藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

1、藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感 一藍(lán)海戰(zhàn)略一書的內(nèi)容的理解二藍(lán)海戰(zhàn)略在中國企業(yè)實(shí)施中遇到的問題（如何把握藍(lán)海戰(zhàn)略的核心）三 藍(lán)海戰(zhàn)略在中國家電制造業(yè)的實(shí)施建議（結(jié)合冰箱制造業(yè)） 自2005年起全球刮起藍(lán)海旋風(fēng)，深刻波及到了中國企業(yè)，大家言必談藍(lán)海，仿佛藍(lán)海是無往不勝的神話，正是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略核心思想和方法的領(lǐng)悟差異甚至是誤差和執(zhí)行不利導(dǎo)致藍(lán)海敗局。最近我認(rèn)真研讀了該書也分析了國內(nèi)的一些案例，談?wù)剛€(gè)人的體會(huì)。一 藍(lán)海戰(zhàn)略核心內(nèi)容的理解1 藍(lán)海和紅海的概念和特點(diǎn)藍(lán)海戰(zhàn)略的概念是相對(duì)之前的紅海提出的。所謂藍(lán)海代表的是現(xiàn)今尚不存在的未知市場空間，而紅海則代表現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)和已知的市場空間。藍(lán)海的特點(diǎn)是新的市場邊界，新

2、的需求，不可預(yù)測的高利潤增長，無成型的競爭規(guī)則；而紅海的邊界是已劃定的，競爭規(guī)則廣為接受，市場擁擠，利空間有限。2 市場競爭要求企業(yè)實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略其實(shí)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史告訴人們，市場是運(yùn)動(dòng)的，發(fā)展的，新的產(chǎn)業(yè)和市場總是不斷的開發(fā)出來，當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)數(shù)量和類型，已經(jīng)數(shù)量繁多而且日趨健全。但這不能使企業(yè)滿足與當(dāng)前的的市場空間，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的全球化和區(qū)域的貿(mào)易壁壘的拆除，供求關(guān)系的變化，讓市場變的競爭日趨激烈，利潤空間狹小。壟斷市場在消失，縫隙市場（細(xì)分市場）越來越擁擠。這一切都要求有開創(chuàng)新的市場邊界。上乘的企業(yè)長盛不衰和強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)也有發(fā)展的低谷。開創(chuàng)藍(lán)海和深陷紅海的根本區(qū)別在戰(zhàn)略的不同。3紅海中的競爭戰(zhàn)略邁克爾波

3、特的競爭戰(zhàn)略理論是藍(lán)海戰(zhàn)略之前，企業(yè)最推崇的競爭理論他的競爭的五力模型和三個(gè)基本競爭戰(zhàn)略是紅海企業(yè)主要使用的戰(zhàn)略工具。 所謂五力模型決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時(shí)，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價(jià)能力及既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對(duì)企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)競爭戰(zhàn)略的第二個(gè)中心問題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相

4、對(duì)位置。競爭位置會(huì)決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競爭位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報(bào)。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，任何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都會(huì)對(duì)相對(duì)成本優(yōu)勢和相對(duì)差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對(duì)手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將這兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動(dòng)相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略?！翱偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，

5、企業(yè)需要在管理方面對(duì)成本給予高度的重視，確實(shí)總成本低于競爭對(duì)手?！安町惢瘧?zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計(jì)名牌形象，保持技術(shù)、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個(gè)方面都具有差異化的特點(diǎn)。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格?！皩Ｒ换瘧?zhàn)略”是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都

6、是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對(duì)手。公司或者通過滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。4藍(lán)海戰(zhàn)略的核心基石的理解藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是“價(jià)值創(chuàng)新”這里講的價(jià)值有兩層意思買方獲得的價(jià)值和企業(yè)獲得的價(jià)值。買方獲得的價(jià)值是效用和價(jià)格，沒有新的效用和價(jià)格超過承受能力的產(chǎn)品和服務(wù)都不是買方想要的。同時(shí)企業(yè)也要從新的戰(zhàn)略創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得買方價(jià)值，他來源成本和價(jià)格，過高的成本無助與企業(yè)獲利，企業(yè)

7、追求高價(jià)格有又要在顧客的能夠承受的空間能達(dá)到最大化的權(quán)衡。如何做到通過規(guī)模效應(yīng)達(dá)到低成本，在考驗(yàn)著企業(yè)的創(chuàng)新能力，這里提到的創(chuàng)新不是小幅的技術(shù)改善和流程的優(yōu)化等戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新，因?yàn)閼?zhàn)術(shù)層面創(chuàng)新是為了強(qiáng)化已有的成本領(lǐng)先等競爭戰(zhàn)略，不能改變產(chǎn)品的效用，這樣的戰(zhàn)術(shù)很容易被模仿，不能長期保持優(yōu)勢。藍(lán)海戰(zhàn)略是既重創(chuàng)新更重價(jià)值，只有企業(yè)把價(jià)格，效用，成本整和為一體時(shí)，才是真正的價(jià)值創(chuàng)新。從戰(zhàn)略要素上比較藍(lán)海戰(zhàn)略拓展非競爭市場，規(guī)避競爭，創(chuàng)造新的需求，打破價(jià)格成本互替定律，同時(shí)追求差異化和低成本。這和紅海戰(zhàn)略天壤之別。從已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的市場，開拓出新的邊界，重建新的規(guī)則和商業(yè)模式，是藍(lán)海戰(zhàn)略的最大亮點(diǎn)。5藍(lán)海戰(zhàn)

