管理學案例分析(超全有答案)

1、一、 管理與管理者案例1 甜美的音樂馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、Rolls Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10 000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴弗雷德里克馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領導技能，它使組織成員始終關注像質量這樣的

2、重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質量。即使近年來在產(chǎn)品設計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質量的承諾。公司在堅守優(yōu)質音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質量管理中長期堅持生態(tài)保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯?，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標準的優(yōu)質音樂原則。所制

3、作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克亨利馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件。關注每一個使演奏者感到愜意的細節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質的吉他是不能用劣質產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始

4、在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！瘪R丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的

5、方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖?！窘虒W功能】 本案例主要涉及管理者的技能與角色。管理者到底應該具備哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通過本案例，學生們可以體驗到成功管理者的管理風采及角色定位。案例分析關鍵詞：管理技能、管理者角色【問題】1. 根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。2. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。3.馬丁宣布：“如果馬

6、丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？4.馬丁的管理風格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截了當。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。 【知識點鏈接】管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。美國的管理學專家卡特茲提出，有效的管理者應具備技術技能、人際技能和概念技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術技能

7、對基層管理者特別重要，因為其最接近現(xiàn)場作業(yè)。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。他認為，管理者實際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關的角色。人際關系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責，具體角色包括掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。 【案例分析】1. 根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。 從案例中，我們知

8、道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最主要。因為他必須制定指導性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導性計劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術技能，他應該會雇用有必備技術技能的員工去制造質量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。2. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時

9、；（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。從案例中，我們看到（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領導者、傳播者和監(jiān)聽者。當馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領導風采時，他在扮演領導者；當馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進產(chǎn)品和服務，因此他在扮演監(jiān)聽者。（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術前沿，尋求公司的發(fā)

10、展機會，帶領公司達到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設計方案間進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領導者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關鍵因素。馬丁作為領導者，他重申并使員工始終聚焦于該目標上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？這里，馬丁實際上是強調

11、馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務上進行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領導和控制等所有職能的履行中進行變革與創(chuàng)新。4.馬丁的管理風格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截了當。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。 這種管理風格意味著他既是員工導向型，又是過程導向型的管理者。這種管理風格對于其他類型的組織也相當有效。（撰寫人：余敬） 案例2 誰來承擔損失 田野

12、是某大學的一位大學生，為了準備全國英語六級考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準備做試題時，卻發(fā)現(xiàn)該書缺頁達40頁之多。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準備去調換一本。到了書城，田野直接到總服務臺說明了情況，營業(yè)員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調換。請您直接去5層找營業(yè)員調換?！彪S即，田野來到5層，找到相應專柜的營業(yè)員乙，營業(yè)員乙馬上在書架上找，結果卻發(fā)現(xiàn)該書一本都不剩了，于是對田野說，“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺問。”此時，田野顯得有些不耐煩了，問營業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營

13、業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺說，“書架上已沒有該書，請你們處理吧?！碧镆耙荒樀臒o奈，只好再次跑下樓去找總臺。沒想到總臺營業(yè)員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現(xiàn)在廠家也沒有此書了。田野十分生氣，本來只想調換一本，結果自己樓上樓下跑，跑來的結果卻是一本不剩，他要求退書。可是，營業(yè)員甲說：“退書必須在購書7日之內，您所購書是8天前買的，我們不能給您退?！碧镆按藭r已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經(jīng)夠惱火的了，專門來調換卻沒有書可換。于是，他找到書城負責人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現(xiàn)在因為你們該書脫銷不能給我換書我才退書的?！睍秦撠?/p>

14、人不無遺憾地說：“這是單位規(guī)定，超過7天不予退，只能換”。田野據(jù)理力爭道：“如果因為我個人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現(xiàn)在不是因為我的原因，而是你們該書脫銷，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退?！睍秦撠熑苏f：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版廠商去。”此時，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責書城負責人的做法。 【教學功能】 本案例主要涉及管理的實質。管理從本質上而言是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標而采用的一種手段。如何對待規(guī)章制度，是本案例的焦點。是照章辦事還是酌情處理？通過本案例，學生們會真正體會到：良好管理效果的獲得，取決于

