人力資源管理教案福建商業(yè)高等?？茖W(xué)校(課堂PPT)

1、1,人力資源管理教案 福建商業(yè)高等?？茖W(xué)校 吳 貴 明,2,第二章 人力資源獲取前的準備,本章重點 崗位分析的內(nèi)容和方法 崗位評價的作用和方法 人力資源供給與需求預(yù)測 人力資源的獲取方式,3,材料: 一名機床操作工不小心將大量液體灑在了機床周圍的地板上.車間主任叫他將液體清掃干凈,操作工拒絕執(zhí)行,理由是崗位說明書中沒有包括清掃的條文.車間主任顧不上查看崗位說明書原文,便找來一名服務(wù)工清掃.但服務(wù)工同樣拒絕,理由也和操作工一樣.車間主任威脅要將其解雇,服務(wù)工勉強同意,但干完活之后卻向公司進行了投訴.,4,崗位分析定義,所謂崗位分析，就是對企業(yè)或者公司中的某項職務(wù)進行全面系統(tǒng)的調(diào)查分析研究，其調(diào)查

2、對象主要包括關(guān)于職務(wù)本身的各項內(nèi)容以及對此項職務(wù)應(yīng)負的責任，雇員的工作方法，工作環(huán)境和報酬，等等 一般來說：職務(wù)分析要解決5個W和1個H問題，即干什么、誰來干、在什么地方干、什么時候干、為何這樣干、怎樣干 崗位分析一定是就崗不就人.,5,崗位分析的內(nèi)容,崗位說明 工作識別 工作編號 工作概要 工作關(guān)系 工作職責權(quán) 工作條件與工作環(huán)境,崗位規(guī)范 知識 專業(yè) 技能 經(jīng)驗 能力,6,崗位分析的意義,優(yōu)化整資源,為組織帶來效益(加減乘除) 作為人力資源管理的基石 招聘和錄用 薪資福利管理 工作績效鑒定與人員配置 培訓(xùn) 確保責任的完全分配 關(guān)系溝通 法律 健康和安全,7,工作分析內(nèi)容及作用,8,崗位分析

3、的資料收集,工作實踐法 工作日志法 觀察法 訪談法 典型事例法 問卷調(diào)查法,9,人力資源規(guī)劃的定義,人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)目標和策略轉(zhuǎn)化為人力的需求，通過人力資源管理體系和做法，有效達成量和質(zhì)、長期和短期的人力供需平衡。 人力資源規(guī)劃：為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡的過程。,10,人力資源規(guī)劃目的,人力資源規(guī)劃的目的：確保企業(yè)在適當?shù)臅r間和適當?shù)膷徫猾@得適當?shù)娜藛T，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)利用人力資源潛力，使組織和員工的需要得

4、到充分的滿足。,11,人力資源規(guī)劃過程,12,人力資源需求預(yù)測的典型步驟,步驟1：根據(jù)工作分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置； 步驟2：進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資 格要求； 步驟3：與部門管理者進行討論上述統(tǒng)計結(jié)論，修正統(tǒng)計結(jié)論，得出現(xiàn)實人 力資源需求； 步驟4：對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計； 步驟5：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測； 步驟6：匯總步驟5和步驟6統(tǒng)計和預(yù)測的結(jié)果，得出未來將流失的人力資 源； 步驟7：根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量； 步驟8：根據(jù)步驟7的結(jié)果，確定需要增加的職務(wù)及人數(shù)，匯總統(tǒng)計，得出未 來增加的人力資源需求

5、； 步驟9：將現(xiàn)實人力資源需求、未來流失人力資源和未來人力資源需求匯 總，即得出組織整體人力資源需求預(yù)測。,13,經(jīng)驗預(yù)測法,經(jīng)驗預(yù)測法是根據(jù)以往的經(jīng)驗來進行預(yù)測，預(yù)測的效果受經(jīng)驗影響較大。保持歷史檔案，并采用多人集合的經(jīng)驗，會減少預(yù)測誤差。在有人員流動的情況下，比如晉升、降職、退休或調(diào)出等等，可以采用與人力資源現(xiàn)狀規(guī)劃結(jié)合的辦法來制定規(guī)劃。這種方法適用于較穩(wěn)定組織的中、短期人力資源預(yù)測。,14,散圖法,床位,15,德爾菲法,步驟1：預(yù)測準備。預(yù)測的準備工作包括，（1)確定預(yù)測的課題及 各預(yù)測項目；(2)設(shè)立負責預(yù)測工作的臨時機構(gòu)；(3)在組 織內(nèi)部和外部，廣泛選擇研究人力資源問題領(lǐng)域的專家成

6、立一個小組。 步驟2：專家預(yù)測。專家預(yù)測工作包括：(1)預(yù)測臨時機構(gòu)把包含預(yù)測項目的預(yù)測表及有關(guān)背景材料寄給各位專家；(2)要求專家以匿名方式對將發(fā)生什么以及何時發(fā)生等問題做出預(yù)測。 步驟3：收集反饋。收集反饋工作包括：(1)收集各預(yù)測專家的觀測結(jié)果；(2)預(yù)測機構(gòu)對各專家意見進行統(tǒng)計分析，綜合第一次預(yù)測結(jié)果；(3)把綜合結(jié)果反饋給小組成員，再要求各專家對新預(yù)測表做出第二輪預(yù)測；(4)收集反饋過程重復(fù)數(shù)次。,16,德爾菲法,步驟4：預(yù)測結(jié)果。在意見交流開始形成比較一致的看法時，結(jié)果成為可以接受的預(yù)測。 運用德爾菲法進行人力資源需求預(yù)測應(yīng)注意：要給專家提供已收集的歷史資料及有關(guān)的統(tǒng)計分析結(jié)果，充

