淺談索尼愛立信公司的差異化戰(zhàn)略

1、教育學(xué)院本 科 生 畢 業(yè) 論 文（設(shè) 計）題 目：淺談索尼愛立信公司的差異化戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)中心： 層 次： 專 業(yè)： 工商管理 年 級： 學(xué) 號： 學(xué) 生： 指導(dǎo)教師： 完成日期： 年 月 日 內(nèi)容摘要 2001 年 10 月，愛立信公司與索尼公司合并重組了索尼愛立信公司，在業(yè)界一致看好這“天作之合”的大好形勢下，索尼愛立信公司卻連續(xù) 15 個月處于虧損狀態(tài)；2003 年，正當(dāng)大家對索尼愛立信失去信心之時，它卻奇跡般地復(fù)活，儼如中國通信市場上叱咤風(fēng)云的一匹“黑馬”；2004 年，國內(nèi)整個手機業(yè)處于跌宕起伏的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，索尼愛立信手機銷售業(yè)績也在步步攀升。在我們能夠看到和想到的通信行業(yè)的廠商中，從

2、來沒有任何一個像索尼愛立信那樣，在成立短短的幾年時間里，不論是公司品牌，產(chǎn)品知名度，美譽度，還是產(chǎn)量的增長情況，市場份額等皆成為業(yè)內(nèi)一個神話。本文以中國手機市場為大背景，以索尼愛立信手機為研究對象，以索尼愛立信手機的差異化戰(zhàn)略為主要研究內(nèi)容，試圖通過索尼愛立信移動通信產(chǎn)品（中國）有限公司在中國手機市場上采用的差異化戰(zhàn)略進行研究，根據(jù)所學(xué)知識與實踐，分析索尼愛立信手機成功的原因。 關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理；競爭戰(zhàn)略；索尼愛立信；手機 目錄引言 1第一章、文獻綜述21.1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略 21.1.1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點 21.1.2、企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用 31.2、什么是競爭戰(zhàn)略 41.3、三種基本的

3、競爭戰(zhàn)略 41.3.1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 41.3.2、差異化戰(zhàn)略 41.3.3、集中化戰(zhàn)略 51.4、差異化戰(zhàn)略 51.4.1、差異化戰(zhàn)略的意義 51.4.2、差異化戰(zhàn)略的途徑 51.4.3、差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 61.4.4、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險 7第二章、理論構(gòu)建82.1、實行差異化戰(zhàn)略的必然性 82.1.1、實行差異化戰(zhàn)略是由用戶需求的差異性決定的 82.1.2、差異化可使企業(yè)具有獨特的競爭優(yōu)勢 82.2、企業(yè)差異化的培育 92.2.1、以顧客需求為出發(fā)點 92.2.2、差異化的產(chǎn)品或服務(wù) 92.3、塑造品牌差異化 92.4、獨特性的企業(yè)文化102.5、形象的差異化10第三章、

4、案例分析 113.1、索尼愛立信公司背景介紹 113.2、案例具體分析123.2.1、實行差異化戰(zhàn)略的必然性123.2.2、企業(yè)差異化的培育133.2.3、塑造品牌差異化143.2.4、獨特性的企業(yè)文化143.2.5、形象的差異化15第四章、 結(jié)論19參考文獻 20 淺談索尼愛立信公司的差異化戰(zhàn)略 引言 戰(zhàn)略管理理論起源于 20 世紀(jì)的美國，它萌芽于 20 年代，形成于 60 年代。1960年以前，企業(yè)管理領(lǐng)域還沒有明確提出。 “戰(zhàn)略”一詞，當(dāng)時商學(xué)院的課程中稱之為“企業(yè)經(jīng)營政策”，并把“經(jīng)營政策”認為是職能管理的整合。由于社會生產(chǎn)力水平的提高，科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，競爭日益激烈，企業(yè)外部環(huán)境更

