(guī)劃,年度目標(biāo),銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,直接人工預(yù)算,成本預(yù)算,資本預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算,直接材料,費(fèi)用預(yù)算,預(yù)計利潤表,制造費(fèi)用預(yù)算,預(yù)計現(xiàn)金流量表,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,全面預(yù)算管理框架 關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見（2002）,全 面 預(yù) 算 體 系,業(yè)務(wù) 預(yù)算,財務(wù) 預(yù)算,銷售預(yù)算,期間費(fèi)用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,營業(yè)成本預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算,預(yù)算利潤表,預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表,采購預(yù)算,資本 預(yù)算,籌資 預(yù)算,相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算,債券投資預(yù)算,權(quán)益性資本投資預(yù)算,固定資產(chǎn)投資預(yù)算,財 務(wù) 預(yù) 算 報 表,附表,主表,成本費(fèi)用預(yù)算表 （國資企預(yù)04表）,主要分析

16、指標(biāo)表 （國資企預(yù)11表）,2006年度預(yù)算調(diào)整主要指標(biāo)表 （國資企預(yù)10表）,短期投資預(yù)算表 （國資企預(yù)07表）,重大資本性支出預(yù)算表 （國資企預(yù)08表）,對外籌資預(yù)算表 （國資企預(yù)06表）,主要業(yè)務(wù)預(yù)算表 （國資企預(yù)05表）,預(yù)計利潤及利潤分配表 （國資企預(yù)02表）,現(xiàn)金流量預(yù)算表 （國資企預(yù)03表）,2006年度主要財務(wù)指標(biāo)預(yù)報表 （國資企預(yù)09表）,全面預(yù)算框架 2006年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算報表編制說明(2005),預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債簡表 （國資企預(yù)01表）,（五）全面預(yù)算管理框架重慶某集團(tuán),財 務(wù) 預(yù) 算 體 系,經(jīng)營 預(yù)算,費(fèi)用 預(yù)算,主營業(yè)務(wù)收入與主營業(yè)務(wù)毛利預(yù)算,商品采購成本與商品周轉(zhuǎn)率

17、的預(yù)算,其他業(yè)務(wù)收入與其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算,預(yù)計現(xiàn)金流量表,預(yù)計利潤表,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,投資 預(yù)算,籌資 預(yù)算,債券性投資預(yù)算,股權(quán)性資本投資預(yù)算,固定資產(chǎn)投資預(yù)算,財務(wù)費(fèi)用預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,費(fèi)用 預(yù)算,房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算報表體系,64,經(jīng)營預(yù)算,資本預(yù)算,財務(wù)預(yù)算,運(yùn)營預(yù)算,寶鋼全面預(yù)算管理框架,一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù) 算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。,管理控制,面向業(yè)務(wù),決策支持,面向價值,財 務(wù) 指 標(biāo) 預(yù) 算,采 購 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算,銷 售 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算,生 產(chǎn) 組 織 預(yù)

18、 算,其 他 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算,面向部門,管理控制,產(chǎn)品盈利能力預(yù)算,用 戶 貢 獻(xiàn) 預(yù) 算,采 購 物 化 成 本 預(yù) 算,質(zhì) 量 成 本 預(yù) 算,決策控制,面向流程,事 故 成 本,規(guī)劃未來 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo),內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通,強(qiáng)化控制 作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段,考評業(yè)績 考核責(zé)任中心業(yè)績,整合資源 優(yōu)化財務(wù)與非財務(wù)資源配置,企業(yè)為什么需要預(yù)算管理-作用,全面預(yù)算管理可以使企業(yè)實現(xiàn),把復(fù)雜的事情簡單化： 把簡單的事情標(biāo)準(zhǔn)化； 把標(biāo)準(zhǔn)的事情表格化； 把表格的事情流程化； 把流程的事情軟件化； 把軟件的事情圖形化；,指標(biāo)數(shù)量化 控制精細(xì)化 考核數(shù)據(jù)化 分配公開化,成長型中小企業(yè) 上市企業(yè)

19、 成熟期企業(yè) 轉(zhuǎn)型期企業(yè) 集團(tuán)企業(yè),全面預(yù)算管理： 整合資源的最佳工具！,獨(dú) 唱 二重唱 大合唱,什么樣的企業(yè)需要預(yù)算管理？,全面預(yù)算管理之阻力,預(yù)算編制“耗時耗力，得不償失”。 預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍； 預(yù)算未很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突 預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率； 預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加； 預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制； 預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變； 預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為； 作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證； 人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享； 現(xiàn)有

20、的市場研究手段還需完善； 缺乏縱向和橫向的溝通，存在理解上的偏差；,缺乏清晰的預(yù)算編制流程及標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一； 預(yù)算缺少必要的反饋調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化； 預(yù)算制定與實施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，使戰(zhàn)略目標(biāo)難以很好地實現(xiàn)。 執(zhí)行阻力很大 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢：“三年上路”論 成功率低：許多好的管理方法（如TQC、ERP）成功率不到50% 預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。 預(yù)算精度差。 “永遠(yuǎn)不變的是變化”。 預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。 預(yù)算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù) 確定預(yù)算標(biāo)

21、準(zhǔn)時，存在討價還價現(xiàn)象,美國 GE 公司前 CEO 韋爾奇說： “預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因為每個人都在討價還價，爭取制訂最低指標(biāo)?！?目 錄,如何布置預(yù)算工作,全面預(yù)算管理必備的四大基礎(chǔ)條件 全面預(yù)算編制的方式與時間安排 全面預(yù)算編制的方法與起點(diǎn)模式 全面預(yù)算編制的具體程序,全面預(yù)算管理必備的四大基礎(chǔ)條件,董事會,預(yù)算管理委員會,監(jiān)事會,總經(jīng)理,預(yù)算管理部,預(yù)算管理責(zé)任中心,收入中心,成本中心,費(fèi)用中心,利潤中心,投資中心,全面預(yù)算管理的組織體系,某集團(tuán)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置,集團(tuán)董事會,經(jīng)營預(yù)算 工作組 （業(yè)務(wù)發(fā)展