15、人們對管理的正確認識和管理手段的妥善運用。案例分析關鍵詞：規(guī)章制度 【問題】1. 從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責人始終堅持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？2. 如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？ 【知識點鏈接】如何對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規(guī)章制度的關鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。特殊范圍主要包括違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致，或已有的規(guī)章制度已不能發(fā)揮其應有的作用。酌情原則是對違反規(guī)章的有益行為按目標有利原則處理；無視規(guī)章，直接按照目標

16、有利原則采取相應行為。 【案例分析】1. 從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責人始終堅持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？規(guī)章制度就其本質而言，是一種管理手段。任何組織為了實現(xiàn)共同的目標，都會制定一系列的規(guī)章制度以規(guī)范群體的行為。可以說，規(guī)章制度是一種有效的管理手段，任何一個組織都不可缺少。但與此同時，要明確規(guī)章制度只不過是一種手段，決不能為了維護規(guī)章制度而置組織目標于不顧。對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責人在任何情況下都照章辦事，是典型的教條主義，他們錯把手段當目的，因此其做法是錯誤的。2. 如果你是該書城負責人，對田野

17、的退書要求，你認為應該怎樣處理？對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規(guī)章制度的關鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，田野所購書缺頁達40之多，因為該書脫銷，在調換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規(guī)定的目的是一致的，即都是為了維護消費者的利益。該情形屬于違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致的特殊范圍，因此書城負責人應按目標有利原則處理，對田野的退書要求予以妥善解決。即在此種特殊情況下，規(guī)章制度可以破，但目標原則不能違背。同時，進一步完善書城的退換書規(guī)定，如可考慮在規(guī)章制度中將所有的特殊情況均列出來，以便指導員

18、工妥善運用。（撰寫人：余敬） 案例3 忙碌的王廠長 王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨7點，當王廠長驅車上班時，他的心情特別好，因為最近的生產(chǎn)率報告表明，由于他的精心經(jīng)營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午3點30分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查工廠TQM計劃的進展情況。他還打算計劃下一年度的資

19、本設備預算，離申報截止日期只有10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備在后天應邀的商務會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報告。 王廠長到達工廠的時間是7點15分，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到9點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司公司副總裁。王廠長

20、總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。 最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時間表，它必須經(jīng)王廠長審閱和批準。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了他20分鐘的時間。 接下來要辦的事是資本設備預算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計算工廠需要什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費5萬元，這些錢沒有列入支出預算，而要更換這個系統(tǒng)大約要花費12萬元

21、，王廠長知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預算。于是他在10點安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師研究這個問題。 王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調度計劃方面遇到了困難，經(jīng)過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候公司的鐵路合同到期及重新招標？ 看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務問題向法院起訴公司。王廠長把電話轉接給人力資源部。這時，王廠長的秘書

22、又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發(fā)現(xiàn)10點到了，總會計師和副廠長已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論。現(xiàn)在是11點5分，王廠長剛回到他的資本預算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。 王廠長的秘書提醒他與地區(qū)另一家公司的領導約定共進午餐的時間已經(jīng)過了，王廠長趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10分鐘。 下午1點45分，陳廠長返

23、回他的辦公室，工廠工長已經(jīng)在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會議的時間持續(xù)得較長，因為中間被三個電話打斷。到3點35分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行會議通常只需要1個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問題的時間拖得很長。這次會議持續(xù)了3個多小時，當王廠長回到他的辦公室時，他已經(jīng)精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過去了，王廠長不明白：“我完成了哪件事?”當然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點特殊?王廠長承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時

24、卻不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃?他說不準。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發(fā)生嗎?【教學功能】這是一個關于管理者角色的較綜合性案例。它主要涉及管理者應履行的職責問題等，同時也涉及一個有效管理者的能力以及計劃、組織、領導、控制等方面的內容。案例分析關鍵詞：管理者、職責、效率【問題】1. 王廠長在該分廠屬于（ ）。A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員

