淺談創(chuàng)建高效團隊面臨的問題和措施

1、淺談創(chuàng)建高效團隊面臨的問題和措施隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，團隊建設(shè)在企業(yè)管理中將發(fā)揮越來越大的作用，它有助于企業(yè)更好地發(fā)掘員工的潛力，為建設(shè)高績效的企業(yè)做出巨大貢獻。唯物主義辯證法的普遍聯(lián)系原理認(rèn)為，任何事物都是一個整體，同時又包含各個部分，整體和部分是相互依賴的；只有當(dāng)各個部分按照一定規(guī)律有機組合成一個整體時，才能使整體功能得到最大限度地發(fā)揮。同樣，一個社會組織的發(fā)展，是全體職能部門和所有員工通力合作的結(jié)果；一個企業(yè)的成功，在很大程度上依賴于組織的方式和質(zhì)量。而團隊作為一種特殊的組織方式，一旦有效運作比通常意義上的組織所產(chǎn)生的績效要高得多。高效團隊是把團隊的潛力發(fā)揮到極致的團隊，是1+12的結(jié)果。

2、因此，近年來，高效團隊建設(shè)問題日益受到組織的關(guān)注。但在現(xiàn)實生活中，并非所有團隊建設(shè)都取得了成功，常常使管理者失望的團隊并不鮮見。二十世紀(jì)二十年代末，德國心理學(xué)家瑞格曼所作的著名的“拉繩試驗”卻表明，團隊績效往往小于個人績效的總和。后來，其他一些相似任務(wù)的重復(fù)試驗，基本支持了瑞格曼的發(fā)現(xiàn)。團隊要想真正發(fā)揮作用，成為高效團體，就必須正視目前團隊所面臨新的挑戰(zhàn)和問題，這樣才能針對問題采取行之有效的措施，保證高效團隊成為成功的團隊，下面首先談?wù)剟?chuàng)建高效團隊面臨的問題：一、高效團隊面臨的問題1、社會惰化現(xiàn)象隨著團隊成員數(shù)量的增加，個人努力程度下降，個體在團隊中的實際表現(xiàn)與潛在表現(xiàn)存在較大差異的現(xiàn)象被稱為

3、社會惰化。社會惰化現(xiàn)象的產(chǎn)生與群體規(guī)模相關(guān)。社會惰化現(xiàn)象的產(chǎn)生與群體規(guī)模相關(guān)。社會惰化是團隊成員在從事趨向共同目標(biāo)活動中出現(xiàn)的努力程度和平均貢獻隨著群體成員增加而減少的現(xiàn)象。社會惰化普遍存在于各種類型的群體、團隊和組織中，它會降低群體凝聚力，影響工作效率，甚至?xí)璧K群體目標(biāo)的實現(xiàn)。有證據(jù)表明，團隊成員數(shù)量減少時其完成任務(wù)的速度會更快。2、“搭便車”現(xiàn)象“搭便車”現(xiàn)象，又叫“偷懶”現(xiàn)象，是指在團隊生產(chǎn)中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對用關(guān)系，或者由于其他激勵措施不利，而造成的每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會主義傾向。“搭便車”導(dǎo)致團隊成員缺乏努力工作的積極性，

4、使團隊工作無效率或低產(chǎn)出。實際上，團隊面臨的一個問題是個體之間相互“搭便車”行為的發(fā)生。例如，在團隊中有的人在為團隊的總績效來回奔波拼命工作，而又得人則守株待兔坐享其成。雖然這兩種情況下的兩種人組成的團隊還是能把團隊的任務(wù)完成，但是長此以往，團隊成員的積極性必定會慢慢消退，彼此被同化，積累到一定時候，團隊便處于癱瘓狀態(tài)。3、難以實施準(zhǔn)確的個人績效考核績效評價就是為了客觀的對個人的能力、工作狀況和適應(yīng)性，對個人的個性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的評價。它是人力資源管理的核心工作。團隊作為一個整體，也有績效，但是在團隊中，傳統(tǒng)的個人績效考核方法常常難以奏效。這是由