22、部）,預(yù)算管理委員會,預(yù)算工作辦公室,人工預(yù)算 工作組 （組織人事部）,投資預(yù)算 工作組 （資產(chǎn)部）,財務(wù)預(yù)算 工作組 （財務(wù)部）,最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和最終決策部門,最高執(zhí)行機(jī)構(gòu),中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法,中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法,中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法,四大基礎(chǔ)條件組織架構(gòu),投資中心,利潤中心,利潤中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,劃分責(zé)任中心,預(yù)算責(zé)任體系,樂凱集團(tuán)預(yù)算的組織,預(yù)算辦公室,各利潤中心據(jù)實際情況比照設(shè)立預(yù)算機(jī)構(gòu),預(yù)算委員會,人 力 資 源 部,子 公 司,職能部門（費(fèi)用中心）,審 計 部,規(guī) 劃 發(fā) 展 部,財 務(wù) 部,子 公 司,子公司（利潤中心）,辦

23、公 室,子 公 司,子 公 司,信 息 部,國 際 合 作 部,企 業(yè) 形 象 策 劃 部,預(yù)算辦公室設(shè)在財務(wù)部,各職能部門不再單獨(dú)設(shè)立預(yù)算辦公室,預(yù)算管理委員會是常設(shè)機(jī)構(gòu)而非專職機(jī)構(gòu)，隸屬于公司董事會,集團(tuán)公司(投資中心),某公司,營銷部門,生產(chǎn)部門,行政管理部門,東北地區(qū),華北地區(qū),華東地區(qū),山東地區(qū),原料車間,成品車間,包裝車間,企管部,財務(wù)部,技術(shù)部,采購部,人事部,班組,班組,班組,投資中心,利潤中心,成本費(fèi)用中心,山東皇冠陶瓷,1.甲房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu),A 項目,B 項目,C 項目,開發(fā)部,規(guī)劃設(shè)計部,工程部,成本管理部,綜合協(xié)調(diào)部,營銷策劃部,財務(wù)部,董事會,總經(jīng)理,集團(tuán)各專業(yè)

24、職能部門,某集團(tuán),四大基礎(chǔ)條件制度與流程,預(yù)算分析,按要求做,做了咋辦,做什么,預(yù)算組織,做的結(jié)果,誰來做,做的差異,全面預(yù)算管理的流程,四大基礎(chǔ)條件考核體系,預(yù)算指標(biāo)體系的確立,公司戰(zhàn)略目標(biāo),公司年度經(jīng)營計劃,目標(biāo)利潤,銷售收入,凈資產(chǎn)收益率,現(xiàn)金流量,資產(chǎn)總額,財務(wù)指標(biāo),運(yùn)營指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,指標(biāo)與行為模塊的對接,運(yùn)用平衡記分卡構(gòu)建KPI指標(biāo)體系,基本技術(shù)方法,綜合平衡記分卡,基本技術(shù)方法,全面預(yù)算管理的指導(dǎo)原則,全面預(yù)算管理六大步驟,全面預(yù)算的編制方式選擇？ 預(yù)算編制時間如何安排？ 用什么方法編制全面預(yù)算？ 預(yù)算管理模式：選擇什么起點(diǎn)編制預(yù)算？ 全面預(yù)算的編制,全面預(yù)算的編制方式選擇？

25、,種類,1.自上而下模式強(qiáng)制型預(yù)算,2.自下而上模式參與型預(yù)算,3.上下結(jié)合模式協(xié)商型預(yù)算,戰(zhàn)略觀念 集權(quán)思想,作業(yè)基礎(chǔ) 民主思想,上下搏弈 集權(quán)為主,全面預(yù)算的編制方式選擇？,高管層,事業(yè)部/職能部門,各部門上報業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算,領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單,各個部門上報詳細(xì)工作計劃和預(yù)算,C 部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算,D 高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo),E 各部門編制詳細(xì)的計劃與預(yù)算,F 財務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算,A 預(yù)算準(zhǔn)備,財務(wù)預(yù)算表單,2周,2周,3周,2周,時間分配,“兩上兩下”的預(yù)算管理過程-協(xié)調(diào)式,預(yù)算編制時間如何安排,大連金牛股份

26、有限公司全面預(yù)算管理時間安排,第1-29天,19/9-17/10,第30天,18/10,第一階段匯報,資料搜集、訪談、調(diào)查問卷調(diào)查問卷報告，大連金牛全面預(yù)算管理診斷與建議報告,大連金牛全面預(yù)算管理工作制度大連金牛全面預(yù)算表格系統(tǒng)預(yù)算考核指標(biāo),輔導(dǎo)實施,第二階段匯報,第31-59天,19/10-16/11,第60天,17/11,診斷與建議階段（30天）,預(yù)算管理體系設(shè)計階段（30天）,第61-65天,18/11-22/11,集中訪談51人次，補(bǔ)訪32人次 調(diào)查問卷下發(fā)317份，回收有效問卷308份。,用什么方法編制全面預(yù)算,預(yù)算的編制方法,預(yù) 算 編 制 方 法 的 選 擇,固定預(yù)算與彈性預(yù)算,

27、增量預(yù)算與零基預(yù)算,確定預(yù)算與概率預(yù)算,作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算,定期預(yù)算與滾動預(yù)算,準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算: 案例分析,現(xiàn)在讓我們看一個案例!,銷售預(yù)算,估計銷售數(shù)量,估計單價,經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境分析 +預(yù)測市場需求（市場份額、營業(yè)收入、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等）,準(zhǔn)備全面預(yù)算: 一個例子,準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算: 一個例子,A公司正在為2003年第二季度準(zhǔn)備預(yù)算. 產(chǎn)品售價每件10元. 下四個月的銷售預(yù)算是: 四月20,000 件 10元 =200,000元五月50,000 件 10元 =500,000元六月30,000 件 10元 =300,000元七月25,000 件 10元 =250,000元,銷售預(yù)算,七月的數(shù)據(jù)是為了六月期末存貨