8、略的工具和分析方法對(duì)應(yīng)于紅海有波特的三個(gè)戰(zhàn)略模型和五力分析工具，藍(lán)海戰(zhàn)略提供了三個(gè)基本工具和框架：戰(zhàn)略布局圖，四步動(dòng)作框架，剔除-減少-增加-創(chuàng)造坐標(biāo)格，卡塞拉黃酒的戰(zhàn)略清晰的向我們?nèi)绾问褂眠@三個(gè)工具。其中戰(zhàn)略布局圖是核心工具，它從產(chǎn)業(yè)競爭元素的羅列和買方獲得的價(jià)值高低入手建立橫叢軸來分析產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭元素的投入程度和買方獲得的價(jià)值的關(guān)系，進(jìn)而分析其戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上重建新的戰(zhàn)略布局圖。這里的核心思想是重建戰(zhàn)略中心，從競爭對(duì)手身上移開，轉(zhuǎn)向他擇市場（所謂他擇就是功能形式都不同但目的卻一致）轉(zhuǎn)向按原有劃分屬于非顧客的群體，從非顧客和顧客的共性出發(fā)而不是區(qū)別，重新定義產(chǎn)業(yè)應(yīng)該關(guān)注的元素和重建買方元

9、素，從而開創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)邊界也就是藍(lán)海。當(dāng)然最難的應(yīng)當(dāng)是如何重建買方元素，對(duì)市場的研判是基礎(chǔ)工作，但仍需要好的方法讓這些變的清晰。另外兩個(gè)工具就是為解決這個(gè)問題服務(wù)的。首先四步動(dòng)作框架，提了四個(gè)問題，挑戰(zhàn)原有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式。四個(gè)問題：哪些因素應(yīng)當(dāng)被剔除？減少？增加？創(chuàng)造？提出問題更應(yīng)當(dāng)解決解決問題，利用剔除-減少-增加-創(chuàng)造坐標(biāo)格回答上述四個(gè)問題，邁開開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵步驟。剔除減少無用于買方價(jià)值卻能增加企業(yè)成本的元素投資，增加和創(chuàng)造能夠帶來買方價(jià)值的元素。在這四個(gè)動(dòng)作中實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本的和二為一的價(jià)值最大化。藍(lán)海戰(zhàn)略的作者在闡述工具的使用方法是，結(jié)合美國西南航空公司和卡塞拉黃尾酒的戰(zhàn)略成功

10、案例指出良好的戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)：重點(diǎn)突出，另辟蹊徑，令人信服的主題句。第二部分我會(huì)結(jié)合案例談理解。6藍(lán)海戰(zhàn)略的制訂作者提出了四個(gè)制訂戰(zhàn)略的原則，解決了四個(gè)核心問題。 重建市場邊界，指導(dǎo)我們?nèi)绾慰缭讲煌a(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)藍(lán)海的途徑，規(guī)避邊界找尋的風(fēng)險(xiǎn)。注重全局而非數(shù)字，向我們提供如何利用四步走的方法進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)避規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)。超越現(xiàn)有需求，告訴我們?nèi)绾巫畲笠?guī)模開發(fā)藍(lán)海，產(chǎn)生新的需求，規(guī)避規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)。遵循合理的戰(zhàn)略順序，提供了建立可行的商業(yè)模式，創(chuàng)造維持需求增長的方法，規(guī)避商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)。 在這四個(gè)原則中我個(gè)人認(rèn)為核心是如何重建市場邊界，作者提供了六個(gè)需要跨越的邊界我的對(duì)這個(gè)原則的理解是： 尋找替代產(chǎn)業(yè)和

11、他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙 傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個(gè)企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對(duì)手競爭，而且還要和提供替代產(chǎn)品（substitutes）、他擇產(chǎn)品（alternatives）的企業(yè)競爭。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服 務(wù)。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務(wù)于消費(fèi)者的同一目的，即消費(fèi)者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對(duì)手方面，如一個(gè)競爭者調(diào)整售價(jià)，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會(huì)引起本行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手的強(qiáng)烈反應(yīng)

12、，但在一個(gè)替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動(dòng)卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機(jī)會(huì)。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？分析顧客為什么會(huì)在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個(gè)嶄新的市場空間。超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式一個(gè)產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團(tuán)所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們在一個(gè)特定戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細(xì)分市場內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟(jì)型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)與對(duì)手