25、2. 王廠長應該履行的主要職責是（ ）。A.貫徹執(zhí)行分廠的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調基層管理者的工作 B.負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調等 D.直接指揮和監(jiān)督操作者，保證上級下達的各項計劃和任務的完成3. 根據(jù)卡特茲的三大技能，在本案例中，對于王廠長來說，（ ）更重要。A.概念技能比技術技能 B.技術技能比概念技能 C.技術技能比人際技能 D.人際技能比概念技能4. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計劃下一年度的資本設備預算時所扮演的管理者角色是（ ）。A.掛名首腦 B.談判者 C.領導者 D.資源分配者5. 王廠長疲

26、于奔命，忙碌了一天，效果卻不盡人意，對其工作最恰當?shù)脑u價是（ ）。A.重效率、輕效果 B.輕效率、重效果 C.重效率、重效果 D.輕效率、輕效果6. 對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認為最合理的評價是 A.充分體現(xiàn)了下級對上級高度負責的態(tài)度 B.公司在組織運行中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則 C.體現(xiàn)了總公司與分廠間的有效溝通 D.沒有很好地把握權責一致的原則 【參考答案】1.C 2.BC 3.A 4.D 5.B 6.D案例4 培訓部負責人辭職北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內也算是前輩，工作態(tài)度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內容設置、培訓講師選聘、

27、培訓酒店場地簽訂到培訓證書印制、培訓現(xiàn)場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且經(jīng)常親自蹲點于培訓教室現(xiàn)場，中間還不時打斷講師指正講授內容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓現(xiàn)場辦理公文處理文件。一次，章總突然指示培訓部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓班和市場經(jīng)理培訓班，完全脫離培訓工作實施規(guī)劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由于某種原因，報到實際人數(shù)沒有達到理想狀態(tài)，章總在培訓報到現(xiàn)場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當，培訓講師林教授也強調培訓對象不同，培訓

28、內容側重點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結果經(jīng)銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東道西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮?？上攵?，一個簡單的培訓活動最終搞得亂七八糟。培訓結束第二天，培訓部負責人打了辭職報告?！窘虒W功能】管理者角色定位不明確，會直接影響到組織正常的運作。本案例涉及管理者和管理者角色理論等。案例分析關鍵詞：管理者角色【問題】培訓部負責人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么

29、？【知識點鏈接】類似章總這樣的公司管理者在我們周圍并不少見。該案例反映出公司管理者存在的諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設不成功、管理監(jiān)控不力等等?！景咐治觥颗嘤柌控撠熑藶槭裁磿蜣o職報告？公司管理者的角色定位是什么？公司管理者應該懂得授權的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。有人說，一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰(zhàn)略、目標、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情

30、，處理那些緊急也重要的事情。作為公司管理者，應該知人善任，根據(jù)員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也會變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發(fā)展的障礙。這也是對人力資源的極大浪費。公司管理者應該合理配置人力資源，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，發(fā)揮人才最大效能，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。通過建立科學的人才評估機制，對引進或發(fā)掘的人才進行科學的鑒別與選擇，再給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進行科學評估，如此才能達到理想的人才配置效果。二、管理的今昔 案例5 油漆廠工人為什么鬧事2錢兵是某名牌大學企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的大學生，分配到宜昌某集團公司人力資源部。前不久，因總公司下屬的某油

31、漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調查了解情況，并協(xié)助油漆廠高廠長理順管理工作。到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產(chǎn)流程，同時也發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)效率極其低下，工人們怨聲載道，他們認為工作場所又臟又吵，條件極其惡劣，冬天的車間內氣溫只有零下8度，比外面還冷，而夏天最高氣溫可達40多度。而且他們的報酬也少得可憐。工人們曾不止一次地向廠領導提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠里一直未引起重視。錢兵還了解了工人的年齡、學歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%。年齡在2535歲之間的占50%，25歲以下的占36%，3

32、5歲以上的占14%。工人們的文化程度普遍較低，初高中畢業(yè)的占32%，中專及其以上的僅占2%，其余的全是小學畢業(yè)。錢兵在調查中還發(fā)現(xiàn)，工人的流動率非常高，50%的工人僅在廠里工作1年或更短的時間，能工作5年以上的不到20%，這對生產(chǎn)效率的提高和產(chǎn)品的質量非常不利。于是，錢兵決定將連日來的調查結果與高廠長做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長，經(jīng)過調查，我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提高產(chǎn)品的質量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求?！笨墒歉邚S長卻不這么認為，他恨鐵不成鋼地說：“他們有什么需要？他們關心的就是能拿多少工資，得多少獎金，除此之外，