28、的計算方便.,生產(chǎn)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,A 公司希望期末存貨是下個月 預(yù)算銷售額的20%. 3月31日公司有4,000 件現(xiàn)貨存貨. 讓我們開始準(zhǔn)備生產(chǎn)預(yù)算.,生產(chǎn)量必須足夠滿足計劃的銷售量， 并提供充足的期末存貨.,生產(chǎn)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算 材料采購,生產(chǎn)預(yù)算,完 成,生產(chǎn)預(yù)算,材料采購預(yù)算是在季度生產(chǎn)量和期望的 材料存貨水平的基礎(chǔ)上制定的.,生產(chǎn)預(yù)算：材料采購,生產(chǎn)預(yù)算：材料采購,每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品需 5 kg 材料. A公司期望每月末保持下月材料需求量的10%的現(xiàn)貨。 3月31日的材料庫存量是13,000 kg. 7月生產(chǎn)量預(yù)計為 23,000 件.,生產(chǎn)預(yù)算：

29、材料采購,生產(chǎn)預(yù)算：材料采購,生產(chǎn)預(yù)算：材料采購,材料采購的現(xiàn)金支付,產(chǎn)品使用的材料每公斤0.40元. 每月購買的材料價款的一半在購買當(dāng)月支付; 另一半于下月支付. 沒有任何折扣. 3月31日的應(yīng)付帳款余額是12,000元.,材料采購的現(xiàn)金支付,材料采購的現(xiàn)金支付,材料采購的現(xiàn)金支付,材料采購的現(xiàn)金支付,生產(chǎn)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算 人工成本,生產(chǎn)預(yù)算:直接人工,每單位產(chǎn)品生產(chǎn)需要3分鐘 (0.05 小時) 直接人工. A公司雇用了30個人工, 每人每周工作40 小時, 每小時工資為10元. 超額工時可以通過雇用臨時工人獲得, 每小時工資也是10元.,直接人工的現(xiàn)金支付,直接人工的現(xiàn)金支付,生產(chǎn)預(yù)算,生

30、產(chǎn)預(yù)算 材料、人工,完 成,生產(chǎn)預(yù)算 制造費(fèi)用,生產(chǎn)預(yù)算：制造費(fèi)用,變動性制造費(fèi)用 是每單位產(chǎn)品1元 ; 固定性制造費(fèi)用是每月50,000元. 固定性制造費(fèi)用 包括20,000元折舊, 這 不要求現(xiàn)金流出.,制造費(fèi)用的現(xiàn)金支付,制造費(fèi)用的現(xiàn)金支付,制造費(fèi)用的現(xiàn)金支付,銷售和 管理費(fèi)用預(yù)算,銷售和管理費(fèi)用預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算包括變動費(fèi)用項目和固定給用項目。 變動項目: 運(yùn)輸成本和銷售傭金。 固定項目: 廣告費(fèi)用和銷售薪金。 管理費(fèi)用 預(yù)算僅包含固定項目。 經(jīng)理薪金和公司辦公樓的折舊。,銷售和管理費(fèi)用預(yù)算,銷售和管理費(fèi)用預(yù)算的現(xiàn)金支付,變動性銷售和管理費(fèi)用每銷售一單位產(chǎn)品0.50元. 固定性銷售管理

31、費(fèi)用每月 70,000 元. 固定性銷售管理費(fèi)用包括10,000元的折 舊, 這不會形成現(xiàn)金流出.,銷售和管理費(fèi)用預(yù)算的現(xiàn)金支付,銷售和管理費(fèi)用預(yù)算的現(xiàn)金支付,現(xiàn)金收入預(yù)算,現(xiàn)金收入預(yù)算,所有的銷售都被記錄在賬目上. A公司的信用方案是 : 70% 的價款于銷售當(dāng)月收入 25% 的價款于銷售的下月收入 5% 將給用戶作為折扣 3月31日應(yīng)收帳款為30,000元, 所有這些都可以收回.,現(xiàn)金收入預(yù)算,現(xiàn)金收入預(yù)算,現(xiàn)金收入預(yù)算,現(xiàn)金收入預(yù)算,只需再多一點(diǎn) 信息,我們就能夠 準(zhǔn)備一份 復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算.,復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算,復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算額外信息,A 公司: 在其開戶銀行擁有100,000元的透支額度,

32、 且在4月1日的余額為0 . 保持最低30,000元的現(xiàn)金余額. 月初借款，當(dāng)月末償還。 本金償還時按16%的利率支付利息。 四月份支付51,000 的現(xiàn)金股利。 五月份支付143,700 元的設(shè)備購買款，六月份支付48,800 元。 月日現(xiàn)金余額為40,000 元。,50,000 .16 3/12 = $2,000,預(yù)計 利潤表,預(yù)計利潤表,預(yù)計利潤表,由此計算單位成本,預(yù)計利潤表,本季度總制造費(fèi)用 251,000 元 需要的總?cè)斯ばr數(shù) 5,050 小時,= 49.70 元 / 小時,制造費(fèi)用按直接人 工小時數(shù)進(jìn)行分配.,預(yù)計利潤表,預(yù)計利潤表,預(yù)計利潤表,預(yù)計利潤表,預(yù)計 資產(chǎn) 負(fù)債表,

33、預(yù)計利潤表,A 公司6月31日在準(zhǔn)備預(yù)計財務(wù)報表前報告下列賬戶余額: 土地- 50,000元 建筑物（凈值） - 174,500元 普通股 - 200,000元 設(shè)備 （凈值） - 192,500元 留存收益 - 148,150元,六月份銷售額 （300,000 ）的25%,11,500 kg. 0.40 元kg.,5,000 件 4.99元件,彈性預(yù)算,讓我們換個話題.,彈性預(yù)算,在不同 活動水平下比較成 本就像比較蘋果 和桔子一樣。,在實際情況與初 始預(yù)算不同時， 進(jìn)行績效評價是 困難的 。,彈性預(yù)算,下面我們來 看看下面這 個食品公司 的簡例. . .,彈性預(yù)算,U ：不利差異 公司不能