13、爭奪高低。這兩個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)都沒有去關(guān)注對(duì)方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他們之間并不存在實(shí)質(zhì)性的競爭關(guān)系。而超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)的狹窄的思維視野，基于對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團(tuán)及相關(guān)地位的分析，從中挖掘新的價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團(tuán)，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長期身陷集團(tuán)“窩里斗”的格局。重新界定產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客群 產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)顧客是誰？這似乎是一個(gè)很簡單的問題，其實(shí)不然。在很多情況下，產(chǎn)品或服務(wù)的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構(gòu)成了一條所

14、謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對(duì)價(jià)值的定義都會(huì)有所不同。例如，購買者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便。一般地，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)本產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是誰都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)顧客群。例如，制藥產(chǎn)業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者醫(yī)生身上，而辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)聚焦于購買者 公司的采購部門；服裝業(yè)主要是針對(duì)使用者。其實(shí)，這種目標(biāo)集聚只是產(chǎn)業(yè)長期實(shí)踐的結(jié)果，在某些時(shí)候超越這種對(duì)目標(biāo)顧客群的傳統(tǒng)思維定勢，挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)顧客群體的成規(guī)慣例，將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到那些曾被忽略的顧客身上，會(huì)使公司獲得重新創(chuàng)造市場的敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識(shí)別你產(chǎn)業(yè)的買方鏈?zhǔn)怯赡男﹥r(jià)值主體構(gòu)成，判斷產(chǎn)業(yè)的

15、目標(biāo)顧客是其中哪個(gè)群體？分析當(dāng)把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標(biāo)顧客群體創(chuàng)造新價(jià)值？發(fā)掘互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)的需求 企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很多時(shí)候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務(wù)的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行競爭和創(chuàng)新。以影劇院為例，臨時(shí)停車的方便與否以及相應(yīng)的成本將會(huì)在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)超出傳統(tǒng)定義的影劇院產(chǎn)業(yè)邊界，但很少有影劇院的經(jīng)營者去關(guān)心和解決這些問題。其實(shí)，在補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)中蘊(yùn)藏著許多尚未開發(fā)的需求，要將這種需求發(fā)掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后還需要什么

16、。停車位是在進(jìn)影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件是在使用計(jì)算機(jī)之中需要的，對(duì)航空產(chǎn)業(yè)來說，地面運(yùn)送則是飛行之后需要的。企業(yè)應(yīng)善于從互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)中尋找市場創(chuàng)新的空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的完善來解決顧客的煩惱。重新思考產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向當(dāng)今產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭導(dǎo)向有兩種：一是基于價(jià)格和功能的理性式競爭，一是基于情感和關(guān)系的感性式競爭。一般地，企業(yè)一貫采取的競爭方式會(huì)以一種循環(huán)強(qiáng)化的方式向顧客灌輸對(duì)一種產(chǎn)品的定向期望。由此，功能導(dǎo)向的企業(yè)會(huì)變得更加理性，情感導(dǎo)向的企業(yè)則變得更富有情感，兩者

17、之間的隔閡越來越大，兩者的產(chǎn)品同顧客的需求也越來越不一致，因?yàn)轭櫩鸵驯黄髽I(yè)看成所期望的、自我定義的顧客。事實(shí)上，企業(yè)如果勇于挑戰(zhàn)這種功能情感導(dǎo)向，將會(huì)發(fā)現(xiàn)新的市場創(chuàng)新空間。情感導(dǎo)向的企業(yè)如果拋棄一些成本較高但無助于性能增強(qiáng)的額外因素，將會(huì)創(chuàng)造一種簡化的、低成本的、低價(jià)格并受顧客歡迎的商業(yè)模式。相反，功能導(dǎo)向的企業(yè)如果注入一點(diǎn)情感的因素，則會(huì)創(chuàng)造新的顧客需求。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭？如果是在情感層面上競爭，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能層面上競爭，分析添加哪些元素可以使之情感化？以上分析，其意義不在于它提出了一種創(chuàng)新模式，而在于其

18、改變了企業(yè)的認(rèn)識(shí)角度。這對(duì)于企業(yè)跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競爭范式，改變傳統(tǒng)的依靠聚焦競爭者、打敗對(duì)手的爭奪市場方式，開辟更廣闊更富有價(jià)值的市場空間提供了不同的思維視角7藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行好的戰(zhàn)略的效果是通過戰(zhàn)略的全力推動(dòng)和全方位的執(zhí)行，對(duì)于任何新的戰(zhàn)略實(shí)施，執(zhí)行都是企業(yè)的挑戰(zhàn)，這里所涉及的不單單是在給加西亞的一封信書中談到的執(zhí)行力問題。如何從內(nèi)在動(dòng)因中找到推行新戰(zhàn)略的方法，也許能讓戰(zhàn)略的執(zhí)行變的事半功倍公平的過程，邀請(qǐng)廣泛的員工參與，盡力去解釋戰(zhàn)略實(shí)施的原委，明確所有層次員工的期望。力圖創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化去調(diào)動(dòng)組織員工的行為和態(tài)度，鼓舞其去執(zhí)行新戰(zhàn)略。胡羅卜加大棒的老套方法只會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略在執(zhí)行中崩盤