33、他們什么也不關心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責任，不好好合作，工作是好是壞他們一點也不在乎?！钡X兵不認同高廠長對工人的這種評價，他認為工人們不像高廠長所說的這樣。為進一步弄清情況，錢兵采取發(fā)放問題調查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調查結果來說服廠長，重新找到提高士氣的因素。于是他設計了包括15個因素在內的問卷，當然每個因素都與工人的工作有關，包括：報酬、員工之間的關系、上下級之間的關系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的空間、工作得到認可情況、升職機會等。調查結果表

34、明，工人并不認為他們懶惰，也不在乎多做額外的工作，他們希望工作能豐富多樣化一點，能讓他們多動動腦筋，能有較合理的報酬。他們還希望工作多一點挑戰(zhàn)性，能有機會發(fā)揮自身的潛能。此外，他們還表達了希望多一點與其他人交流感情的機會，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領導經(jīng)常告訴他們怎樣才能把工作做得更好?；诖?，錢兵認為，導致油漆廠生產(chǎn)效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報酬太低，工作環(huán)境不到位，人與人之間關系的冷淡。 【教學功能】對組織中人的不同看法，將直接影響到管理者的管理行為。本案例主要涉及的知識點有： X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論等，可以幫助大家加深對保健因素、激勵因素、人的本性假

35、設等知識的理解。案例分析關鍵詞：X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論。 【問題】1. 高廠長對工人的看法屬X理論嗎？錢兵的問卷調查結果又說明了對人的何種假設？2. 根據(jù)錢兵的問卷調查結果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。 【知識點鏈接】為什么組織內有的成員工作積極肯干，有的成員卻消極怠工？行為科學理論認為，人的行為過程表現(xiàn)為：需要動機行為。為此，要使人的行為朝著組織的目標努力，就需要研究這種定向于組織目標的行為是由人的何種動機引發(fā)的，那么，要產(chǎn)生這樣的動機又需要滿足人的何種需要，從本質上講，人的工作表現(xiàn)由三個因素決定：能力、動機和環(huán)境。缺少其中任何一個因素，都會影響工作的績

36、效。然而，在不同的組織內由于管理者對人的認識不同，他們會采取不同的激勵方式來激發(fā)人的動機，而且人的需要又是不同的，并隨環(huán)境的變化而變化，這就會使組織內的成員產(chǎn)生不同的行為。因此，正確認識能引發(fā)人的動機的需要，并予以滿足，將大大地提高人的積極性，使人愿多做工作或把工作做得更好。【案例分析】1. 高廠長對工人的看法屬X假設嗎？錢兵的問卷調查結果又說明了對人的何種假設？案例中高廠長對工人的看法從人性的假設理論來看，主要體現(xiàn)為X假設。認為工人懶惰，不思進取，不求上進，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經(jīng)濟人”，與泰勒制的有關思想是一致的。而錢兵通過與工人的接觸和了解，并在充分調查的基礎

37、上，認為工人不是這樣的，工人愿意承擔工廠的責任，愿意多為工廠干活，工人有發(fā)揮自身潛能的愿望，有與他人交往并被他人接納的愿望，所以錢兵對工人的看法主要表現(xiàn)為Y假設。2. 根據(jù)錢兵的問卷調查結果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要由低級到高級經(jīng)歷生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我價值實現(xiàn)需要五個層次，且人的行為主要取決于其主導需要。就案例中當前的情況來看，工人的主導需要應該是社交需要、自尊需要和自我價值實現(xiàn)需要。從赫茲伯格的雙因素理論來看，工人的保健因素可能包括：工作環(huán)境與條件、工作的安全性、工廠的規(guī)章制度等，激勵因素可能包括工資報酬、工作

38、的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展機會及升職的機會等。據(jù)此，我們可以考慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內容、美化工作環(huán)境、建立健全規(guī)章制度等方面著手來改進油漆廠目前的工作狀態(tài)。案例6 獎金與積極性 一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因為其產(chǎn)品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領到工資，這時職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關管理專家?！窘虒W功能】本案例主要涉及獎金所起作用的問題，獎金在不同的情形下，會扮演不同的角色。本案例主要涉及雙因素理論等，通過本案例教學