34、達(dá)到預(yù)算目標(biāo).,彈性預(yù)算,F ：有利差異: 實際成本 低于預(yù)算成本。,彈性預(yù)算,既然成本差異是有益的, 有沒有一種好的方法來控制成本呢？,彈性預(yù)算,彈性預(yù)算,我認(rèn)為我不能 回答如何使用原 始預(yù)算的問題。,有利差異有多少是 由低水平的業(yè)務(wù)造成的， 又有多少是因良好的 成本控制得到的？,彈性預(yù)算,我認(rèn)為我不能 回答如何使用原 始預(yù)算的問題。,要回答這個問題, 我們必須使預(yù)算適合活動的實際水平。,有利差異有多少是 由低水平的業(yè)務(wù)造成的， 又有多少是因良好的 成本控制得到的？,主題思想 如果你能告訴我這個階段你的活動是什么，我將告訴你的成本和收入應(yīng)該是什么。,彈性預(yù)算,改善績效評估.,可以為相關(guān)范圍水

35、平 上的活動做準(zhǔn)備。,顯示在實際活動水 平上發(fā)生的費(fèi)用。,揭示良好的成本控制或低劣 的成本控制而產(chǎn)生的差異。,彈性預(yù)算,要使預(yù)算適合不同的生產(chǎn)規(guī)模，我們必須要知道生產(chǎn)規(guī)模變動情況下的成本習(xí)性。 總的變動成本 隨生產(chǎn)量 的變化而成正比 變化。 固定成本在相關(guān)范圍 內(nèi)保持不變。,固定成本,彈性預(yù)算,變動成本,0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000,總收入線,盈利區(qū),固定成本,變動成本,虧損區(qū),175,250,100,50,總成本線,生產(chǎn) 和 銷 售 數(shù) 量,收 入 和 成 本 (單位: 萬元),盈虧平衡圖,盈虧平衡點(diǎn),預(yù)算實現(xiàn)利潤,預(yù)算銷售數(shù)量,盈虧

36、平衡 (數(shù)量)點(diǎn),如何找到數(shù)量盈虧平衡點(diǎn): EBIT = P(Q) - V(Q) - FC EBIT = Q(P - V) - FC P = 產(chǎn)品單價 V =每件產(chǎn)品的變動成本 FC = 固定成本 Q = 生產(chǎn)和銷售的數(shù)量(件數(shù)),盈虧平衡點(diǎn) - 使總收入與總成本相等或使?fàn)I業(yè)利潤等于零所要求的銷售量;既可用產(chǎn)品件數(shù)表示,也可用金額表示.,盈虧平衡 (數(shù)量)點(diǎn),在盈虧平衡點(diǎn)(QBE), EBIT = 0 Q(P - V) - FC= EBIT QBE(P - V) - FC= 0 QBE(P - V) = FC QBE = FC/(P - V),盈虧平衡 (銷售額) 點(diǎn),如何找到銷售額盈虧平衡點(diǎn)

37、: SBE = FC + (VCBE) SBE = FC + (QBE )(V) 或 SBE= FC / 1 - (VC / S) ,盈虧平衡點(diǎn)范例,一個公司想確定盈虧平衡 數(shù)量點(diǎn)和銷售額點(diǎn),條件如下: 固定成本為100,000元 銷售單價每件43.75 元 變動成本每件18.75 元,盈虧平衡點(diǎn)(數(shù)量與銷售額),盈虧平衡點(diǎn)的二種表達(dá)形式: QBE = FC / (P - V) QBE = 100,000 / (43.75 - 18.75) QBE = 4,000 （件：用銷售數(shù)量表示） SBE = (QBE )(V) + FC SBE = (4,000 )(18.75) + 100,000

38、SBE = 175,000 （元：用銷售金額表示）,開始為公司準(zhǔn)備 彈性預(yù)算。,彈性預(yù)算,彈性預(yù)算,變動成本被表述為每小時一個常量。在原始預(yù)算中，間接人工費(fèi)用是40,000 元(10,000 工時，每小時4.00元),彈性預(yù)算,彈性預(yù)算,總的變動成本 = 7.50元件 預(yù)計生產(chǎn)數(shù)量,彈性預(yù)算,現(xiàn)在讓我們開始為食品公司準(zhǔn)備一張8,000實際生產(chǎn)機(jī)時規(guī)模下的彈性預(yù)算業(yè)績報告。,彈性預(yù)算：業(yè)績報告,彈性預(yù)算：業(yè)績報告,彈性預(yù)算：業(yè)績報告,由于實際成本低于 彈性預(yù)算成本， 燃料出現(xiàn)了有利差異。,彈性預(yù)算:業(yè)績報告,（3）零基預(yù)算,A.含義:零基預(yù)算即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算。,B.特征:不受以往預(yù)算安排和預(yù)算

39、執(zhí)行情況的影響 一切預(yù)算收支都建立在成本效益分析基礎(chǔ)上 根據(jù)需要和可能，一切從零開始來編制預(yù)算 C.本質(zhì):零基預(yù)算是一種關(guān)于組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、活動范 圍以及資源運(yùn)用等先后順序安排的一種思維方式。,D.重點(diǎn):著眼于“需要優(yōu)先”，然后根據(jù)資源（財力）可 能進(jìn)行比較分析，按順序篩選安排。 E.適用:不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算 項目，如管理費(fèi)用預(yù)算。,零基預(yù)算核心內(nèi)容,備選方案,目的及執(zhí)行效益,成本與效益,如何執(zhí)行及需要資源,不執(zhí)行的影響,績效的衡量,例：某公司在編制費(fèi)用預(yù)算時，初步預(yù)計各項費(fèi)用為：辦公費(fèi)3000元，租金5000元，財產(chǎn)稅6000元，廣告費(fèi)9000元，旅差費(fèi)3000元，培