19、。在充分調(diào)動(dòng)內(nèi)因后組織中的認(rèn)知和動(dòng)力障礙就克服了，資源和政治的障礙書中紐約警察局的案例展示了引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法克服上述障礙8藍(lán)海的可持續(xù)性和更新藍(lán)海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場可規(guī)避競爭的時(shí)間要長于競爭戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍(lán)海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍(lán)海給了企業(yè)一個(gè)確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創(chuàng)藍(lán)海，才能避免藍(lán)海泛紅的一天。當(dāng)然提倡藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍(lán)海兩條腿走路，學(xué)會(huì)找到平衡，任何的冒進(jìn)和裹足不前都是不可取的。9藍(lán)海對(duì)于中國企業(yè)的意義第一,我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方,實(shí)現(xiàn)從"關(guān)注競爭對(duì)手的所作所為"向&qu

20、ot;為買方提供價(jià)值"的飛躍.通過對(duì)不同的市場客戶的研究,把所有的價(jià)值重新排列,企業(yè)就可以重組市場和產(chǎn)業(yè),開發(fā)巨大的潛在市場,從而擺脫殘酷的"紅海".通過創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價(jià)值,剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值,企業(yè)就有可能同時(shí)追求"差異化"和"成本領(lǐng)先",即以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破.第二,企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變.第三,確立"企業(yè)創(chuàng)新是價(jià)值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品,技術(shù)等方面的創(chuàng)新"的理念,從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤增長.產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價(jià)值的工具

21、.二 藍(lán)海戰(zhàn)略在中國企業(yè)實(shí)施中遇到的問題（如何把握藍(lán)海戰(zhàn)略的核心）在切入藍(lán)海戰(zhàn)略的過程中我們見證了“l(fā)g向高端轉(zhuǎn)移的巧克力”藍(lán)海戰(zhàn)略粗糙；“光友薯粉如何被白家超越”管理水平低下市場擴(kuò)展緩慢；“ut斯達(dá)康進(jìn)軍iptv受挫”賭性思想，對(duì)藍(lán)海的不確定性缺乏分析和準(zhǔn)備；“土掉渣燒餅的迅速滅亡”技術(shù)門檻低創(chuàng)新力不夠易被模仿等等案例，這些企業(yè)無不是對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的核心和原則出現(xiàn)的誤解和偏差。其原因分析主要有如下幾點(diǎn)：1。藍(lán)海定義似是而非，有的企業(yè)片面認(rèn)為差異化就是藍(lán)海忽略價(jià)值創(chuàng)新，有的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新路徑不完整，尋找的藍(lán)海忽略買方效用，不符合市場，甚至由于缺乏調(diào)研，鬧出自己是跟風(fēng)者的笑話。需要指出的是并不所有企業(yè)

22、都能實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略譬如石化等資本和技術(shù)密集型企業(yè)，對(duì)于這類企業(yè)輕易開辟陌生的市場非常不明知。2。藍(lán)海推行不利：出現(xiàn)諸如lg藍(lán)海戰(zhàn)略粗糙導(dǎo)致企業(yè)虧損，還有缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃一心求快，更有光友粉絲效率底下，被白象搶的先機(jī)。另外在推行中的克服組織資源困難例如資金困難（分眾傳媒），由于缺乏公平過程導(dǎo)致人力和團(tuán)隊(duì)凝聚力缺乏，和國內(nèi)某些行業(yè)門檻過高等問題。 結(jié)合上述問題藍(lán)海踐行的經(jīng)驗(yàn)提示我們：切入藍(lán)海前要對(duì)自身、行業(yè)、團(tuán)隊(duì)要有清晰的認(rèn)識(shí)，一旦定位準(zhǔn)確就要有超越常人的自信和忍耐，開發(fā)中要持續(xù)創(chuàng)新，保持優(yōu)勢。企業(yè)要注意，剔除高成本地效用因素，真正創(chuàng)造買方關(guān)心的價(jià)值，要借助統(tǒng)計(jì)工具和市場調(diào)研預(yù)測藍(lán)海的寬度甚至是存在性，

23、要規(guī)避政策空白和壟斷集團(tuán)操縱，當(dāng)然企業(yè)自身的人才物和管理是戰(zhàn)略實(shí)施的支撐，內(nèi)部的執(zhí)行動(dòng)力的缺乏和認(rèn)知的不足，企業(yè)要盡可能提高藍(lán)海的門檻來擊推跟風(fēng)者，要通過有效的商業(yè)模式和品牌的提升實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的持續(xù)性三 結(jié)合本行業(yè)（家電制造業(yè)）談藍(lán)海的啟發(fā)和建議聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說,各家電廠商紛紛以拼命減低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間,這簡直是一個(gè)惡性循環(huán).企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式,在現(xiàn)有即將飽和的市場外,獨(dú)辟溪徑,就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路,開辟一個(gè)嶄新,至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場,從而擺脫"紅海"的血腥競爭,開創(chuàng)"藍(lán)海"新市場空間