5、于團隊生產(chǎn)具有高度合作的性質(zhì)，團隊成員具有很強的互補性，團隊的產(chǎn)出是團隊成員共同努力的結(jié)果。由于團隊生產(chǎn)的特點，在團隊中容易產(chǎn)生較嚴(yán)重的信息不對稱現(xiàn)象，使得團隊中單個成員的努力水平不可預(yù)測，團隊績效表現(xiàn)為團隊成員共同努力的結(jié)果，單個成員的績效常常無法被準(zhǔn)確的度量。4、個性化與團隊合作的沖突采用團對形式的一大障礙是個體阻力。團隊成員的成功與否不再由個人績效所決定。要成為一名優(yōu)秀的團隊成員，個體必須學(xué)會與別人進行開放而坦誠的溝通，學(xué)會棉隊差異并解決沖突，學(xué)會把個人的目標(biāo)升華為團隊的利益。這對許多團隊成員來說，是一項艱難的任務(wù)，甚至可能意味著有些成員無法完成這一任務(wù)。在下面兩種情況下，塑造團隊成員面

6、臨著最艱巨的挑戰(zhàn)：1、組織文化是高度個人主義的；2、在高度重視個人成就感的組織中推行團隊方式。通常組織可以通過選拔、培訓(xùn)與獎勵等方式來塑造團隊成員的合作性，降低個性化與團隊合作的沖突。5、員工多元化員工多元化是使員工個人區(qū)別于他人的差異化的特征，包括性別、種族、民族、年齡和身體狀況等。有時候也包含其他，比如婚姻狀況、父母情況和宗教信仰等。目前，世界各國的員工多元化趨勢都在加強。團隊的成員個體間在各種因素上都存在著差異，使得團隊的管理面臨著新的挑戰(zhàn)如何管理團隊成員的多元化，既尊重個體的獨一無二的特性和貢獻，又提高組織的共同觀念。而隨著員工多元化趨勢的發(fā)展，陳舊觀念和歧視思想會增加，在團隊中對某些

7、特定人群的歧視防礙了被歧視人員潛力的正常發(fā)揮。二、如何創(chuàng)建高效團隊團隊雖然是一種行之有效的群體運作方式，但其形式本身并不能自動保證高效率的運作，在團隊實際運營過程中會碰到很多的問題和挑戰(zhàn)，上面已經(jīng)就高效團隊面臨的挑戰(zhàn)做了一些簡單的分析。團隊要想真正發(fā)揮作用，達到組織的愿望，就必須創(chuàng)建高效的團隊，高效團隊的創(chuàng)建，必須解決團隊管理中存在的問題，不斷調(diào)整和完善，使團隊成熟起來，下面就針對高效團隊面臨的問題談?wù)勅绾蝿?chuàng)建高效團隊：1、確立具體目標(biāo)制定具體的、可以衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標(biāo)，為團隊運營設(shè)立遠(yuǎn)景。在工作過程中將共同目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作要求，比如將銷售商的退貨率減少50%，或是將畢業(yè)班的數(shù)學(xué)成

8、績有60分提高到95分。確定明確的具體工作目標(biāo)，讓具體工作目標(biāo)與整體目標(biāo)建立聯(lián)系，可以讓團隊凝結(jié)成一個強有力的整體，其原因有以下三點：一是具體的團隊業(yè)績目標(biāo)能夠以一種不同于企業(yè)整體任務(wù)和個人工作目標(biāo)的方式來定義工作產(chǎn)出，每次簡單的通過例行公事般的集會進行決策不可能長久維持團隊的優(yōu)秀業(yè)績；二是具體的團隊業(yè)績目標(biāo)能夠增進團隊內(nèi)部明晰的溝通和建設(shè)性的碰撞；三是具體目標(biāo)的可行性能幫助團隊集中精力于如何獲得結(jié)果。2、確立適當(dāng)?shù)膱F隊規(guī)模為了使團隊成員之間都能夠充分了解并且相互發(fā)生影響、保證團隊結(jié)構(gòu)的簡單化和組織目標(biāo)的純正，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制團隊成員數(shù)目，一般不要超過12個人。適當(dāng)?shù)膱F隊規(guī)模，容易形成較強的團隊凝