40、訓(xùn)費(fèi)6000元，研發(fā)費(fèi)5500元。 上述費(fèi)用中辦公費(fèi)、租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項費(fèi)用可以有所增減。 預(yù)計計劃期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為25000元。,成本效益分析：廣告費(fèi): 旅差費(fèi): （一般情況） 培訓(xùn)費(fèi): 研發(fā)費(fèi):,可用資金2500030005000600011000元 分配比例：廣告費(fèi)9（9453）0.43 旅差費(fèi)4（9453）0.19 培訓(xùn)費(fèi)5（9453）0.24 研發(fā)費(fèi)3（9453）0.14,預(yù)算資金分配,ZBB的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)： 參與性強(qiáng) 方案評估充分 計劃、目標(biāo)明確，可區(qū)分輕重緩急 有利于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識減少浪費(fèi)和不必要的支出 提高預(yù)算的有效性 不受前期不合

41、理因素影響 讓有限資金使用在最需要的地方 缺點(diǎn)： 沒有考慮過去發(fā)生的事項或經(jīng)驗 工作量巨大 工作成本高 編制時易受抵制 工作量大，實際中常流于形式,(4)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法,概念：確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關(guān)系，并運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)量。關(guān)注作業(yè)而非業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品。 優(yōu)勢： （1）把作業(yè)管理納入預(yù)算過程可以大大提高作業(yè)成本的應(yīng)用程度。 （2）運(yùn)用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法可以明確驅(qū)動價值的要素。 （3）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法將戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程聯(lián)系在一起,(4)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法,（1）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo) （2）進(jìn)行價值鏈分析與作業(yè)分析 （3）為每一項流程或作業(yè)

42、制定一套平衡的績效衡量和目標(biāo) 體系 （4）把目標(biāo)和職責(zé)落實到流程的分級體系 （5）預(yù)算執(zhí)行過程中的分析與控制 （6）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核,作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法內(nèi)容：,(4)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法,AAB預(yù)測步驟,AAB優(yōu)點(diǎn), 預(yù)算因果關(guān)系明確 資源配置更加有效 容易發(fā)現(xiàn)無效作業(yè)和低效作業(yè), 劃分作業(yè)項目復(fù)雜 需要特別的作業(yè)成本會計支持,AAB缺點(diǎn),(4)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法,(5)概率預(yù)算法（PBB）（Probabilistic Based Budgeting）,指根據(jù)客觀條件對有關(guān)變量進(jìn)行分析，估計可能變動的范圍以及該范圍內(nèi)出現(xiàn)的概率，然后結(jié)合概率對各變量進(jìn)進(jìn)行調(diào)整，計算期望值，根據(jù)期望值編制預(yù)算。,定義,

43、步驟,5.概率預(yù)算法,優(yōu)點(diǎn), 便于理解 編制依據(jù)充分 特別適合于不對象不夠的預(yù)算 編制, 工作量大 依賴歷史數(shù)據(jù) 以往不合理的開支不易發(fā)現(xiàn) 對未來情況變化考慮不足劃分 作業(yè)項目復(fù)雜,缺點(diǎn),某公司概率預(yù)算,預(yù)算管理模式：選擇什么起點(diǎn)編制預(yù)算？,1.預(yù)算管理的基本模式:,（1）以資本預(yù)算為起點(diǎn)的投資型預(yù)算管理模式,（2）以銷售為起點(diǎn)的銷售型預(yù)算管理模式,（3）以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)的利潤型預(yù)算管理模式,（4）以目標(biāo)成本為起點(diǎn)的成本控制型預(yù)算管理模式,（5）以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的現(xiàn)金型預(yù)算管理模式,資本預(yù)算為起點(diǎn),內(nèi)容包括： 從管理機(jī)制和制度設(shè)計上確定資本預(yù)算的程序和方式。 進(jìn)行項目的可行性分析和項目決策。

44、制定投資項目的總預(yù)算，即從資本需要量方面對擬投資 項目的總支出進(jìn)行規(guī)劃。 從時間上進(jìn)行資本支出的現(xiàn)金流出量規(guī)劃。 綜合考慮總預(yù)算、項目預(yù)算及時間因素后，結(jié)合企業(yè)的 籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算，以保證項目的資金支出需要。 根據(jù)投資項目建設(shè)進(jìn)度，按預(yù)算支付工程款，保證工程 順利進(jìn)行。 對資本預(yù)算執(zhí)行情況及效果進(jìn)行評價。,適用范圍：只適應(yīng)于企業(yè)的初創(chuàng)期或產(chǎn)品的開發(fā)投產(chǎn)期,銷售為起點(diǎn),目標(biāo)利潤為起點(diǎn), 該模式是以出資者的目標(biāo)收益為起點(diǎn)，根據(jù)市場預(yù)測，倒 擠出內(nèi)部責(zé)任預(yù)算目標(biāo)并形成詳細(xì)預(yù)算的過程。, 投資者要求的報酬=總投資額平均利潤率, 它最適合于兩權(quán)分離的現(xiàn)代公司，而且在邏輯上，兩權(quán)分 離程度越高的公司越