24、。我的具體建議如下： 第一,可以跳出目前我們已有的市場,向目前二三級(jí)的市場尋找機(jī)遇,開拓出能夠接受我們產(chǎn)品的市場.-重新界定目標(biāo)客戶群第二,不要只瞄準(zhǔn)目前市場中所謂的"高端""中端"用戶,而是要去考慮潛在需求的所有客戶,從而制定戰(zhàn)略計(jì)劃.-利用共性發(fā)掘新的需求第三,提供的不一定是最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),但必須是客戶需要的特殊的額外的服務(wù).-發(fā)掘互補(bǔ)性服務(wù)第四,可以考慮在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改進(jìn)和創(chuàng)造出一個(gè)市場能需要的產(chǎn)品,而不是單純的去開發(fā)新產(chǎn)品-重建買方需求 紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略 :在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭藍(lán)海戰(zhàn)略:拓展非競爭性市場空間紅海戰(zhàn)略:

25、參與競爭藍(lán)海戰(zhàn)略:規(guī)避競爭紅海戰(zhàn)略:爭奪現(xiàn)有需求藍(lán)海戰(zhàn)略:創(chuàng)造并攫取新需求紅海戰(zhàn)略:遵循價(jià)值與成本互替定律藍(lán)海戰(zhàn)略:打破價(jià)值與成本互替定律紅海戰(zhàn)略:根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系藍(lán)海戰(zhàn)略:同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系 紅海戰(zhàn)略概述 “紅海戰(zhàn)略”和“藍(lán)海戰(zhàn)略”的概念，是由歐洲工商管理學(xué)院的w. 錢金教授和勒妮莫博涅教授在其合著的藍(lán)海戰(zhàn)略一書中第一次提出。 紅海戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有的市場空間中競爭，是在價(jià)格中或者在推銷中作降價(jià)競爭，他們是在爭取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤。而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍，開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)

26、新的市場空間，經(jīng)由價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。 紅海戰(zhàn)略象征企業(yè)在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場空間采取的白熱化的競爭行為，紅海戰(zhàn)略是緊盯競爭對(duì)手比試血腥的競爭戰(zhàn)略； 藍(lán)海戰(zhàn)略象征企業(yè)跳出傳統(tǒng)市場空間而開辟新市場和新競爭力的戰(zhàn)略思維，藍(lán)海戰(zhàn)略是緊盯潛在市場比試創(chuàng)新的競爭戰(zhàn)略。從紅海戰(zhàn)略到藍(lán)海戰(zhàn)略，企業(yè)的視角從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)市場結(jié)構(gòu)的改變。 市場是由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍(lán)色海洋，簡稱紅海和藍(lán)海。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，這是我們已知的市場空間；藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場空間。 在紅海中，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的界限已被劃定并為人們所接受，競爭規(guī)則也已為人們所知。在這里，企

27、業(yè)試圖擊敗對(duì)手，以攫取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。產(chǎn)品成了貨品(commodities)，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。 競爭戰(zhàn)略里面的產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析和定位，以及差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的權(quán)衡取舍我們已經(jīng)知道得很多了。紅海戰(zhàn)略主要是在已知市場空間的競爭，在這里游戲規(guī)則已經(jīng)訂好了，你只需按照這個(gè)游戲規(guī)則展開針鋒相對(duì)的競爭。你所要分析的就是競爭態(tài)勢和已有產(chǎn)業(yè)的條件，這是紅海戰(zhàn)略需要研究的變量和因素。 如果說紅海戰(zhàn)略是基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)，那么藍(lán)海戰(zhàn)略的理論基石則是基于新經(jīng)濟(jì)理論，也就是內(nèi)生的增長理論。藍(lán)海戰(zhàn)略不局限于已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊

28、界條件，有時(shí)候藍(lán)海是在一片全新的市場天地中開辟的，但是很多時(shí)候藍(lán)海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥?zhǔn)?、雀巢這些廠商都是采取低成本，在價(jià)格上競爭，咖啡已經(jīng)貨品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對(duì)手，就在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。 紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略之比較 紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對(duì)手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價(jià)值與成本之間權(quán)衡取舍打破價(jià)值與成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)為同時(shí)追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng) 一、紅海戰(zhàn)略一競爭一隨需應(yīng)變 在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競爭規(guī)則是