5、加復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營難度增大，許多企業(yè)加深了生存競爭的認識，產(chǎn)生了研究和運用戰(zhàn)略的需要，于是就提出了企業(yè)戰(zhàn)略。伴隨 1965 年美國專安安索夫發(fā)表其成名作公司戰(zhàn)略，“戰(zhàn)略”這個概念就進入了企業(yè)領(lǐng)域。在這部著作中，安索夫提出了一個具有分析性和行動導(dǎo)向的戰(zhàn)略定義。他信為戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品、市場之間的“連線”。這個“連線”由四部分組成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢以及協(xié)同作用。戰(zhàn)略就是將企業(yè)活動與這四個方面連接起來的決策規(guī)則。20 世經(jīng) 80 年代，哈佛大學(xué)的邁克波特教授在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)理論的基礎(chǔ)上，對競爭戰(zhàn)略進行了較為深入的研究，提出了很多頗有建樹的觀點。那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略？什么又是競

6、爭戰(zhàn)略呢？ 淺談索尼愛立信公司的差異化戰(zhàn)略 第一章、文獻綜述 戰(zhàn)略大師邁克爾波特認為，一個企業(yè)能夠長時間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，它所依賴的根本基礎(chǔ)就是持久性競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一種，它可以通過提供多種選擇來滿足消費者的偏好，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。11、什么是企業(yè)戰(zhàn)略 從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃，而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位，而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略

7、的管理，包括戰(zhàn)略制定形成與戰(zhàn)略實施兩個部分。 戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標(biāo)的過程管理。111、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點1 （1）企業(yè)戰(zhàn)略管理具有全局性 企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強調(diào)企

8、業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)，而是它們對實現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略的貢獻大小。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。 （2）企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員 由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權(quán)力。 （3）企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題 企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整

9、， 淺談索尼愛立信公司的差異化戰(zhàn)略或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。 （4）企業(yè)戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性 戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期（5 年以上）內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)、限制作用，但是這一切是為了更長遠的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期望或

10、預(yù)測將要發(fā)生的情況為基礎(chǔ)。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計劃。 （5）企業(yè)戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素 現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常地是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化中的外部力量，企業(yè)能夠繼續(xù)生存下去。11、2、企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用 （1）重視對經(jīng)營環(huán)境的研究 由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境

11、之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。 （2）重視戰(zhàn)略的實施 由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復(fù)的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實踐中的指導(dǎo)作用。 （3）日常的經(jīng)營與計劃控制，近期目標(biāo)與長遠目標(biāo)

12、結(jié)合了在一起 由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃 淺談索尼愛立信公司的差異化戰(zhàn)略控制結(jié)合在一起，這就把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）與長遠目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。 （4）重視戰(zhàn)略的評價與更新 由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以凹蘋欠竇絳行蔽傅賈厥誘鉸緣鈉蘭塾敫攏餼褪蠱笠倒芾碚吣懿歡系卦諦碌鈉鸕閔隙醞飩緇肪澈推笠嫡鉸越辛蘊剿鰨鑾看蔥亂饈丁?2、什么是競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，

13、在市場上處于有利的競爭地位，爭取比競爭手有較大的市場份額和更好的經(jīng)濟效益，所做的長遠性謀略。 企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。13、三種基本的競爭戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略有以下幾種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這幾種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細分、某一特定的產(chǎn)品種類或

14、某一特定的地理范圍。這幾種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。131、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。132、差異化戰(zhàn)略 所謂差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客

15、戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。 淺談索尼愛立信公司的差異化戰(zhàn)略133、集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。14、差異化戰(zhàn)略141、差異化戰(zhàn)略的意義2 企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。具體來講，主要表現(xiàn)在以下四個方面： （1）形成進入障礙。由于產(chǎn)品的特色，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)具

16、有很高的忠實程度，從而該產(chǎn)品和服務(wù)具有強有力的進入障礙。潛在的進入者要與該企業(yè)競爭，則需要克服這種產(chǎn)品的獨特性。 （2）降低顧客敏感程度。由于差異化，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)具有某種程度的忠實性，當(dāng)這種產(chǎn)品的價格發(fā)生變化時，顧客對價格的敏感程度不高。生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以運用產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略，在行業(yè)的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭者的傷害。 （3）增強計價還價的能力。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增強企業(yè)對供應(yīng)者討價還價的能力。同進，由于購買者別無其他選擇，對價格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運用這一戰(zhàn)略削弱購買者討價還價的能力。 （4）防止替代品的威脅。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具

