供應(yīng)鏈與物流管理第2章供應(yīng)鏈庫存管理理論

1、供應(yīng)鏈與物流管理,內(nèi)容簡介,1,2,3,第二部分 供應(yīng)鏈管理理論,供應(yīng)鏈管理的發(fā)展是建立在一定的理論基礎(chǔ)上的，缺乏理論基礎(chǔ)的思想和觀點難以獲得進一步發(fā)展的機遇。除了約束理論和Heide象征論之外，庫存理論、采購理論、物流理論、配送理論已經(jīng)逐步成為支撐供應(yīng)鏈管理發(fā)展的理論基礎(chǔ)。 本部分將著重介紹供應(yīng)鏈管理理論，為清晰描述供應(yīng)鏈的內(nèi)涵、全方位展現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的理論精髓、深層次剖析供應(yīng)鏈管理復(fù)雜的結(jié)構(gòu)框架創(chuàng)造條件。,在Heide 象征論框架中，當(dāng)企業(yè)選擇使用供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略時，它能夠在新的市場環(huán)境下，和網(wǎng)絡(luò)中的其他企業(yè)建立關(guān)系。 基于這個假設(shè)，Heide 框架能夠用來研究供應(yīng)鏈管理，Heide 框架最具

2、有吸引力的特征之一，是它考慮了不同階段的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系。Heide稱這些階段為維。它們由關(guān)系初期、關(guān)系維持和關(guān)系終結(jié)三階段組成。,第1個階段，關(guān)系初期指的是關(guān)系的開端，它揭示了在管理非市場階段應(yīng)考慮的問題。 第2個階段比第3個階段時間更長或至少相當(dāng)，因為它是關(guān)系的核心活動，即關(guān)系維持。協(xié)調(diào)組織發(fā)展的維持，不僅應(yīng)該在渠道系統(tǒng)的開端進行詳細說明，且還應(yīng)隨著關(guān)系的變化不斷進行更新。 最后階段，在關(guān)系的末端和終端結(jié)束這個框架。,由渠道成員行使擁有的、處于支配地位的權(quán)力，可能是聯(lián)合無邊渠道的最有效方式，當(dāng)有明顯的、不對稱的權(quán)力結(jié)構(gòu)出現(xiàn)時，將會誕生推動關(guān)系朝正確方向發(fā)展的渠道名稱和思想觀念如核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)

3、地位、傳統(tǒng)渠道與電子渠道的協(xié)調(diào)。 雙邊關(guān)系成立的一個必要條件，是通過行為有效性來確定關(guān)系發(fā)展帶來的共同利益，否則將導(dǎo)致道德風(fēng)險（保險業(yè)）與逆向選擇（二級市場）問題?？紤]到渠道系統(tǒng)和市場的需要，處于雙邊關(guān)系中的供應(yīng)商和銷售商，已經(jīng)認識到聯(lián)合計劃的價值和保持彈性能力的重要性。聯(lián)盟與彈性 供應(yīng)鏈建立遵從一定的標(biāo)準(zhǔn)和價值，并不意味著在雙邊關(guān)系中沒有權(quán)力結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，雙邊關(guān)系取決于雙方在渠道中相互依賴的程度。正是這種相互依賴的程度，才促使企業(yè)將自己融入到以雙贏為目標(biāo)的關(guān)系體系中。,考慮到每個渠道成員的不同利益，高效標(biāo)準(zhǔn)則要求在商業(yè)渠道里發(fā)展供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)的運用，能夠使不同渠

4、道中成員的活動更加和諧化 (如下圖所示)。 在供應(yīng)鏈管理中建議的標(biāo)準(zhǔn)（包括技術(shù)、合同、運作等），是在供應(yīng)鏈和伙伴成員中統(tǒng)一采納和關(guān)注的不同物流和市場活動的價值表現(xiàn)，正是這些供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)價值創(chuàng)造了渠道成員的和諧模式和雙贏關(guān)系。,渠道成員的和諧模式,物流從IE到LE再到IL,現(xiàn)代物流是創(chuàng)造價值的知識產(chǎn)業(yè),從舊的3K： 辛苦（kitsui）；骯臟（kitanai）；危險（kiken） 到新的3K： 知識性（knowledge）； 關(guān)鍵性（ key-point）； 以人為本（ kind） 即現(xiàn)代物流是資源整合業(yè)、是供應(yīng)鏈整合的界面，物流產(chǎn)業(yè)是利潤開發(fā)的源泉！,現(xiàn)代物流的目標(biāo),本章內(nèi)容 庫存管理基本知