29、已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對(duì)手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，競爭是紅海戰(zhàn)略永恒的主題。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴(kuò)大現(xiàn)有客戶群。而這通常引發(fā)對(duì)客戶偏好的進(jìn)一步細(xì)分，以便提供量身定做的產(chǎn)品。通過對(duì)客戶需求變化的追蹤來提升自己的應(yīng)變能力，這可以被稱為“隨需應(yīng)變”。 邁克爾-波特于1980年出版了競爭戰(zhàn)略一書，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視角提出為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從三種策略中選擇一種，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略具有內(nèi)部一致性，即要求企業(yè)要么把成本控制到比競爭對(duì)手更低的程度，要么提供與競爭對(duì)手不同的產(chǎn)品或服務(wù)，或?qū)Ｐ闹铝τ谀骋惶囟ǖ募?xì)分市場或產(chǎn)品種

30、類。他還同時(shí)提出了產(chǎn)業(yè)競爭五力模型，用于分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，指出產(chǎn)業(yè)競爭存在五種基本力量，這五種力量的狀況及其綜合強(qiáng)度決定著行業(yè)的競爭激烈程度，同時(shí)決定了行業(yè)的最終獲利能力，即行業(yè)吸引力。五種基本力量分別為：行業(yè)內(nèi)對(duì)手的競爭、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力、購買者討價(jià)還價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅。這個(gè)模型也被稱作行業(yè)吸引力模型。 二、藍(lán)海戰(zhàn)略一價(jià)值創(chuàng)新一創(chuàng)造需求。 藍(lán)海意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機(jī)會(huì)。在藍(lán)海中，競爭并不存在，因?yàn)橛螒蛞?guī)則還沒有建立。價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，價(jià)值創(chuàng)新力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個(gè)全新的、非競爭性的市場空間。藍(lán)海戰(zhàn)略者認(rèn)為

31、市場的邊界并不存在，所以思維方式不會(huì)受到既存市場結(jié)構(gòu)的限制。他們認(rèn)為市場中一定會(huì)有尚未開發(fā)的需求，問題是如何發(fā)現(xiàn)這些需求。因此，著眼點(diǎn)就應(yīng)該從供給轉(zhuǎn)向需求，從競爭轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)新需求的價(jià)值創(chuàng)造。 以競爭為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維使得紅海中的企業(yè)先將行業(yè)分為有吸引力和沒有吸引力兩類，然后決定是不是要進(jìn)入該行業(yè)。而在藍(lán)海探索者們看來，市場從本質(zhì)上沒有吸引和不吸引之分，因?yàn)檫@些是可以通過企業(yè)自身的努力和再造加以改變的，市場的結(jié)構(gòu)可以改變，市場博奕的規(guī)則也可以改變。原來博奕規(guī)則中的競爭可以變得無關(guān)，通過刺激需求，以及通過價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略，市場可以擴(kuò)大，可以被創(chuàng)造出來。價(jià)值可以通過創(chuàng)新來獲得，而不是通過競爭來獲得。 紅海

32、中的創(chuàng)新與藍(lán)海中的價(jià)值創(chuàng)新任何企業(yè)都不會(huì)只滿足于現(xiàn)狀，而是不懈地追求自身的可持續(xù)發(fā)展。 企業(yè)持續(xù)發(fā)展的階段性表現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)不斷的階躍，而階躍的支撐在于企業(yè)能夠不斷地創(chuàng)新。因此可以說實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)顯著特征就是以創(chuàng)新為平臺(tái)，創(chuàng)新是企業(yè)的生命。紅海中的企業(yè)十分重視貫穿于企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)之中的創(chuàng)新行為。熊彼特認(rèn)為： “創(chuàng)新主要是指建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種新組合，它包括5個(gè)方面：(1)引進(jìn)新產(chǎn)品；(2)開辟新市場；(3)引進(jìn)新技術(shù)、采用新的生產(chǎn)方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供應(yīng)來源；(5)實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身的新組合?！币詣?chuàng)新的效益來說，過去的創(chuàng)新意味著創(chuàng)造附加價(jià)值，但

33、是附加價(jià)值已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者，也就是說今日的創(chuàng)新必須創(chuàng)造出“新價(jià)值”。 價(jià)值創(chuàng)新的重點(diǎn)既在于“價(jià)值”，又在于“創(chuàng)新”。在沒有創(chuàng)新的背景下，價(jià)值的焦點(diǎn)是規(guī)模擴(kuò)張型的“價(jià)值創(chuàng)造”，它提供了價(jià)值，但并不足以使企業(yè)超越市場。在缺乏價(jià)值的背景下，創(chuàng)新往往是技術(shù)拉動(dòng)型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略了客戶是否愿意接受并支付相應(yīng)的價(jià)格。在此意義上，把價(jià)值創(chuàng)新與“技術(shù)創(chuàng)新”及“市場推廣”加以區(qū)分是十分必要的。只有在企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格和成本進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的時(shí)候，價(jià)值創(chuàng)新才可能發(fā)生。不像傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新，價(jià)值創(chuàng)新是建立在購買者、公司和社會(huì)各方共贏的基礎(chǔ)上的。價(jià)值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍(lán)海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行