17、有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在與替代品的較量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。142、差異化的途徑 很多實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)之所以失敗，就是因為僅僅局限于在產(chǎn)品上尋求差異化，而忽略了其他方面。這不僅是對差異化戰(zhàn)略的錯誤認識，也給企業(yè)帶來了深刻的教訓(xùn)。企業(yè)可以從產(chǎn)品、服務(wù)、形象、渠道和人員等五個方面入手，結(jié)合企業(yè)自身資源優(yōu)勢，針對目標(biāo)市場，制定自己的差異化戰(zhàn)略。 （1）產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品差異化是最常見也是較容易實現(xiàn)的差異化方式，企業(yè)可以通過在產(chǎn)品形式、性能、風(fēng)格等方面的創(chuàng)新來實現(xiàn)差異化。 （2）服務(wù)差異化。美國著名市場營銷學(xué)家利維特曾說過：“未來企業(yè)競爭的 淺談索尼愛立信公司的差異化戰(zhàn)略焦點不再

18、是企業(yè)能為消費者生產(chǎn)出具有什么使用價值的產(chǎn)品，而是企業(yè)能為消費者提供什么樣的附加價值即服務(wù)。”隨著市場競爭日趨激烈，科技發(fā)展日新月異，產(chǎn)品在功能、質(zhì)量上日漸趨同，企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵便轉(zhuǎn)向企業(yè)所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。區(qū)別服務(wù)水平的主要因素有送貨、安裝、用戶培訓(xùn)、咨詢和維修等等。怎樣提供優(yōu)質(zhì)的銷售服務(wù)，完善的售后服務(wù)體系，優(yōu)惠方便的銷售條件變成了企業(yè)實施服務(wù)差異化的著眼點。 （3）形象差異化。盡管同類產(chǎn)品的性能和企業(yè)提供的服務(wù)很快就會被其他企業(yè)所模仿，但是，建立在消費者心目中的企業(yè)形象卻是難以被模仿的。如果說產(chǎn)品差異化是以產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)服務(wù)于顧客的話，那么形象差異化就是以外在形象來贏得消費者滿意度。

19、企業(yè)要充分利用各種媒體宣傳企業(yè)形象，增強公眾對企業(yè)的認知，擴大企業(yè)影響，提高企業(yè)知名度。積極開展公關(guān)和促銷活動，經(jīng)常把有關(guān)企業(yè)的重大事件，如新產(chǎn)品推出、新設(shè)施落成、重要集會和紀(jì)念活動等宣傳出去。 （4）渠道差異化。企業(yè)可以通過設(shè)計分銷渠道的覆蓋面，專長和績效來取得競爭優(yōu)勢。戴爾在電腦、雅芳在化妝品方面，率先采用直銷模式而獲得差異化。這種直銷模式區(qū)別于以往通過中間商的層級分銷，直接面對了消費者，從而給消費者提供了最大的實惠，也為企業(yè)贏得了更多的利潤。企業(yè)可根據(jù)自己的特點和優(yōu)勢加以選擇，在渠道方面使自己區(qū)別于競爭對手。 （5）人員差異化。公司可以通過培育訓(xùn)練有素的人員來獲得強大的競爭優(yōu)勢。對于任何

20、一個跟進企業(yè)而言，模仿先進入企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)都是可行的，但是企業(yè)內(nèi)部員工的工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、人員之間的高效溝通等因素是其他企業(yè)很難模仿的，這也就成為企業(yè)本身具有的差異化。143、差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 （1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的； （2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； （3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的； （4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。 除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件： （1）具有很強的研究

21、開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； （2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望； 淺談索尼愛立信公司的差異化戰(zhàn)略 （3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； （4）很強的市場營銷能力； （5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性； （6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施； （7）各種銷售渠道強有力的合作。144、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險 （1）實施差異化戰(zhàn)略的意義 建立起顧客對企業(yè)的忠誠； 形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙； 增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益； 削弱購買商討價還價

22、的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)； 由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。 （2）差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險 可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品； 用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況； 大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異； 過度差異化。從而使得產(chǎn)品的價格相對于競爭對手來說