5、識 庫存策略存在的問題 供應(yīng)鏈管理模式下的庫存策略 聯(lián)合庫存管理 供應(yīng)商管理庫存的模式 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理 供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化的方法,第2章 供應(yīng)鏈管理庫存理論,庫存管理自古就有之。在商業(yè)環(huán)境下始終是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不可缺少的重要組成部分，是實現(xiàn)價值鏈增值的重要環(huán)節(jié)。 在供應(yīng)鏈管理模式下，庫存是供應(yīng)鏈管理的最大障礙，庫存量的高低不僅影響著單一企業(yè)的綜合成本，而且也制約著整條供應(yīng)鏈的性能。 因此，如何建立適當(dāng)?shù)膸齑媪?，既減少庫存成本，又不影響正常的產(chǎn)品生產(chǎn)和對客戶的服務(wù)，已經(jīng)成為企業(yè)管理者實施供應(yīng)鏈管理過程中必須考慮的首要問題；另外，如何建立與市場不確定性需求相對應(yīng)的庫存，也是企業(yè)管理者改善和優(yōu)

6、化供應(yīng)鏈時必須考慮的重要問題。,2.1 庫存管理基本知識,2.1.1 庫存的概念,1、庫存的定義 （1）狹義的觀點認為，庫存僅僅指的是 在倉庫中處于暫時停滯狀態(tài)的物資。 （2）從廣義的觀點看，庫存表示用于將 來目的、暫時處于閑置狀態(tài)的資源。,為什么會有庫存？ 企業(yè)進行倉儲主要有以下四個基本原因： 降低運輸生產(chǎn)成本 協(xié)調(diào)供應(yīng)和需求 輔助生產(chǎn) 輔助市場銷售,聯(lián)合慈善公司的全國辦公室為許多著名的慈善機構(gòu)、政府組織的籌款活動準(zhǔn)備資料，公司將資料印好，分發(fā)到各地的活動站。原來的方案是印刷完畢后，由UPS直接將資料由印刷廠送到各地的分撥點。 公司的總裁具有良好的物流管理意識，他考慮如果在全美各地租用倉庫可

7、能會降低總成本。雖然那樣倉儲費用會增加，但可以先將資料以整車運送到各個倉庫，然后由UPS從大約35個倉庫做短距離運輸，送到當(dāng)?shù)胤謸茳c。因為當(dāng)?shù)胤謸茳c可以從倉庫提貨，而不必直接向印刷廠訂貨，因而不會經(jīng)常變動生產(chǎn)計劃，所以生產(chǎn)成本也可能會因此下降。,通過倉儲降低運輸生產(chǎn)成本的案例,粗略的成本估算 （針對需要印刷500萬冊資料的典型活動）,運輸費用的降低在抵消增加的倉儲費用后還有結(jié)余。,2、庫存的功能 表現(xiàn)在對資源的平衡上： （1）客戶資源平衡 （2）生產(chǎn)資源平衡 （3）運輸資源平衡,3、庫存的分類 （1）庫存可能存在于流通之中流通庫存。 由于運輸并非瞬間完成，所以會有位于存儲點或生產(chǎn)點間、在運輸途

8、中的庫存。如果運送速度慢和/或運輸距離長和/或運輸要經(jīng)過許多階段，那么在途庫存的量可能會超過存儲點的庫存量。,（2）企業(yè)持有某些庫存的目的可能是投機，而這些庫存也是需要控制的總庫存的一部分。投機庫存 對某些原材料，如鋼鐵、煤炭等的采購，有時是為了價格投機，有時是為了滿足運作需要。 如果一定期間為價格投機而采購的貨量超過預(yù)期的運作需求量，企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理會比物流經(jīng)理更關(guān)注由此造成的過量庫存。 但如果出于對季節(jié)性銷售高峰的預(yù)期或由于先期購買活動而累計的庫存，就可能屬于物流經(jīng)理的責(zé)任范圍。,（3）庫存可能具有定期性的或周期性的特征，這些庫存是為了滿足連續(xù)補貨期間的平均需求而儲存的必要存貨。需求庫存 周