39、，可以幫助學生更好地理解保健與激勵因素的運用。案例分析關鍵詞： 保健因素、激勵因素【問題】假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？【知識點鏈接】雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類：即保健因素和激勵因素。保健因素是指這樣一類因素：當不具備時會引起人們的不滿；當具備時不會產(chǎn)生很大的激勵作用。它通常來自工作以外（工作環(huán)境）。激勵因素是指這樣一類因素：當不具備時不會引起不滿；當具備時會產(chǎn)生很大的激勵作用。它通常來自工作本身（工作內容）。管理者只有從激勵因素入手才能調動員工的積極性?！景咐治觥考偃缭搹S長去請教激勵理論的專家，你認為這位

40、專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？可按赫茲伯格的雙因素論來分析。赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：（1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關，不能對員工產(chǎn)生巨大的激勵；（2）激勵因素通常與工作本身的特點和工作內容有關，構成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應從激勵因素入手調動員工的積極性。該廠的獎金性質在當初與現(xiàn)在不同。當初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。案例7 保利公司的總經(jīng)理3保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資600萬美元，其中固定資產(chǎn)350萬元，中方占有53的股份，美方占有47的股份，主要生

41、產(chǎn)針對工薪家庭的輕便、實用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。誰出任公司的總經(jīng)理呢？外方認為，保利公司的先進技術、設備均來自美國，要使公司發(fā)展壯大，必須由美國人來管理。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗，有利于消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有20年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公司辭退了。這位曾經(jīng)在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國失敗呢？多數(shù)人認為，山姆先生是個好人，在技術管理方面是個內行，為公司吸

42、收和消化先進技術做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個純美國式的企業(yè)”。他工作認真負責，反對別人干預他的管理工作，并完全按照美國的模式設置了公司的組織結構并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。山姆先生強調“我是總經(jīng)理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國企業(yè)負責人在職工面前總是強調和大家一樣，以求得職工的認同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動、孤立

43、的局面。山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有33歲的領導班子。新班子根據(jù)實際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調整了機構，調動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈?！窘虒W功能】在管理歷史演變過程中，人們從最初尋求普遍適用的“最好的”的管理理論與方法，走向了今天的管理上的隨機制宜。通過本案例的教學，可以幫助學生更好地理解權變管理理論的思想。案例分析關鍵詞：權變管理【問題】試運用管理的有關原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因?！局R點鏈接】20世紀70年代，美國的盧桑斯教授通過環(huán)境

44、變量與管理變量之間的函數(shù)關系系統(tǒng)概括了權變管理理論。他認為：管理變量F（環(huán)境變量）。權變管理理論的核心思想是不存在一成不變的、放之四海而皆準的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據(jù)所處的內外環(huán)境的變化而隨機應變，針對不同情況尋找不同的解決方案和方法?！景咐治觥吭囘\用管理的有關原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營失敗的主要原因是：第一，不了解中國的實際情況，尤其忽視了中國文化的影響，完全照搬過去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國的模式設置公司的組織結構和整套規(guī)章制度，沒有根據(jù)中國環(huán)境的變化調整公司的經(jīng)營管理政策；第二，作為公司的總經(jīng)理，強調個人權威和科層管

45、理，缺少和下屬與員工的必要溝通；中方總經(jīng)理的成功在于：第一，中方總經(jīng)理了解中國的組織文化，根據(jù)中國的實際情況來制定適合公司的規(guī)章制度，調動了員工的積極性；第二，公司建立了一支年輕的具有開拓創(chuàng)新精神的領導班子，能夠根據(jù)內外部環(huán)境的變化來尋求適合組織的管理方案和方法。案例8 惠普公司的組織文化4惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在1997年，其計算機產(chǎn)品的營業(yè)收入就占其總收入的80以上，僅次于IBM?；萜展疽彩侨蛑碾娮訙y試測量儀器公司，它擁有29000種各類電子產(chǎn)品?；萜盏墓S和銷售部門分布于美國28座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū)。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？