45、應(yīng)該采用該預(yù)算管理模式。, 難點(diǎn)問題:目標(biāo)利潤的確定。 定得過高，實現(xiàn)難度太大，會挫傷員工的積極性； 定得太低，既不能滿足投資者追求股東財富最大化的要 求，又不能調(diào)動員工的積極性預(yù)算松馳。, 如果企業(yè)所處的市場環(huán)境過于激烈，產(chǎn)品價格波動大，無 法對利潤做出準(zhǔn)確估計就不宜采用此模式。,成本為起點(diǎn),目標(biāo)成本為起點(diǎn), 目標(biāo)成本的確定: 依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品成本的歷史資料、行業(yè)現(xiàn)行水平或平 均水平，并結(jié)合生產(chǎn)該產(chǎn)品的主要原、輔材料、動力、人 工價格等因素在預(yù)算期內(nèi)的變化趨勢和內(nèi)部挖潛措施和潛 力，在此基礎(chǔ)上，經(jīng)反復(fù)測算而制定出來的合理先進(jìn)的單 位產(chǎn)品目標(biāo)成本。 根據(jù)事先制定的目標(biāo)利潤結(jié)合市場上產(chǎn)品的售價確定

46、 的，計算公式為： 單位目標(biāo)成本=（銷售收入目標(biāo)利潤期間費(fèi)用）/產(chǎn)量, 適合于：產(chǎn)品處于成熟期或整個行業(yè)內(nèi)由于受到市場環(huán)境 的影響而使產(chǎn)品價格大幅震蕩的企業(yè)。,現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式,公司資金管理模式 資金均衡、有效的流動是集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。, 企業(yè)管理以現(xiàn)金的收回與合理支出為核心，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。, 適用對象：衰退期的企業(yè) 財務(wù)困難的企業(yè),資金集中管理的目的,長期計劃,銷售計劃,生產(chǎn)計劃,采購計劃,費(fèi)用計劃,損益表,現(xiàn)金流量表,資產(chǎn)負(fù)債表,資金流入,資金流出,資金流出,投資計劃,資金管理的整體方案,總結(jié):,（1）以資本預(yù)算為起點(diǎn)的投資型預(yù)算管理模式,（2）以銷售為起點(diǎn)的銷售型預(yù)

47、算管理模式,（3）以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)的利潤型預(yù)算管理模式,（4）以目標(biāo)成本為起點(diǎn)的成本控制型預(yù)算管理模式,（5）以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的現(xiàn)金型預(yù)算管理模式,適應(yīng)于企業(yè)的初創(chuàng)期或產(chǎn)品的開發(fā)投產(chǎn)期,此類企業(yè)戰(zhàn)略定位在擴(kuò)大市場占有率上,適合于兩權(quán)分離的現(xiàn)代公司,產(chǎn)品處于成熟期或整個行業(yè)內(nèi)受到市場環(huán)境的影響而使產(chǎn)品價格大幅震蕩的企業(yè),適用衰退期、財務(wù)困難等企業(yè),預(yù)算管理的生命周期模式,預(yù)算管理模式的選擇,不同發(fā)展階段,企業(yè)初創(chuàng)期 企業(yè)增長期 企業(yè)成熟期 企業(yè)衰退期,以資本投入為中心的資本預(yù)算為主要模式，并根據(jù)投資活動現(xiàn)金流量預(yù)算編制籌資活動現(xiàn)金流量預(yù)算。,以銷售為起點(diǎn)以經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量預(yù)算為中心,成本控制為

48、中心,預(yù)算應(yīng)以投資報酬率為核心，編制以投資活動現(xiàn)金流量為中心的財務(wù)預(yù)算,單體公司處于不同發(fā)展時期，其預(yù)算管理的重點(diǎn)也不盡相同。 按照單體公司發(fā)展時期劃分的預(yù)算管理模式： 市場進(jìn)入期 以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 市場增長期 以銷售預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 市場成熟期 以成本預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式 特殊行業(yè)（市場下滑） 以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理模式,集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式： 投資控股公司以目標(biāo)資本利潤為中心的預(yù)算管理模式,樂凱公司恰當(dāng)?shù)念A(yù)算管理模式,全面預(yù)算的編制,預(yù)算的編制流程,預(yù)算的編制流程,乙地產(chǎn)企業(yè)以資金預(yù)算為核心的全面預(yù)算編制模式,公司簡介,乙地產(chǎn)企業(yè)成立于 1997 年，是某集

49、團(tuán)下屬專營房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的子公司，某市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)五十強(qiáng)，公司現(xiàn)有員工近百人，設(shè)有行政人事部、工程管理部、營銷部、開發(fā)部、采購部、預(yù)算部、財務(wù)部等部門。近年來，公司陸續(xù)開發(fā)了一系列樓盤，在該市地產(chǎn)界有一定的知名度。該公司目前正同時在該市內(nèi)開發(fā)三個大型項目。,全面預(yù)算管理組織體系,1.預(yù)算管理委員會：由集團(tuán)分管地產(chǎn)業(yè)務(wù)的副總、集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)、乙地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理等高層管理人員組成，其主要職責(zé)包括：審議并確定預(yù)算目標(biāo)；批復(fù)正式預(yù)算；調(diào)整或修訂預(yù)算；制定預(yù)算績效考核制度，并審批考核結(jié)果；協(xié)調(diào)有關(guān)預(yù)算沖突。 2.預(yù)算組織和管理部門：具體的預(yù)算組織工作由財務(wù)部和行政人事部牽頭，公司財務(wù)總監(jiān)是預(yù)算日

50、常組織管理工作的責(zé)任人。財務(wù)部主要負(fù)責(zé)組織編制預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行過程控制、預(yù)算執(zhí)行情況分析和預(yù)算管理中涉及績效考評指標(biāo)的計算。行政人事部主要負(fù)責(zé)對各相關(guān)部門預(yù)算工作組織和實際完成情況進(jìn)行檢查，以及根據(jù)財務(wù)部計算的預(yù)算績效考評指標(biāo)，落實具體的績效考核責(zé)任。 3.預(yù)算執(zhí)行部門：為預(yù)算執(zhí)行部門和直接責(zé)任部門。其中：行政人事部負(fù)責(zé)公司管理費(fèi)用、固定資產(chǎn)購置預(yù)算的編制和執(zhí)行控制；營銷部負(fù)責(zé)銷售收入、營銷費(fèi)用預(yù)算的編制和執(zhí)行控制；開發(fā)部負(fù)責(zé)項目土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期費(fèi)用預(yù)算的編制和執(zhí)行控制；工程管理部、采購部和預(yù)算部負(fù)責(zé)公司建筑安裝成本預(yù)算的編制與執(zhí)行控制；財務(wù)部負(fù)責(zé)財務(wù)費(fèi)用和稅金預(yù)算的編制與執(zhí)行控制。