9、期性庫存在很大程度上取決于生產(chǎn)批量的規(guī)模、經(jīng)濟運輸批量、存儲空間的限制、補貨提前期、價格數(shù)量折扣計劃和庫存持有成本等因素。,（4）企業(yè)也可能為防范需求和補貨提前期的變動而建立庫存。安全庫存 這種額外庫存或安全庫存是為滿足平均需求和平均提前期所需的定期性庫存之外的一些補充。 安全庫存通過用于處理波動隨機性的統(tǒng)計方法來確定，安全庫存的保有量取決于波動的幅度和企業(yè)現(xiàn)貨供應(yīng)的水平，精確的預(yù)測是降低安全庫存水平的關(guān)鍵。,4、庫存的成本構(gòu)成（主要三部分） （1）訂貨成本 （2）庫存持有成本 過時成本； 損壞/報廢； 稅； 保險； 存儲； 資金（機會成本）。 （3）缺貨成本,2.1.2 庫存控制的制約因素,

10、1、庫存的影響 （1）占用大量資金 （2）產(chǎn)生庫存成本 （3）掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題,2、庫存控制的制約因素 （1）服務(wù)水平的需要 （2）顧客需求的不確定性 （3）倉庫儲存的產(chǎn)品種類數(shù) （4）庫存補充的提前期 （5）運輸 （6）信息處理能力 （7）管理 （8）資金 （9）價格和成本,3、庫存管理的衡量指標(biāo) （1）平均庫存值 （2）可供應(yīng)時間 （3）庫存周轉(zhuǎn)率 庫存的權(quán)衡主要包括下列幾方面：,1）需求供應(yīng)之間的失調(diào) 通常情況下，顧客訂貨后要求收到貨物的時間和企業(yè)從采購材料、生產(chǎn)加工、到運送貨物至顧客手中的時間不一致,導(dǎo)致產(chǎn)生庫存，因此庫存是需求和供應(yīng)在時間上不相匹配而產(chǎn)生的，即，庫存是為了

11、彌補需求和供應(yīng)之間的失調(diào)。,普通產(chǎn)品的需求模式舉例,2）庫存結(jié)構(gòu)、庫存量的不合理 由于需求的不確定性，導(dǎo)致需求預(yù)測不準(zhǔn)確和不及時，為了避免缺貨，企業(yè)往往加大庫存量，從而使物流成本增加。 對于生產(chǎn)所需的原材料和零部件，由于批量訂購有價格折扣，往往會多訂些，從而導(dǎo)致庫存的增加。如何做到既兼顧價格折扣，又考慮庫存維護成本？,庫存是多了還是少了？,2.1.3 傳統(tǒng)庫存控制的方法,如何優(yōu)化庫存成本？ 怎樣平衡生產(chǎn)和銷售計劃？ 怎樣避免不必要的庫存？ 怎樣避免需求損失和利潤損失？ 需解決的重要問題：需求預(yù)測和訂貨批量的計算！ 1、30或60天訂貨法則（完全周期性）最傳統(tǒng)模式,2、ABC分類法 一般來說，企

12、業(yè)的庫存物資種類繁多，每個品種的價格不同，且?guī)齑鏀?shù)量也不等，有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高。 為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能更有效地利用，應(yīng)對庫存物資進行分類，將管理的重點放在重要的庫存物資上，進行分類管理和控制。,ABC分類標(biāo)準(zhǔn) A類物資占全部庫存物資的10%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的70%左右； B類物資種類數(shù)占20%左右，而其需求量大致也為總需求量的20%左右； C類物資種類數(shù)占70%左右，而其需求量只占總需求量的10%左右。 ABC分類的標(biāo)準(zhǔn)是庫存中各品種物資每年消耗的金額，即該品種的年消耗量乘上它的單價。如表和圖所示。,ABC三類

13、物資的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn) 第一、先計算每種庫存物資在一定期間，例如一年內(nèi)的供應(yīng)金額，計算方法是單價乘以供應(yīng)物資的數(shù)量。 第二、按供應(yīng)金額的大小順序排出其品種序列，然后計算各品種的供應(yīng)金額占總供應(yīng)金額的百分比。 第三、按供應(yīng)金額大小的品種序列計算供應(yīng)額的累計百分比，占供應(yīng)總金額70%左右的各種物資作為A類，占余下累計20%左右的為B類，其他為C類。,舉 例 某企業(yè)的庫存物資總數(shù)為3421種，其供應(yīng)金額（M）和按供應(yīng)金額大小的品種序列及其供應(yīng)金額的百分比、累計百分比見下表。,其ABC分類情況見下表。 根據(jù)上面的ABC分類控制方法，在3421種物資中，供應(yīng)金額占全年供應(yīng)總金額75%的，只是占全部品種9.6%的