46、公司創(chuàng)始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創(chuàng)造性，只要為他們提供適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這點。體貼和尊重每個人，承認個人的功績是公司的一大傳統(tǒng)。多年前，公司就不實行上下班記時制了，最近又推行了一項靈活的工作時間方案。為每位員工提供了一種能夠按個人生活習慣來調整時間的機會。公司還實施了獨具特色的“實驗儀器完全開放政策”，這項政策不僅允許工程技術人員自由使用實驗設備，而且還鼓勵他們把設備帶回家里去自行使用。這項政策實施后，大大激發(fā)了技術人員的研發(fā)熱情，為公司的科學研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎，蓄積了強大的實力。正是公司尊重員工的文化大大激勵了員工工作的動力，這才是公司長盛不衰的秘訣

47、。 【教學功能】管理者對人的認識的不同，管理方式也往往不同。如何根據(jù)員工的主導需求決定其相應的激勵方式？本案例為學生更好地理解這一問題提供了較好的素材。案例分析關鍵詞：人的本性假設、管理學派、需要層次理論、強化理論【問題】1.根據(jù)本案例，休利特認為員工是（ ）。A.經(jīng)濟人 B.社會人 C.自我實現(xiàn)人 D.復雜人2.惠普公司的組織文化體現(xiàn)了該公司的管理特色為（ ）。A.系統(tǒng)管理 B.能級管理 C.人本管理 D.目標管理3.惠普公司推行的靈活工作時間方案，體現(xiàn)了（ ）思想。A.系統(tǒng)管理 B.權變管理 C.行為科學 D.管理科學4.按照馬斯洛的需要層次理論，惠普公司非常注重員工的（ ） A.安全需求

48、 B.生理需求 C.尊重需求 D.自我實現(xiàn)需求5.按照斯金納的強化理論，惠普公司對員工的激勵主要采用了（ ）。 A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.自然消退【參考答案】1.C 2.C 3.B 4.C 5.A案例9 中太公司5中太數(shù)據(jù)通信有限公司（簡稱中太公司）初創(chuàng)于1996年初，是一家專業(yè)的IT領域技術、服務提供商。2000年國際著名投資公司注資成為公司最大股東。目前公司注冊資本為1350萬美元，營業(yè)額超過5億人民幣。該公司現(xiàn)擁有員工400人，其中產(chǎn)品應用研發(fā)和技術服務人員占70%，基于電信、金融、多媒體三大業(yè)務方向建成了北京、南京、深圳、大連四大產(chǎn)品研究開發(fā)中心，建立了北京、南京、西安、深

49、圳、重慶、杭州、大連七大技術支持及客戶服務中心以及沈陽、北京、西安、廣州、成都、南京等14個銷售辦事處，形成了立體的公司運作體系。與許多世界著名設備及軟件生產(chǎn)廠家有著長期的合作和密切的關系，能夠提供基于這些廠商的全系列產(chǎn)品的整體解決方案，并通過分布全國的技術服務體系，能保證提供及時周到的技術服務。同時，中太公司已經(jīng)建立與國際接軌的一整套新技術引進渠道，能夠更好的幫助客戶借鑒國外先進技術與管理經(jīng)驗，致力于推動國內產(chǎn)業(yè)信息化、國際化進程。 信息技術的發(fā)展一日千里，容不得企業(yè)有任何的怠惰和遲疑。中太公司作為中國IT行業(yè)的一顆新星，迅速發(fā)展到今天的規(guī)模并擁有如此眾多滿意的客戶，在中太公司總裁許嶺先生看

50、來，這與中太公司“依靠員工創(chuàng)造卓越，視員工為最寶貴的資源和財富”的公司宗旨是分不開的。中太公司在人力資源開發(fā)與管理上形成了獨具特色的成熟機制，建立了一個在業(yè)內有著一定優(yōu)勢的團隊，推動了中太公司的快速發(fā)展。 一、以激勵為主導的績效考核績效考核歷來為企業(yè)管理所重視，健全績效考核內容及提升績效考核透明度，有利于優(yōu)化企業(yè)內部資源和增強市場競爭力，從而達到職能適配的最佳結合。中太公司深刻把握了這一理念并運用到實際工作中去，實現(xiàn)了“以人性化的管理創(chuàng)一流的企業(yè)效益”?？冃Ч芾砉ぷ魍ㄟ^績效目標的設定和績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果