51、4.預(yù)算監(jiān)督部門：由集團(tuán)審計監(jiān)察部負(fù)責(zé)。預(yù)算監(jiān)督部門主要負(fù)責(zé)對預(yù)算目標(biāo)的制定、預(yù)算外支出的審批程序、預(yù)算考核是否客觀以及預(yù)算管理制度的執(zhí)行情況等進(jìn)行定期審計。對審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，可以直接進(jìn)行處罰，并限期整改。,乙地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制,核心：以資金管理為核心的全面預(yù)算管理體系,全 面 預(yù) 算 體 系,決策支持 類預(yù)算,資金執(zhí)行 類預(yù)算,項目拓展階段,前期開發(fā)階段,項目投資匡算,項目啟動資金預(yù)算,.,項目投資匡算：主要用于測算項目的凈利潤和投資回報率等指標(biāo)，從投資收益的角度測算該項目是否具有投資價值。 項目啟動資金預(yù)算：主要用于判斷公司是否有資金能力投資該項目，是投資決策的重要依據(jù)之一,XX

52、項目投資匡算 金額單位：元,XX項目投資匡算 金額單位：元,XX項目投資匡算 金額單位：元,項目啟動資金預(yù)算,開發(fā)項目現(xiàn)金流量預(yù)算,開發(fā)項目：XXXX,資金執(zhí)行預(yù)算的編制程序,資金預(yù)算與績效考核,在推行資金預(yù)算管理的前兩年，由于預(yù)算的準(zhǔn)確度不高，加之整個管理基礎(chǔ)工作沒有配套跟上，乙地產(chǎn)企業(yè)沒有將資金預(yù)算與部門的績效考核掛鉤，整個預(yù)算管理工作主要靠高層的強(qiáng)力推動和部門的自發(fā)行為。由于沒有與各責(zé)任部門的考核直接關(guān)聯(lián)，財務(wù)部門在進(jìn)行過程控制時力度有限，無資金預(yù)算支付的情況較多。通過兩年多的運(yùn)行，結(jié)合公司績效考核制度的全面實施，乙地產(chǎn)企業(yè)將“超資金預(yù)算率”指標(biāo)作為各部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)之一，并視部門

53、資金收支金額的大小，占部門總考核權(quán)重的510%。 資金預(yù)算的執(zhí)行情況與部門績效考核掛鉤后，超預(yù)算支出情況明顯減少，超資金預(yù)算率由8%左右，下降到3%以內(nèi)。,房地產(chǎn)公司平衡計分卡模式下2011年度全面預(yù)算編制,甲房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu),A 項目,B 項目,C 項目,開發(fā)部,規(guī)劃設(shè)計部,工程部,成本管理部,綜合協(xié)調(diào)部,營銷策劃部,財務(wù)部,董事會,總經(jīng)理,集團(tuán)各專業(yè)職能部門,某集團(tuán),崗位職責(zé),2.全面預(yù)算管理模式分析,房地產(chǎn)項目特點(diǎn)：開發(fā)周期長、投資額大、不可控因素多、風(fēng)險高，采用項目管理原則對單個項目進(jìn)行管理，每一個項目都是一個相對獨(dú)立的運(yùn)作主體，財務(wù)上單獨(dú)進(jìn)行核算，即在管理上分成項目管理層和公司管

54、理層。 公司全面預(yù)算管理的兩個層次： 一是項目級預(yù)算，主要預(yù)算內(nèi)容包括房地產(chǎn)投資項目的銷售收入、開發(fā)成本以及開發(fā)間接費(fèi)用； 二是公司級預(yù)算，主要對公司整體經(jīng)營進(jìn)行預(yù)算管理，包括各個項目預(yù)算的匯總、公司各職能部門的費(fèi)用預(yù)算、融資預(yù)算等。前者是后者的預(yù)算基礎(chǔ)。 模式選擇： 對于項目級預(yù)算，其預(yù)算以資本預(yù)算為核心； 對于公司級預(yù)算，其預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為核心。,A 項目,B 項目,C 項目,開發(fā)部,規(guī)劃設(shè)計部,工程部,成本管理部,綜合協(xié)調(diào)部,營銷策劃部,財務(wù)部,董事會,總經(jīng)理,集團(tuán)各專業(yè)職能部門,某集團(tuán),預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu),承擔(dān)預(yù)算管理委員會職責(zé),預(yù)算編制、修訂、執(zhí)行、決算的第一責(zé)任人,3.預(yù)算管理組

55、織,預(yù)算責(zé)任中心,. 甲房地產(chǎn)公司是某集團(tuán)公司下屬的一個子公司，其預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建受制于集團(tuán)經(jīng)營責(zé)任的劃分。該集團(tuán)構(gòu)建了投資中心、利潤中心和成本中心三級預(yù)算責(zé)任主體，,總公司 成員公司 （營銷部） 成本管理系統(tǒng),投資中心,利潤中心,成本中心,4.預(yù)算目標(biāo),集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略： -成為可持續(xù)發(fā)展的區(qū)域開發(fā)集成商。 全面預(yù)算目標(biāo)體系的核心思想： -借鑒平衡計分卡多角度、多層面的評價原則，圍繞企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部運(yùn)營四個方面構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系。,甲房地產(chǎn)公司全面預(yù)算目標(biāo)體系,.預(yù)算編制內(nèi)容,項目周期 預(yù)算年度,預(yù)算編制的責(zé)任歸口,預(yù)算編制的責(zé)任歸口,預(yù)算編制的流程,上下結(jié)合的