14、328種，作為A類； B類物資占供應(yīng)金額的17%，占全部品種19.4%的672種； C類物資只占供應(yīng)金額的8%，但有2421種，占全部品種的71%。,ABC分類庫存管理表,分類,管理方法,管理類別,ABC的其它應(yīng)用議題： 倉儲物品分配模式； 物流中心或者配送中心布局規(guī)劃； 產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營模式； 企業(yè)價值鏈選擇； 營銷模式選擇； 渠道模式選擇； 個體生涯安排等。,3、訂貨點法 在需求量和運作周期已知的情況下，基本訂貨點或稱再訂貨點可以采用如下公式計算： RDT 式中，R用單位數(shù)表示的再訂貨點；D平均日需求量；T平均運營周期。 當(dāng)需求量或完成周期存在不確定因素時，就必須使用庫存緩沖來補償不確定因素

15、。在不確定條件下，再訂貨點公式變?yōu)椋?RDTSS 其中，SS為用單位數(shù)表示的安全庫存或緩沖庫存。,訂貨點法庫存管理的最基本的策略有5種： 第一，連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略； 第二，雙堆庫存策略； 第三，連續(xù)性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略； 第四，周期性檢查策略； 第五，綜合庫存策略。,庫存策略 （1） 連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定定貨點策略（Q,R）策略： 基本思想：對庫存進行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫存降低到定貨點水平R時，即發(fā)出一個訂貨，每次訂貨量保持不變，都為固定值Q。 適用于：需求量大、缺貨費用高、需求波動性大的情形。,缺點 必須對所有存貨的實物數(shù)量不斷地加以核查和盤點，從而增加了

16、庫存保管的維持成本。 該策略對各項存貨的管理是分別進行的，要求對每個品種單獨進行訂貨作業(yè)，即不考慮產(chǎn)品聯(lián)合訂貨。這樣會增加訂貨成本和運輸成本。,（2）雙堆庫存管理系統(tǒng) 又稱為兩批庫存管理系統(tǒng)，與定量訂貨庫存管理系統(tǒng)原理相同，同屬于固定量定貨庫存管理系統(tǒng)。每次進貨時，均將物資分成兩部分儲備，一部分作為訂貨點的庫存儲備，單獨存放，其余的作為經(jīng)常性儲備，供日常發(fā)料之用。如果供日常用的箱子空了，這就相當(dāng)于一個信號，提醒庫存管理人員應(yīng)該補充訂貨了。 特點：企業(yè)庫存量形象化，簡便易行。 缺點：占用較多的倉庫面積。 雙堆訂貨管理系統(tǒng)適用：廉價的、用途較為單一的和前置時間短的物品。,（3）連續(xù)性檢查的固定訂貨

17、點、最大庫存策略（R,S）策略 基本思想：隨時檢查庫存狀態(tài)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存降低到訂貨點水平R時，開始訂貨，訂貨后使最大庫存保持不變。與（Q,R）策略不同之處在于其訂貨量是按實際庫存而定，因而是可變的。 適應(yīng)于：穩(wěn)定性計劃。,（4）周期性檢查策略（t,S）策略： 基本思想：每隔一定時期檢查一次庫存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫存補充到最大庫存水平。該策略不設(shè)訂貨點，只設(shè)固定檢查周期和最大庫存量。 優(yōu)點： 訂貨間隔時間確定，多種貨物可同時進行采購，可以降低訂單處理成本、運輸成本和獲得供應(yīng)商的價格折扣； 由于不需要經(jīng)常進行庫存盤點，只是到了訂貨周期開始才檢查庫存量，大大減少了庫存管理人員的工作量，從而降低了