51、的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因?？冃гu估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息，同時，該結果也是人事變動的重要依據(jù)。因此，績效考核工作是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)，操作不好會引起許多矛盾。近年來，末位淘汰作為一種強勢管理相繼為企業(yè)所運用并取得了一定的成效。然而，盡管中太公司實行的同樣是嚴格的績效考核制度，但卻并未引入末位淘汰制。在采訪過程中，中太數(shù)據(jù)通信有限公司（深圳）人事行政總監(jiān)王麗君解釋說，這主要基于三個原因：一是中太公司正處于發(fā)展上升階段，有著自身的特點，不像那些在市場上發(fā)展歷程較久的企業(yè)，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司

52、雖然沒實行明確的末位淘汰制，但通過定期的量化績效考核，在員工中自動形成分層，明晰優(yōu)劣，公司對優(yōu)秀的實行獎勵，對業(yè)績一般的則給予某些提示，使其會有所考慮，而公司則在其職業(yè)生涯中相應地給予指導，促使其作出改進；三是中太公司在管理上更側重的是人性化的角度，與其它IT行業(yè)相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個較寬松的工作環(huán)境，在向員工形成壓力的同時，對人性的方面更為關注。 不難看出，中太公司在管理中更多考慮了尊重雇員這一人力資本，為員工營造一種較為寬松，以人為本的工作氛圍。著眼于鼓勵績效前位的員工，讓公司的每一分子看到優(yōu)秀的雇員與企業(yè)共贏、共榮，激發(fā)員工的責任心和進

53、取心。中太公司總裁許嶺先生說過，“希望公司保持一種長久的發(fā)展力，而不是追求短期的效益”。中太公司在績效管理方面所體現(xiàn)出的人文關懷，與其“依靠員工創(chuàng)造卓越”的公司宗旨有著異曲同工之處。二、溝通：壓力傳遞的另一種方式從人力資源管理的角度看，人力資源管理的根本任務就是提升人力資源的效能。而據(jù)統(tǒng)計，人在缺乏壓力和激勵的情況下，只發(fā)揮不到20%的效能，所以人力資源管理首先就要傳遞壓力，使每個員工清楚自己的工作目標，組織也有據(jù)可考。中太公司雖未實行末位淘汰制，但并沒有否認目標管理的重要性，壓力傳遞依然存在。中太公司的“壓力傳遞”管理是其獨特的一面。一般情況下，員工的壓力信息可從多種渠道獲得，而公司制定出的

54、相應措施也呈現(xiàn)多樣化。但在中太公司，整個機構體系由高層向低層的壓力傳遞途徑，主要有兩個渠道：一是通過任務分解向中層傳遞壓力，分到各個部門。即由公司總部制定目標管理，下發(fā)到公司各個部門，進而滲透到全體員工；另一途徑則是員工與公司高層溝通時直接感受到的壓力（公司處境、行業(yè)競爭等）。為強化企業(yè)的核心理念，中太公司實行了員工與高層“面對面溝通”制，如通過電視會議與北京總部高層進行溝通，按月按季度舉辦員工座談會。總部則根據(jù)下屬員工的反映情況，作出相應的戰(zhàn)略性決策，向廣大員工分析當前公司所處形勢及發(fā)展目標，讓員工自發(fā)感受到來自上層與市場的壓力。在中太公司，總裁的電話、郵箱都是向內部全體員工公開的，對于員工的詢問，總裁都會盡量做到親自答復，員工們的建議在高層也會很快得到反饋。這種開放的溝通機制也就成為中太數(shù)據(jù)壓力傳遞的另一種方式。實際上，在人力資源管理體系中，溝通是企業(yè)實現(xiàn)將人力資源管理政策同業(yè)務管理有效整合的紐帶?；蛘哒f，沒有有效的溝通，再好的人力資源政策也僅僅是流于形式，不能促進企業(yè)業(yè)務的發(fā)展。三、以資本投入為導向的員工培訓人力資源管理專家已將現(xiàn)代人力資源分為人力資源管理（HRM）和人力資源開發(fā)（HRD）。培