2021年如何提高企業(yè)價值,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

1、如何提高企業(yè)價值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化一、什么是企業(yè)價值從財務管理的角度來看，企業(yè)價值就是指企業(yè)未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，這表明，企業(yè)生存價值最大化是一個具有前瞻性、復合性和實在性的企業(yè)目標函數(shù)。所謂前瞻性，是指企業(yè)生存價值及其最大化是著眼于未來時期的財富生成與分配的一個概念，與此相對，利潤及其最大化卻是一個典型的歷史概念。所謂復（本文來自博銳鄧正紅專欄）合性，是指企業(yè)生存價值概念涵蓋了一些極其重要的概念，比如現(xiàn)金流量、風險、可持續(xù)發(fā)展等等。追求企業(yè)生存價值最大化，必須科學地協(xié)調(diào)與權衡這些因素。所謂實在性，是指企業(yè)生存價值對于企業(yè)的各類投資者而言，是實實在在的現(xiàn)金流量，而現(xiàn)金流量的變化代表著實際的、可

2、控制財富的變化。企業(yè)價值通俗地說就是指企業(yè)值多少錢。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)與其它一般商品一樣也可以被買賣。要對企業(yè)進行買賣就必須對企業(yè)進行評價，以確定企業(yè)的市場價值或企業(yè)價值。在對企業(yè)評價時，看重的不是企業(yè)已經(jīng)獲得的利潤水平，而是企業(yè)潛在的獲利能力。因此，企業(yè)價值并不是賬面資產(chǎn)的總價值，而是指能反映企業(yè)潛在或預期獲利能力的企業(yè)全部資產(chǎn)的市場價值。二、企業(yè)價值最大化的內(nèi)容所謂企業(yè)價值最大化，是指通過企業(yè)財務上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上，使企業(yè)總價值達到最大。以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)的財務目標具有以下優(yōu)點1、企業(yè)價值最大

3、化目標充分考慮了時間價值因素。2、企業(yè)價值最大化目標科學地考慮了風險與報酬的聯(lián)系，強調(diào)了風險與報酬的均衡。3、企業(yè)價值最大化目標強調(diào)注重在企業(yè)發(fā)展中考慮各方的利益關系。4、企業(yè)價值最大化目標能夠克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，有利于社會資源的合理配置。以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)財務目標也存在一些需要注意的問題1、對于股票上市企業(yè)，雖然可以通過股票價格的變動反映企業(yè)價值，但是股票價格受多種因素影響，特別在即期市場上的股票價格不一定能夠直接反映企業(yè)的獲利能力，只有長期趨勢才能做到。2、現(xiàn)在企業(yè)為了控股或穩(wěn)定購銷關系，往往采用環(huán)形持股的方式，相互持股，因此，法人股東對股票市價的敏感程度遠不及個人股東，

4、他們對股票價格最大化目標沒有足夠的興趣。3、對于非股票上市企業(yè)，只有對企業(yè)進行專門的評估才能真正確定其價值，而在評估企業(yè)資產(chǎn)時，由于受評估標準的評估方式的影響，這種評估不易做到客觀、準確，這也導致了企業(yè)價值確定的困難。盡管如此，基于企業(yè)價值最大化最能體現(xiàn)企業(yè)管理的目標，更能揭示市場認可的企業(yè)價值，并且它也考慮了資金的時間價值和風險價值，所以，通常被認為是一個較為合理的財務目標。三、提高企業(yè)價值的途徑1、運營層面改善企業(yè)的運營狀況，提升企業(yè)績效。財務通過與業(yè)務部門的深度融合和互動可以極大地改善企業(yè)的績效。在運營層面的預算制訂、稅收籌劃、財務分析等環(huán)節(jié)，財務高管都可以通過這些財務管理手段使企業(yè)形成

5、和保持健康的管理狀態(tài)，以便對企業(yè)經(jīng)營的最終財務結果產(chǎn)生積極影響。企業(yè)運營的成功最重要表現(xiàn)在財務上的成功。因此，財務高管有責任也有權力通過財務管理為企業(yè)的運營提供財務上的專業(yè)支持。在今天，當從資本市場瞬間獲得超額價值的熱潮漸漸退卻的時候，更多的企業(yè)家和企業(yè)管理者開始冷靜地把企業(yè)盈利的焦點回歸到企業(yè)運營層面上來。2、資本層面毋庸置疑，在企業(yè)運作日益國際化趨勢下，幫助企業(yè)上市或進行投、融資管理是一個成功cfo不可不具備的專業(yè)知識和職業(yè)技能。很多企業(yè)財務上的成功均來自于首席財務官在資本市場上的長袖善舞。隨著國際、國內(nèi)資本市場日漸規(guī)范和企業(yè)競爭全球化的加劇，資本市場為財務高管為企業(yè)創(chuàng)造價值提供了另一舞臺

6、。3、全面提升企業(yè)競爭力今天的cfo或財務總監(jiān)僅僅具備財務方面的專業(yè)知識顯然是不夠的，財務高管所扮演的多重角色和多重使命使得首席財務官的角色逐漸從幕后走向臺前。他們直接面對媒體、面對股東等的機會越來越多。因此，提升企業(yè)形象、溝通技巧、個人魅力等“軟能力”也漸漸成了首席財務官們的必備職業(yè)技能。這些看似與財務職能并不緊密相關的能力正悄然發(fā)揮著重大作用。在這里，企業(yè)管理者的“個人魅力”凸現(xiàn)出來。財務管理的實質(zhì)是在利潤與風險之間尋求完美平衡。因此，本期專題中我們將通過涉及資金管理、成本控制、預算管理等環(huán)節(jié)的案例與大家財務高管通過財務管理為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。四、整合財務管理，提升企業(yè)價值第一,管理目標