18、庫存管理費用。 適用于：不太重要的或使用量不大的物資。,缺點： 由于不經(jīng)常進行庫存檢查，和盤點，對于企業(yè)存貨的實際情況無法及時掌握，企業(yè)為了對應(yīng)訂貨間隔期間內(nèi)需要的突然變動，往往庫存水平較高。 如果需求量變化較大，這種訂貨方式會導(dǎo)致有時缺貨，有時又有庫存積壓，如圖所示。,（5）（t,S）和（R,S）的綜合庫存策略（t,R,S）策略： 基本思想：設(shè)一個固定的檢查周期t ，最大庫存量S和固定訂貨水平R。經(jīng)過一定的檢查周期t后，若庫存低于訂貨點，則發(fā)出訂貨；否則，不訂貨。訂貨量等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。 適應(yīng)于：穩(wěn)定性計劃。,4、經(jīng)濟訂貨批量法,經(jīng)濟訂貨批量,（1） 基本經(jīng)濟批量模型 假設(shè)：

19、 只涉及一種商品； 年需求量已知； 一年之中的需求發(fā)生平滑，因此需求比例 是一個合理的常數(shù)； 訂貨提前期不變； 各批量單獨運送接收； 沒有數(shù)量折扣。,C某商品每年的總庫存成本 D某商品每年的需求總量 CR某商品每次訂貨的成本 H某商品的單位年儲存成本 Q每次訂貨的數(shù)量則全年總庫存成本等于訂貨成本與儲存成本之和，即： C=（D/Q）CR+（Q/2） H由dC/dQ=0可得使總庫存成本最小的最佳訂貨量為 全年的訂貨次數(shù)為N=D/Q*，全年的總庫存成本為 ，每次訂貨之間的間隔時為T=365/N。,例：某配送中心，某商品年需求量為360000箱，單位商品年平均儲存費用4元，訂貨費用平均每次為50元，求

20、最佳訂貨量。 解：在年需求量為360000箱的情況下,全年訂貨次數(shù)為： N=D/Q*=360000/3000=120（次）平均庫存水平為：Q*/2=3000/2=1500（箱）每次訂貨之間的時間間隔為：T=365/N3（天）全年總庫存成本為：,（2） 數(shù)量折扣條件下的經(jīng)濟批量模型 具有數(shù)量折扣優(yōu)惠的確定條件下，儲存成本以價格百分比形式表達時，最佳訂貨量的計算步驟： 第一步：按照基本經(jīng)濟批量模型計算不同區(qū)間價格幅度內(nèi)的最佳訂貨量； 第二步：對不同區(qū)間價格內(nèi)的最佳訂貨量進行比較； 第三步：計算各區(qū)間內(nèi)對應(yīng)于最佳訂貨量的總費用并進行比較，就可以作出最佳訂貨決策。,例：某配送中心每年為一大型醫(yī)院配送8

21、16箱液體清潔劑。 訂貨成本是12元，庫存成本是每年每箱4元。少于50 箱的購入成本為每箱20元，5079箱的是每箱18元， 8099箱的每箱17元，100箱的是每箱16元。試 確定最佳訂貨量及總成本。解： 因此一年購買816箱的總成本以每批70箱計算為 TC70=購入成本+訂貨成本+庫存成本 =PD+（D/Q*）S+（Q/2）H =18816+（816/70）12+（70/2）4=14968（元） 以每批80箱計算為 TC80=17816+（816/80）12+（80/2）4=14154（元） 以每批100箱計算為 TC100=16816+（816/100）12+（100/2）4=13354

22、（元） 因此每次100箱是最佳定貨量。,（3）運輸費率 一般來說，一次訂貨的批量越大，單位運輸成本就越低。在卡車運輸和鐵路運輸中大批量裝運存在運費折扣是很普遍的現(xiàn)象。 于是，在其他條件相同的情況下，企業(yè)希望以最為經(jīng)濟的運輸批量來進行購買，此時的訂貨數(shù)量也許會大于用EOQ方法所確定的經(jīng)濟訂貨批量。,例 某企業(yè)對某種產(chǎn)品的年度需求量=2400單位；每單位成本=5.00元 存貨持有成本百分比=20；訂貨成本=19元 小批量裝運的費率=1元/單位 大批量裝運的費率=0.75元/單位 下面對比訂貨批量分別為300個480兩種方案的成本進行比較：,5、離散訂貨批量,（1）批量對批量 （2）定期訂貨批量 （

