構(gòu)筑石油企業(yè)人力資源管理競爭力

1、構(gòu)筑石油企業(yè)人力資源管理競爭力文章來源 畢業(yè)論文網(wǎng) 我國石油企業(yè)先后經(jīng)歷了石油、石化重組改制,各石油企業(yè)內(nèi)部分離分流、減員增效等一系列重大變革,我國石油工業(yè)逐步進(jìn)入了國際能源經(jīng)濟(jì)和能源戰(zhàn)略的快車道。但變革的震蕩還在延續(xù),因為石油企業(yè)人員多、成本高和效率低下的狀況沒有根本轉(zhuǎn)變,特別是具有核心競爭力的人力資源管理相對滯后。人力資源管理的基本內(nèi)涵一、人力資源管理的定義。所謂“人力資源管理”是對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程,包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃,工

2、作分析與設(shè)計,人力資源的維護(hù)與成本核算,人員的甄選錄用、合理配置和使用,還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺悟,等等。二、人力資源管理的發(fā)展趨勢。從人事管理到人力資源管理,再到人力資本管理。圍繞著人的管理的概念,從美國理論界和咨詢界不斷推陳出新說明。第一次變化的核心,在于把人力資源與物質(zhì)資源區(qū)分開來。人力資源以人為載體,具有主觀能動性。第二次變化的核心,則是把人力資源資本化,把人力資本和物質(zhì)資本區(qū)別對待。人力資本突破邊際效益遞減的規(guī)律,投資收益具有可持續(xù)增值的特點,人力資本管理重視投資回報率,通過理性地投資人力資本,獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出物質(zhì)資本的回報。

3、這是國際化背景下的一種必然趨勢。三、我國企業(yè)人力資源管理的特點。關(guān)系到工作人員本人、工作人員相互之間、工作人員與組織之間的事務(wù),都是人力資源管理的內(nèi)容。具體包括工作人員的吸收錄用、招聘、調(diào)配、使用、培訓(xùn)、交流、崗位責(zé)任制(職位分類)、考核、獎懲、任免、升降、工資、福利、統(tǒng)計、辭退、退職、退休、撫恤和人事研究等一系列管理工作。由于人力資源管理內(nèi)容的不斷發(fā)展,從而出現(xiàn)了專門從事人力資源管理的部門。但是,我國還未實現(xiàn)真正意義上的人力資源管理?？梢哉f,還處于人事管理向人力資源管理的過度階段,似乎“人力資源管理”才是我國企業(yè)的主旋律。當(dāng)然,此“人事管理”的

4、概念,是對傳統(tǒng)人事管理的否定之否定。國企背景的企業(yè)和民企背景的企業(yè),區(qū)別在于國企是有歷史的,無論人和事都有歷史;而民企生在市場里,人和事都是面向市場的。人力資源管理的區(qū)別就在于前者只有解決歷史問題,才能實實在在有發(fā)展;后者則沒有歷史包袱,按市場規(guī)律運作即可。人力資源管理在公司管理中的重要性公司人力資源管理的作用就是通過使用人才藝術(shù)去達(dá)到最大的效益。公司是獨立從事商業(yè)生產(chǎn)和商品流通的基本經(jīng)濟(jì)單位,公司之間的競爭,實際上是人才之間的競爭,誰擁有人才,誰就在市場競爭的浪潮中挺立潮頭。作為一名公司的領(lǐng)導(dǎo)者,首要的才能在于用人的藝術(shù)技巧。公司最大的浪費,莫過于人力資源的浪費,特別是公司員工潛在能力和工作

5、欲望的浪費。只有高度重視人力資源管理,充分挖掘人的潛在能力,公司才能永保創(chuàng)新的活力;只有發(fā)展生產(chǎn)力,提高經(jīng)濟(jì)效益,才能在當(dāng)今激烈競爭中求得生存發(fā)展。過去,人力資源管理部門的工作重點,只是放在政治學(xué)習(xí)和檔案記錄等上面,這已不適應(yīng)新形勢的要求。在講求實效相互競爭的今天,人力資源管理的主要任務(wù)是為實現(xiàn)公司的整體目標(biāo)提供合適可用的人才,這就要求人事部門進(jìn)一步加大人事制度改革的力度,建立好人才檔案,搞活用人機(jī)制,為公司選拔賢能創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境,使員工用其所長、人盡其才;關(guān)心和改善員工的生活條件,使員工無后顧之憂,充分發(fā)揮自己的內(nèi)在潛力。石油企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題一、人力資源管理戰(zhàn)略觀缺乏

6、。目前,石油企業(yè)人力資源管理尚未完成從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變和從戰(zhàn)術(shù)管理向戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。盡管油田改制后,國有石油企業(yè)也在人力資源管理方面作過有益的探索,如建立勞動力內(nèi)部市場,干部選拔實行公開制度等。但是,現(xiàn)在在觀念上仍然停留在戰(zhàn)術(shù)的層面,缺乏人力資源戰(zhàn)略觀念,尤其是基層企業(yè),人力資源管理仍停留在對人力資源進(jìn)、出、管的操作層面,對員工也存在重使用輕培訓(xùn)的現(xiàn)象。在管理手段上,缺乏現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)。人力資源管理盡管實行了計算機(jī)操作,但僅限于實務(wù)操作,遠(yuǎn)未達(dá)到信息化的程度。二、人力資源管理觀念比較落后。首先,在人才觀念方面,與國際著名企業(yè)肯定個人尊嚴(yán)的人才觀相比,我國的人才觀念仍停留

7、在較低的水平上,對人才的界定不清楚,并且有傳統(tǒng)的思維定勢,沒有樹立“大人才”的觀念,把人才圈定在高學(xué)歷、高資歷的范圍之內(nèi)。其次,由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響,近些年來,雖然我國石油企業(yè)在人力資源管理變革方面做了大量工作,但相當(dāng)一部分單位和經(jīng)營管理者對人力資源重視不足,企業(yè)內(nèi)沒有真正形成“人力資源是第一資源”的氛圍,沒有建立起現(xiàn)代人力資源管理的理念。管理者對現(xiàn)代人力資源管理的理論和方法知之甚少,一些管理者的思維甚至還停留在計劃經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的舊框框里,“以人為本”的管理停留在口頭上,對員工的管理過于簡單、粗放。三、缺乏科學(xué)

8、有效的激勵機(jī)制。企業(yè)人才資源開發(fā)與管理的核心就是充分調(diào)動和發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性,從而達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。所謂激勵就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件,激發(fā)職工的動機(jī),使之共同實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。現(xiàn)在石油企業(yè)各自都有不同的激勵制度,但是激勵制度在某些企業(yè)里用得不夠好。一是沒有充分認(rèn)識和尊重人的需要的客觀性;二是只重視企業(yè)員工的普遍性需求,而不重視個體需求的特殊性;三是只注重對員工物質(zhì)的獎勵而忽視對職工精神上的獎勵。激勵方式、方法單一,不能有效調(diào)動廣大職工的積極性。四、人力資本投入和人力資源分配不合理。面對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),近年來各石油企業(yè)在人力資本投入方面加大了投資力度,員工培訓(xùn)工作有了一定程度的改善,但從培訓(xùn)的過程和結(jié)果來看,企業(yè)對培訓(xùn)的管理比較粗放,培訓(xùn)的效益需要進(jìn)一步提高。由于石油企業(yè)在培訓(xùn)管理體制、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)立、受訓(xùn)對象的選擇、受訓(xùn)后管理等方面存在的一系列問題,致使石油