9、聚力、忠誠感和相互信賴感。3、適合團隊要求的合適成員首先，要考慮成員能力、性格、角色的合理搭配，實現(xiàn)個人能力的優(yōu)化組合，達到團隊系統(tǒng)共用最大化。一個團隊一般需要3種不同技能類型的人：具有技術(shù)專長的成員；具有發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和決策技能的成員；善于聆聽、反饋、擁有解決沖突及調(diào)和人際關(guān)系技能的成員。其次，要考察個人的價值觀是否與團隊相同，以減少和避免錄用后“搭便車”行為的出現(xiàn)。再次，要求團隊成員有良好的個人教育培訓(xùn)背景、技術(shù)技能以及與人溝通的能力。最后要對不合格的成員設(shè)立靈敏的檢測和淘汰機制，并準(zhǔn)備充足的合格成員“人才庫”，以保證成員的可獲得性。4、選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)和團隊結(jié)構(gòu)團隊?wèi)?yīng)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)

10、構(gòu)來協(xié)調(diào)團隊成員的不同意見，并解決團隊中的日常問題，例如，如何安排工作日程、如何解決內(nèi)部沖突、如何分配具體的工作任務(wù)使之與團隊成員的個人能力相匹配、如何作出和修改決策以及如何獲取外部資源等。5、建立合理的激勵機制團隊?wèi)?yīng)建立平等明晰的評價標(biāo)準(zhǔn)，讓每位團隊成員的貢獻都可以衡量，每位成員都可以清楚地看到誰做了什么，而且每位成員都對自己的行為負(fù)責(zé)。盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風(fēng)格的成員，但也要制定統(tǒng)一的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)（工作效率和品質(zhì)是所有成員都應(yīng)當(dāng)遵守的基本標(biāo)準(zhǔn)），以防止“鞭打快?！钡牟还浆F(xiàn)象，避免農(nóng)團隊由此引發(fā)的沖突。要改變傳統(tǒng)的以個人導(dǎo)向為基礎(chǔ)的績效評估與獎酬體系，除根據(jù)個人貢獻進行評估和獎勵

11、外，還應(yīng)當(dāng)以群體為基礎(chǔ)進行績效評估和利潤分享，鼓勵合作而不是孤立某一個優(yōu)秀的個體。除了基本的個人薪酬系統(tǒng)外，給團員成員的晉升、加薪以及其他各種激勵都應(yīng)以他們在團隊合作中的表現(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。工作設(shè)計方面，由于認(rèn)識到團隊成員的工作動力主要來自于工作本身，應(yīng)采用靈活合理的工作方式，使團隊成員體會到工作的意義和價值。另外，設(shè)計合理的容錯規(guī)則也是一種重要的方法，例如可以規(guī)定人員創(chuàng)新失誤的資金補貼范圍。6、提供足夠的培訓(xùn)讓成員體會團隊帶來的滿足感通過培訓(xùn)來保證團隊成員價值觀與團隊價值觀的一致，矯正團隊成員的個人行為，保證團隊成員工作的高效率。在團隊培訓(xùn)中，成員對新知識和信息的接受至關(guān)重要。培訓(xùn)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上集中時段的訓(xùn)練，而應(yīng)該是即時的、全方位的學(xué)習(xí)。要讓團隊成員感覺到學(xué)習(xí)的緊迫性，并把每個學(xué)習(xí)機會轉(zhuǎn)變成交流和合作的機會。為此，必須制定周密的培訓(xùn)計劃，來實現(xiàn)培訓(xùn)思路的根本轉(zhuǎn)變。7、將團隊文化建設(shè)貫穿到團隊管理的各個環(huán)節(jié)首先，增強成員對團隊的認(rèn)同感，使團隊成員為自己是團隊的一員而感到自豪。如果團隊成員都有“風(fēng)雨同舟”、“同呼吸，共命運”的感覺，將會對團隊管理非常有利。其次，讓