23、3）時間序列批量,6、 庫存計劃的制定,一、單周期庫存模型 許多實際的庫存問題都是一次性需求產(chǎn)品，如水果、報紙等，這些產(chǎn)品過期就無法銷售了，為了滿足此類需求只能訂購一次產(chǎn)品。銷售出去的產(chǎn)品能夠獲得利潤，而銷售不出去的產(chǎn)品則會帶來損失。因此，需要知道這種一次性訂單量到底應(yīng)該有多大。 單周期庫存控制的關(guān)鍵是訂貨批量。在單周期庫存模型中，訂貨費用一次投入，為一種沉沒成本，與決策無關(guān)。庫存費用也視為一種沉沒成本，所以，只考慮超儲成本和機會成本。,訂貨批量實際需求，發(fā)生超儲成本（陳舊成本），對超出部分要降價處理或報廢處理。 訂貨批量實際需求，發(fā)生缺貨成本（機會成本），由于喪失銷售機會，而造成的損失。 有

24、三種考慮方法：,（1）期望損失最小法 比較不同訂貨批量下的期望損失，取期望損失最小的訂貨量作為最佳訂貨量,其中：單位超儲損失Co=C-S；單位缺貨損失Cu=P-C P：單價； Q：訂貨量； d：需求量； C：單位成本 P(d)：需求量為d時的概率； S：預(yù)定時間賣不出去的售價,例：某種產(chǎn)品進價為C=50元，售價為P=80元。若一個月內(nèi)賣不出，則每月按S=30賣出。求該商店該進多少掛歷？ 該產(chǎn)品每個月的需求量的概率如下表 根據(jù)上述模型給出結(jié)果（作業(yè)）。,（2）期望利潤最大法 比較不同訂貨量下的期望利潤，取期望利潤最大的訂貨量作為最佳訂貨量,Cu代表每件獲得的利潤，其他變量雷同前面。,（3）邊際分

25、析法 當(dāng)售出下一單位產(chǎn)品的邊際收益等于下一單位產(chǎn)品售不出去的邊際損失時就得出Q*點。追加1個單位的訂貨，會使得期望損失發(fā)生變化，如果Q為最佳訂貨量，則無論增加或減少訂貨都會使損失加大。,若要使預(yù)期收益和預(yù)期損失平衡，則有,2.2 庫存策略存在的問題,2.2.1 庫存控制的意義,庫存中的存貨是一種重要的流動資產(chǎn)，已經(jīng)成為企業(yè)物流的重要組成部分。 對存貨實施科學(xué)的管理，可以降低企業(yè)平均資金的占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益； 同時，對存貨實施科學(xué)的管理，以及在此基礎(chǔ)上的決策，也是降低企業(yè)生產(chǎn)成本的一個十分重要的環(huán)節(jié)。,2.2.2 庫存控制存在的問題,（1）缺乏供應(yīng)

26、鏈的系統(tǒng)觀念 （2）對客戶服務(wù)水平理解上的偏差 （3）缺乏準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)信息 （4）低效率的信息傳遞系統(tǒng) （5）忽略不確定性對庫存的影響 （6）缺乏合作與協(xié)調(diào)性 （7）庫存控制策略簡單化 （8）忽略了產(chǎn)品流程設(shè)計的影響,2.3 供應(yīng)鏈管理模式下的庫存策略,2.3.1 供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”,當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客信息會產(chǎn)生很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往會維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平，這種現(xiàn)象

27、稱為“牛鞭效應(yīng)”，如下圖所示。,牛鞭效應(yīng),“牛鞭效應(yīng)”是需求信息扭曲的結(jié)果，下圖顯示了一個銷售商實際的銷售量和訂貨量的差異，實際的銷售量與訂貨量不同步。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的信息都有一個信息的扭曲，這樣逐級而上，產(chǎn)生了信息的巨大扭曲。,案 例 需求放大效應(yīng)最先由寶潔（P&G）公司發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品一次性尿布的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動性并不大，但當(dāng)他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，有趣的時，他們進一步考察寶潔公司向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨是，發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司在考察其打印機的銷售狀況時