56、模式: 總經(jīng)理行政辦公會商討確定公司的項目發(fā)展計劃，并提出預(yù)算目標(biāo)草案，報集團(tuán)相關(guān)部門審核確認(rèn)后，下達(dá)到預(yù)算管理辦公室，即公司財務(wù)部； 公司財務(wù)部根據(jù)預(yù)算目標(biāo)草案確定各部門的預(yù)算目標(biāo)，連同編制年度預(yù)算的通知、編制表格等一并下送到各部門； 各部門在收到有關(guān)編制年度預(yù)算的通知、編制表格等文件后，負(fù)責(zé)人應(yīng)及時召集、組織相關(guān)人員按要求做好預(yù)算編制的各項準(zhǔn)備工作，并按規(guī)定的編制標(biāo)準(zhǔn)、方法、格式開展年度預(yù)算的編制工作； 各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人是預(yù)算編制的責(zé)任人，并負(fù)責(zé)就預(yù)算內(nèi)容與集團(tuán)歸口管理部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。各部門的年度預(yù)算必須經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審閱，審閱無誤后的預(yù)算按規(guī)定的時限簽署報送財務(wù)部； 財務(wù)部匯總編制年度預(yù)

57、算草案。匯編過程中，與各預(yù)算單位保持溝通，進(jìn)行修正平衡。 總經(jīng)理行政辦公會對匯編的年度預(yù)算草案進(jìn)行審議并提出修正意見； 審議通過的預(yù)算草案報某集團(tuán)審核后，報董事會審批。預(yù)算編制的過程往往也是各個管理層級反復(fù)溝通的過程。,預(yù)算編制的方法,由于各個房地產(chǎn)項目在設(shè)計、營銷、收入和成本方面都具有唯一性，并且特定的項目在不同的階段，相同期間內(nèi)所發(fā)生的費(fèi)用也是大相徑庭，因此為了有效的利用資源，甲房地產(chǎn)公司主要采用零基預(yù)算的方法編制預(yù)算。,預(yù)算執(zhí)行控制,業(yè)務(wù)層面的預(yù)算控制： -建立業(yè)務(wù)授權(quán)體系，實現(xiàn)預(yù)算內(nèi)控制和預(yù)算外控制，以保證業(yè)務(wù)預(yù)算的實現(xiàn)。 財務(wù)層面的預(yù)算控制： -以現(xiàn)金流控制為核心 -審核依據(jù)是現(xiàn)金流

58、流動預(yù)測 包括：銷售回款的滾動預(yù)測、 非開發(fā)款項的滾動預(yù)測 開發(fā)款項的滾動預(yù)測,甲房地產(chǎn)公司非開發(fā)款項滾動預(yù)測,非工程款項的控制原則是：全年預(yù)測合計數(shù)不得超過本年度預(yù)算數(shù)。,甲房地產(chǎn)公司開發(fā)款項滾動預(yù)測,開發(fā)款項的控制原則是：付款額結(jié)算額動態(tài)成本目標(biāo)成本。,房地產(chǎn)企業(yè)及時掌握動態(tài)成本信息，是在項目施工過程中控制成本目標(biāo)的基礎(chǔ)條件。動態(tài)成本，即企業(yè)在施工過程中對開發(fā)成本的預(yù)測額。 動態(tài)成本=未結(jié)算合同+已結(jié)算合同+非合同性成本+待發(fā)生成本。,原則上以動態(tài)成本不超過目標(biāo)成本為前提，審批工程變更。 以動態(tài)成本為基礎(chǔ)編制開發(fā)款項支付計劃，實現(xiàn)施工過程的成本控制目標(biāo)。,預(yù)算反饋,公司在每季度初的20天內(nèi)

59、，召開上一季度預(yù)算分析會議，編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。 全面預(yù)算分析的內(nèi)容： 業(yè)務(wù)執(zhí)行情況分析。包括開發(fā)預(yù)算、商品房銷售預(yù)算、工程進(jìn)度預(yù)算/分析等； 成本分析。包括開發(fā)成本、人工成本、費(fèi)用成本等； 利潤分析，通過銷售利潤率、銷售價格等指標(biāo)評價利潤完成情況； 其他業(yè)績指標(biāo)分析，通過償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、營運(yùn)能力指標(biāo)等，綜合評價公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況。,預(yù)算分析報告的主要內(nèi)容 -各種預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況說明 -指標(biāo)完成與否的原因分析 -改進(jìn)工作的具體措施與辦法 每季度結(jié)束后20天內(nèi)各部門應(yīng)編制預(yù)算執(zhí)行情況分析，報送財務(wù)部。 財務(wù)部每季度匯總、分析、編寫公司整體預(yù)算執(zhí)行情況報告，對預(yù)算執(zhí)行中的異常情況進(jìn)

60、行重點(diǎn)分析，提交總經(jīng)理行政辦公會。,財務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行情況設(shè)立預(yù)警制度，選擇某些重要的預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到月度預(yù)算指標(biāo)，并依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的性質(zhì)確定相應(yīng)的預(yù)警值，構(gòu)成預(yù)警體系，以防止費(fèi)用的超支、收入的不足和現(xiàn)金的短缺。,預(yù)算調(diào)整,公司要求凡預(yù)算執(zhí)行一季度后，各部門需要根據(jù)已經(jīng)執(zhí)行期間的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等信息，對未來12個月進(jìn)行滾動預(yù)測，同時形成全年度經(jīng)營情況預(yù)測報告。 如因需要變更預(yù)算項目或指標(biāo)，應(yīng)由相關(guān)預(yù)算單位寫出專項報告，說明調(diào)整預(yù)算的事由、效應(yīng)、金額等，編制調(diào)整方案，由財務(wù)部匯總審查后編制公司整體預(yù)算調(diào)整方案提交總經(jīng)理行政辦公會審閱后，上報集團(tuán)專業(yè)管理職能部門及公司董事會審批。 預(yù)算