34、的新途徑。 三、低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略在紅海中的對(duì)立與在藍(lán)海中的統(tǒng)一。 在紅海中，低成本和差異化是三大基本競爭戰(zhàn)略中的兩種。一般來說，不能同時(shí)采用這兩種戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈冇兄煌墓芾矸绞胶烷_發(fā)重點(diǎn)，有著不同的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。在同一市場的演進(jìn)過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業(yè)往往以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個(gè)市場的需求動(dòng)向發(fā)生變化，隨后其他企業(yè)紛紛效仿跟進(jìn)，使差異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢，最后變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，此時(shí)企業(yè)只有采用低成本戰(zhàn)略，努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高市場占有率來獲得利潤。這時(shí)候市場也發(fā)展成熟，企業(yè)之間競

35、爭趨于激烈，企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢，就必須通過新 品開發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化， 訐始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。 四、藍(lán)海的探索者們卻同時(shí)追求差異化和低成本。 藍(lán)海的創(chuàng)造是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲得企業(yè)價(jià)值和客戶價(jià)值的同步提升。由于客戶價(jià)值來源于企業(yè)以較低的價(jià)格向客戶提供更高的效用，而企業(yè)的價(jià)值取決于價(jià)格和成本結(jié)構(gòu)，因此價(jià)值創(chuàng)新只有在整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本行為正確地整合為一體的時(shí)候才可能發(fā)生。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時(shí)間的推移，由價(jià)值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)成本下降，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本和差異化。 五、紅海存在的客觀性與藍(lán)海開創(chuàng)的必要性。 紅海是客觀存在的。因?yàn)橹?/p>

36、要企業(yè)在行業(yè)中能夠獲取超過平均水平的利潤率，行業(yè)就會(huì)被認(rèn)為是有吸引力的，因而會(huì)招致大量廠商進(jìn)入，從而引發(fā)行業(yè)內(nèi)的競爭。從某種意義上來說，只要市場上需求大于供給，行業(yè)未達(dá)到成熟階段，行業(yè)內(nèi)的各個(gè)企業(yè)都有較大空間制定“隨需應(yīng)變”的策略。由此可見，紅海一直存在，并將始終是現(xiàn)實(shí)商業(yè)社會(huì)的一部分。 但是不可否認(rèn)的是，紅海正呈現(xiàn)出縮小的趨勢。有需求才有市場，所以當(dāng)由技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品豐富、情報(bào)公開、人口減少等因素引起了既存市場中的需求減少時(shí)，企業(yè)競爭的目的所在一市場也隨之收縮。當(dāng)越來越多的行業(yè)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象時(shí)，對(duì)市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業(yè)績增長。企業(yè)若要獲得新的利潤和增長機(jī)會(huì)，就必須超

37、越競爭、開創(chuàng)藍(lán)海。 六、紅海與藍(lán)海的關(guān)系。 “價(jià)值曲線”是建立藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架，它通過圖形的方式，描繪出一家企業(yè)在行業(yè)競爭各要素上表現(xiàn)的相對(duì)強(qiáng)弱。橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項(xiàng)因素；縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少，數(shù)值越高表明企業(yè)為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。通過價(jià)值曲線可以了解企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓。 紅海中的企業(yè)在價(jià)值曲線上有很大的趨同性，結(jié)果將會(huì)是比照競爭對(duì)手，在相同的元素上給予顧客多一點(diǎn)或少一點(diǎn)，并希望因此在競爭中勝出。 發(fā)現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略的核心價(jià)值談到“藍(lán)?！边@個(gè)詞，在最近一年多來受到了中國廣大企業(yè)家的特別關(guān)注。在此本人也將自己對(duì)“藍(lán)海”的一些

38、認(rèn)識(shí)簡單的羅列于此，希望與各位朋友共同探討，共同學(xué)習(xí)。 什么是“藍(lán)?！?？可能還有許多的人不太清楚他的含義及核心價(jià)值，當(dāng)然說到藍(lán)海我們也有必要對(duì)“紅?！边@個(gè)詞有一個(gè)認(rèn)識(shí)： “紅?！保菏侵敢阎母偁幖ち业氖袌隹臻g，其相關(guān)的游戲規(guī)則已經(jīng)確立，市場也相對(duì)的成熟。 “藍(lán)?！保核且环N戰(zhàn)略，是指開拓未知的市場空間，包括創(chuàng)新的思想與環(huán)境，包括未出現(xiàn)的行業(yè)和尚未開發(fā)的市場。從競爭的游戲規(guī)則來說，競爭的激烈程度也相對(duì)較小。它的核心價(jià)值就是：低成本、價(jià)值創(chuàng)新和進(jìn)入無人競爭的市場空白區(qū)域。 一年多來，源自于歐洲的藍(lán)海戰(zhàn)略，在國內(nèi)的企業(yè)圈子里的受歡迎程度可謂空前。當(dāng)然，隨著國內(nèi)經(jīng)過二十幾年的高速發(fā)展，各個(gè)行業(yè)已逐漸成