7、分利用專家的經(jīng)驗和知識；要采用匿名的方式，避免專家之間的相互影響；對專家不要求預(yù)測精確，允許他們粗略估計，并要求提供預(yù)計數(shù)字的肯定程度；收集反饋過程要重復(fù)多次，直至專家的意見比較趨于相似，才能做出最后的預(yù)測結(jié)果。,17,德爾菲法,18,人力資源供給預(yù)測典型步驟,步驟1：對組織現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解組織人員現(xiàn)狀； 步驟2：分析組織的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例； 步驟3：向各部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況； 步驟4：將步驟2和步驟3的情況匯總，得出組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測； 步驟5：分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：（1）組織所在地的人力資源整

8、體現(xiàn)狀；（2）組織所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀；（3）組織所在地對人才的吸引程度；（4）組織地位和薪酬對所在地人才的吸引程度；（5）組織能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬诺奈潭龋?19,人力資源供給預(yù)測典型步驟,步驟6：分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：（1）全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；（2）國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；（3）該系統(tǒng)全國范圍的人才供需狀況；（4）全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異； 步驟7：根據(jù)步驟5和步驟6的分析，得出組織外部人力資源供給預(yù)測。 步驟8：將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出組織人力資源供給預(yù)測。,20,技能清單法,

9、技能清單是用來反映人員工作能力特征的一張列表。這些能力特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、能力評價等。技能清單可以幫助人力資源規(guī)劃人員估計現(xiàn)有人員調(diào)換工作崗位的可能性大小，決定有哪些人員可以補充空缺。技能清單一般用于晉升人選的確定、管理人員接續(xù)計劃、特殊項目的工作分配、工作調(diào)動、培訓(xùn)計劃、工資獎勵計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)分析等。,21,技能清單法（例）,自然信息資料 技能 興趣愛好 潛能 強項與弱項 進修記錄 職業(yè)生涯途徑,22,人員置換圖解法,步驟1：根據(jù)職務(wù)分析的信息，明確不同職位對人員的具體要求； 步驟2：確定一位或幾位較易達到這一職位要求的候選人；或者確定哪位

10、人員具有潛力，經(jīng)過培訓(xùn)可以勝任這一工作； 步驟3：把各職位候選人情況與組織人員的流動情況綜合起來考慮，控制好人員流動方向與不同職位人員接替方式之間的關(guān)系，對組織人力資源進行動態(tài)管理。,23,人力資源供需狀況,人力資源供求平衡； 人力資源供大于求； 人力資源供不應(yīng)求； 結(jié)構(gòu)失衡。 無論出現(xiàn)哪種可能的狀況，組織都必須設(shè)計相應(yīng)的行動方案，促使自身人力資源供需關(guān)系達到基本平衡，防止人浮于事或人員不足等現(xiàn)象的出現(xiàn)。,24,解決供需不平衡的方法,解決供大于求 設(shè)計提前退休, 減少人員補充, 人員分流, 輪訓(xùn), 工作分擔等方法。,25,解決供需不平衡的方法,解決供不應(yīng)求 外部招聘 聘用臨時人員 重新進行工作

11、設(shè)計 返聘 培訓(xùn) 加大補償政策或福利力度 提升工作效率和工作積極性等方法。,26,解決供需不平衡的方法,解決結(jié)構(gòu)失衡 針對不同群體，綜合運用解決供大于求和供不應(yīng)求的措施，設(shè)計方案。,27,材料1：海爾的競聘 海爾實行“公開招聘，競爭上崗，每個月由人力資源開發(fā)中心公布一次招聘條件、工作目標和招聘程序及動態(tài)激勵情況，符合條件的人員可以領(lǐng)到一張表，參加競聘的人根據(jù)自已能力與條件選擇競爭方向，大家機會均等。競聘會上，在競聘人演講、回答評委提問后，由評委打分，員工代表民主評議。會后由監(jiān)督小組負責對評分和民主評議匯總進行監(jiān)督，各項得分在內(nèi)部網(wǎng)上公布，按規(guī)定程序任命。,28,材料2：微軟與思科的人員招聘 微軟公司每年大約都要對12萬名求職者進行篩選，他們在網(wǎng)上招人并且展開對人才的爭奪僅1996年就有20家公司遭受過微軟公司的進攻。思科公司也在熱門站點Dilbert購買廣告，這些廣告與思科公司在互聯(lián)網(wǎng)上的主頁是連接在一起的，每個月能吸引來50萬名求職者。,29,候選人來源,內(nèi)部候選人 外部候選人,30,內(nèi)部候選人,優(yōu)點 員工有機會晉升、積極性高。 員工的人力資本得到報償。 對組織目標更有認同感，并容易融入企業(yè)文化。 減少員工流動率，內(nèi)部員工看到希望。 熟悉內(nèi)部情況，磨合期短。 培訓(xùn)成本少。 缺點 “近親繁