28、也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。,2.3.2 傳統(tǒng)的庫存管理模式,傳統(tǒng)的、由訂單驅(qū)動的供應(yīng)鏈,2.3.3 供應(yīng)鏈管理中的庫存策略,在供應(yīng)鏈中存在著由各種不確定因素形成的庫存，供應(yīng)鏈管理中的庫存策略也應(yīng)該隨不確定性的來源發(fā)生變化，簡單的庫存策略不能滿足要求?？梢愿鶕?jù)庫存產(chǎn)生的原因?qū)⑵鋭澐譃閮深悾?第一類，由于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與控制系統(tǒng)而形成的在制品庫存。 第二類，由于供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作缺陷而造成的庫存，包括原材料、標(biāo)準(zhǔn)件、協(xié)配件、產(chǎn)成品庫存。,新型的、貫穿供應(yīng)鏈企業(yè)的供應(yīng)計劃,推測型營銷體制與實需對應(yīng)型營銷體制的差異,2.4 聯(lián)合庫存管理,2.4.1 聯(lián)合庫存管理思想,在聯(lián)合庫存管理中，更多地體現(xiàn)了供應(yīng)鏈節(jié)

29、點企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，從而，提高供應(yīng)鏈庫存管理能力。,1、聯(lián)合庫存管理的定義 聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory， JMI）是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的。,聯(lián)合庫存管理模型,2、聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點 （1）為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化提供了條件和保證； （2）減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性； （3）庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進供應(yīng)鏈管理水平提供了依據(jù)； （4）為實現(xiàn)零庫存管理、JIT采購以及精細供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件

30、； （5）進一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險分擔(dān)的原則。,2.4.2 聯(lián)合庫存管理的實施方法,（1）建立共同合作目標(biāo) （2）建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法 （3）建立一種信息溝通的渠道 （4）建立利益分配機制和激勵、監(jiān)督機制,2.5 供應(yīng)商管理庫存的模式,2.5.1 供應(yīng)商管理庫存的概念,供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）是供應(yīng)廠家在銷售商的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，并擁有控制權(quán)；而銷售商在為供應(yīng)廠家提供方便的同時，自己不設(shè)庫存，減少資金占用，減少積壓風(fēng)險，集中精力專門致力于市場銷售。,VMI是一種供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的合作性策略，該策略

31、的關(guān)鍵原則是： （1）合作性原則。供貨廠家和銷售商都要有較好的合作精神，相互信任與信息透明是很重要的。 （2）互惠原則。VMI不是關(guān)于如何分配或誰來支付成本的問題，而是關(guān)于減少成本，使雙方成本都減少的問題。,（3）目標(biāo)一致性原則。雙方在觀念上要一致，明白各自的責(zé)任，如庫存放在哪里，什么時候、什么條件下動用，是否要管理費等要在協(xié)議中具體規(guī)定。 （4）連續(xù)改進原則。使供需雙方協(xié)調(diào)互動，不斷改進，消除浪費，共享利益。,實施VMI的要求： 企業(yè)內(nèi)部緊密合作；企業(yè)之間緊密合作。 VMI協(xié)議： VMI的實施主要根據(jù)企業(yè)雙方簽訂的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，供應(yīng)商被授權(quán)負責(zé)對零售商分銷網(wǎng)絡(luò)中的庫存點進行監(jiān)視，并制定計劃

32、和直接補充庫存。即，在VMI模式下供應(yīng)商確定何時補充庫存以及補庫數(shù)量，而不是被動地等待零售商發(fā)出的訂單。VMI與傳統(tǒng)的EDI訂貨有相當(dāng)大的區(qū)別，傳統(tǒng)的EDI訂貨數(shù)量由零售商確定。,風(fēng)險轉(zhuǎn)移模型,2.5.2 供應(yīng)商管理庫存的模型,VMI模型,2.5.3 戰(zhàn)略伙伴間的框架協(xié)議,供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間要處理的關(guān)系,成功伙伴關(guān)系的構(gòu)成要素,供應(yīng)鏈協(xié)議文本的內(nèi)容,2.5.4 戰(zhàn)略伙伴間的信息共享,1、戰(zhàn)略伙伴間信息共享的策略 在VMI模式中，雖然供應(yīng)商管理庫存，但企業(yè)仍將庫存作為企業(yè)資源來應(yīng)用。企業(yè)與供應(yīng)商交換的不僅僅是庫存信息，還包括企業(yè)的生產(chǎn)計劃、需求計劃和采購計劃，以及供應(yīng)商的補庫計劃和運輸計劃等信息

33、，如圖所示。,VMI的運行結(jié)構(gòu),2、戰(zhàn)略伙伴間信息共享的層次 （1）外部信息交換 （2）內(nèi)部信息交換 （3）信息系統(tǒng)的集成,2.6 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理,2.6.1 CPFR的概念及特點,協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補貨（Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment, CPFR） 利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。 成功案例：Wal-Mart,一是協(xié)同，要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn)略的實施必須建立在信任和承諾的基礎(chǔ)上，但是這是買賣雙方取得