39、熟，競爭激烈、產(chǎn)能過剩、企業(yè)利潤不斷下滑、甚至出現(xiàn)了行業(yè)相對(duì)擁擠的現(xiàn)象等等，在這種市場形態(tài)下，藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)當(dāng)前中國企業(yè)界尤其是那些競爭相對(duì)激烈的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們有著特別的現(xiàn)實(shí)意義。 如何發(fā)現(xiàn)藍(lán)海？ 如何走進(jìn)藍(lán)海？ 這不但需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們擁有驚人的魄力與膽識(shí)，更需要有創(chuàng)新的思維及獨(dú)特的模式，去充分認(rèn)識(shí)藍(lán)海戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，避免走進(jìn)一味去追求藍(lán)海，一味革新跟風(fēng)的誤區(qū)。 首先，藍(lán)海戰(zhàn)略不是一味的要求一定要進(jìn)入高新技術(shù)領(lǐng)域，在所謂的傳統(tǒng)行業(yè)一樣可以發(fā)現(xiàn)自己的藍(lán)海，比如：中國最大的搬家公司“成都螞蟻搬家”公司，以自創(chuàng)立開始便致力于打造自己的品牌而使自己的品牌家喻戶曉，雖然這個(gè)行業(yè)不是新行業(yè)，也很不起眼，門檻低、

40、技術(shù)含量也不高，很容易會(huì)成為“紅?！?，但很多人在從事這個(gè)行業(yè)時(shí)壓根就沒有去投入大量的人力、財(cái)力和精力到打造品牌上，所以形不成競爭力、形不成品牌影響力。還有比如：保潔、洗衣等這些勞動(dòng)密集型行業(yè)，都可以從中找到自己的藍(lán)海，再或著，在國內(nèi)許多的企業(yè)將自己的對(duì)手都看作死對(duì)頭，就好像自己的企業(yè)停滯不前、利潤率下滑都是被自己的競爭對(duì)手造成的，所以就想盡一切方法去拼命打壓對(duì)手，形成了惡性競爭。而事實(shí)上，如果把這種競爭的關(guān)系能夠轉(zhuǎn)換成合作關(guān)系，共同營造一種和諧、共贏的理念，建立起整個(gè)行業(yè)在廣大市場的口碑，我想那時(shí)行業(yè)展現(xiàn)出來的一定是一片藍(lán)海。 其次， 有的企業(yè)認(rèn)為藍(lán)海戰(zhàn)略，就是讓企業(yè)放棄“紅?！?，放棄現(xiàn)有的一

41、切去開拓“藍(lán)?！保矣X得這是對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的一種誤解，實(shí)際上藍(lán)海戰(zhàn)略只是一個(gè)業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。事實(shí)上，沒有永遠(yuǎn)卓越的企業(yè)，更沒有永遠(yuǎn)昌盛的企業(yè)。開創(chuàng)藍(lán)海所需要做的是在適合的時(shí)候，采取有效的戰(zhàn)略行動(dòng)，并不意味著一定要進(jìn)入新的領(lǐng)域。 最后，有些企業(yè)認(rèn)為，信息時(shí)代的變化太快，有時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)“藍(lán)海”的時(shí)候“?！笔撬{(lán)的，但是當(dāng)我們進(jìn)入這片“海域”時(shí)侯已經(jīng)變成競爭激烈的“紅海”了，這時(shí)我們的首要選擇就是盡快逃離，在去選擇別的“藍(lán)?！?。 對(duì)于企業(yè)來說“紅?！焙汀八{(lán)?！庇肋h(yuǎn)都是存在的，其實(shí)最為重要的就是發(fā)揮自己的想象力，尋找怎樣提高為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的能力，現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)最重要的一個(gè)元素就是為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，將

42、這一點(diǎn)做好，即使您進(jìn)入的“藍(lán)?！弊兂伞凹t?！保敲茨愕钠髽I(yè)也可能是“紅?！敝猩孀詈玫?，其實(shí)許多的藍(lán)海戰(zhàn)略的成功案例，說到底也都是這個(gè)企業(yè)真正的實(shí)實(shí)在在為他們自己的客戶著想而成功的。 最后，預(yù)祝所有有心涉入“藍(lán)?！钡呐笥?，心想事成。 薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃

43、蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁

44、莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈

45、莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃

46、芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁

47、膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈

48、薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅

49、蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃

50、蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀

51、莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋

52、艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅

53、芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃

54、薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀

55、薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅

56、蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂

57、莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀

58、莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅羅蒈蒄羅肇芁螃肄腿蕆蠆肅節(jié)芀薅肂羈蒅薁肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈蚅膀莄蒄螄芃薀螂螃羂莃蚈螂肅薈蚄螂芇蒁薀螁荿芄衿螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻螈芃蒈薇袇羃芀蒃袇肅蒆螁袆羋艿螇裊莀薄蚃襖肀莇蕿袃膂薂蒅袂芄蒞螄袁羄薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿蒂罿莁莂袀羈肁膅螆羇膃蒀螞羆芅芃薈羅