34、長遠發(fā)展和良好績效的唯一途徑，例如P&G。 二是計劃，即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，還需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計劃以及倉儲分類計劃。,三是預(yù)測，任何一個企業(yè)或雙方都能做出預(yù)測，強調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測，基于這類信息的共同預(yù)測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約使用整個供應(yīng)鏈的資源。 四是補貨，銷售預(yù)測必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零

35、售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。,同時協(xié)同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，再者例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測精度、安全庫存水準(zhǔn)、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準(zhǔn)的比例，所有這些都需要在雙方公認的平衡計分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。 另外，潛在的分歧，如基本供應(yīng)量、過度承諾等雙方事先應(yīng)及時加以解決。,CPFR有利于實現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作，包括： （1）面向客戶需求的合作框架； （2）基于銷售預(yù)測報告的生產(chǎn)計劃； （3）供應(yīng)過程中約束的消除。,2.6.2 CPFR供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理,CPFR數(shù)據(jù)流程,2.6.3 CPFR供應(yīng)鏈的實施,CPFR供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)

36、,CPFR供應(yīng)鏈的實施步驟： （1）制定框架協(xié)議； （2）協(xié)同制定商務(wù)方案； （3）銷售預(yù)測； （4）鑒別預(yù)測異常； （5）協(xié)商解決異常； （6）訂單預(yù)測； （7）鑒別預(yù)測異常； （8）協(xié)商解決預(yù)測異常； （9）生產(chǎn)計劃生產(chǎn)。,2.7 供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化的方法,1、企業(yè)庫存優(yōu)化的方法 （1）信息共享 （2）建立合作伙伴關(guān)系 （3）充分利用社會資源,2.7 供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化的方法,2、供應(yīng)鏈管理庫存優(yōu)化方法 （1）信息共享 （2）實現(xiàn)供應(yīng)鏈同步化 （3）創(chuàng)新運輸集成模式（如多式聯(lián)運、共同配送等）,案例：臺灣雀巢與家樂福的供應(yīng)商管理庫存,雀巢公司為世界最大的食品公司，建立于1867年，總部位于瑞

37、士威偉市(Vevey)，出售到全球81多個國家，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數(shù)約有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、營養(yǎng)品類、飲料類、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、糖果類、寵物食品類等。臺灣雀巢成立于1983年，為島內(nèi)最大的外商食品公司，產(chǎn)品種類包括奶粉乳制品、咖啡、即溶飲品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺灣雀巢的銷售渠道主要包括零售商店、專業(yè)經(jīng)銷商以及非專業(yè)經(jīng)銷商(如餐飲業(yè)者)等。 家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團，成立于1959年，全球有9061家店，24萬名員工。臺灣家樂福擁有23家連鎖店。 臺灣雀巢在2000年10月與家樂福公司合作，制定建立供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)的計劃，目標(biāo)是

38、要提高商品的供貨率，降低家樂福庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置期以及降低物流作業(yè)的成本。 家樂福對雀巢來說是一個重要的客戶，家樂福具有決定權(quán)，決定向雀巢訂貨的產(chǎn)品與數(shù)量。在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此不兼容，在推動VMI計劃的同時，家樂福以EDI的方式與雀巢進行信息交換。,雀巢與家樂福在一年內(nèi)建立一套VMI系統(tǒng)。分為系統(tǒng)合作模式建立階段、實際實施與提高階段。 第一個階段約占半年時間，包括確立雙方投入資源、建立評估指標(biāo)、分析并討論系統(tǒng)要求、確立系統(tǒng)運作方式以及系統(tǒng)設(shè)置。 第二個階段是后續(xù)的半年，以先導(dǎo)測試方式不斷修正使系統(tǒng)與運作方式趨于穩(wěn)定，并根據(jù)評估指標(biāo)不斷發(fā)現(xiàn)并解決問題，直至不需人工介入為止。 在人力投入上，雙方分別設(shè)有專人負責(zé)，其它包括如物流、業(yè)務(wù)或采購、信息等部門則是以協(xié)助方式參與，并逐步轉(zhuǎn)變物流對物流、業(yè)務(wù)對采購以及信息對信息的團隊運作方