7、的整合。現(xiàn)今時代,人們常說,股東財富最大化是企業(yè)財務的唯一目標,或主要目標。這個提法看起來有問題。在現(xiàn)代社會,特別在知識經(jīng)濟時代,對一個企業(yè)價值的影響,主要不是原始儲存貨幣和實物資產(chǎn);掌管這個企業(yè)的,是它的知識資本,是它的市場開發(fā)、創(chuàng)新能力,這種東西跟原始投資有關,但并不最相關。所以,我們認為,財務目標如果僅僅提股東財富最大化,這就不合時宜了。在30年代或40年代的經(jīng)濟發(fā)展過程中,勞資矛盾的解決就是工人階級、工會起來罷工。而如今,工人階級罷工基本沒有了,罷工的是員工個人,包括ceo都說,“老板,我走了!”。其實,這是企業(yè)最大的損失,因為員工帶走了企業(yè)的資源,帶走了企業(yè)一切,包括客戶。所以說,企

8、業(yè)價值目標,不能僅僅為了股東財富最大化,而應該多元化(見27頁圖1)。所以,我們既要提股東財富、又要提債權人本利、國家利益、社會責任、客戶利潤、員工報酬等,尤其是人情化的時代,我們需提倡人文價值的實現(xiàn)。總而言之,企業(yè)價值的目標是為了一個與企業(yè)利益相關的團體,是一個共合的目標,而不僅僅是為了股東財富最大化。第二,管理主體的整合。誰來管理財務,這是一個管理主體問題。對這個問題的回答,西方財務書毫不掩飾,例如,科普蘭的管理財務學的第一句話就是財務管理的職能等于財務經(jīng)理的職責。無庸諱言,這個說法在現(xiàn)今這個時代已經(jīng)過時了。管理,特別是實現(xiàn)價值最大化,需要方方面面的努力,包括政府。所以說,管理主體應該是多

9、元的,應該是多元的一種整合。在現(xiàn)實生活當中,我們不可能脫離看得見的手來運作財務。例如,我國政府對投資政策、產(chǎn)業(yè)政策、貨幣政策、上市、利潤分配等都有政策規(guī)定,這就是外部理財。同時還有出資人,經(jīng)營者和財務經(jīng)理理財(這也是我們北京商學院提出的法人治理結構下財務分層管理框架),此外還有員工民主理財,這也是管理主體不可缺少的。所以說,如何實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這個目標,僅靠單方面的力量是不行的,應該靠多元主體的整合。第三,管理對象的整合。西方財務認為財務管理的對象是現(xiàn)金流量(cashisking)。這個理念對不對我們發(fā)現(xiàn),財務管理的對象是一種整合,包括資金運動、產(chǎn)權、資產(chǎn)、財權、人等。資本經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、證

10、券投資這都可是財務管理的對象。erp的成功運用, 可能就是管理對象整合的實現(xiàn)。第四,管理手段的整合。管理者的思想落實問題,管理手段多元化問題,多元管理手段的整合問題等,既是目前西方財務,也是我國財務所需要謀求解決的問題。我們認為,下面這些辦法,是值得我們?nèi)パ芯康?。例?授權書管理。授權書管理最大的標志就是授權清晰,職責明確。授權書通過公司法、公司章程來界定經(jīng)營者,界定財務經(jīng)理,界定各個部門的權利、責任,是非常必要的;預算管理。預算管理在西方可以說是不成問題的管理方式,但在中國,根據(jù)我們的了解是非常艱難的。但是,很多企業(yè)都意識到預算管理是企業(yè)管理一種新的機制。我們認為,現(xiàn)代企業(yè)制度最關鍵的就是法

11、人治理結構,規(guī)范法人治理結構要有制度保障,其中一個是公司法、一個是公司章程,再一個就是超前公司預算。公司法明確規(guī)定,公司預算批準權在股東大會?？梢哉f,股東維護自己利益的基本法律憑據(jù)就是預算。股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務經(jīng)理、各個部門分別有什么權力,扮演什么角色,預算管理設定得清清楚楚。所以,預算管理是企業(yè)管理是否規(guī)范的一個重要標志。財務結算中心。財務結算中心抓住的是企業(yè)的“牛鼻子”現(xiàn)金流量,結算中心通過抓現(xiàn)金流量來聚財。財務結算中心,這個事物不僅是國產(chǎn)的,西方也有。如德國公司中的內(nèi)部銀行實質(zhì)就是財務結算中心。但財務結算中心在國外還沒有象中國這樣普遍,而我們認為這是財務管理的時尚。財務結算中心

12、實際上包含四個部分:即決策中心、融資中心、資金調(diào)度和支配中心。財務總監(jiān)制。財務過程的控制,只有預算、只有結算中心是殘缺的,這樣的內(nèi)部控制是不健全的,因為沒有人的到位。而財務總監(jiān)就是以他的身份來監(jiān)督企業(yè)財務活動過程。第五,管理體制的整合。如何謀求一個合理體制,這是我們財務最為困惑的一個問題。我們經(jīng)常說,一統(tǒng)就死,一放就亂,其實這是一個集權和分權的安排問題。但是,什么叫集權,什么叫分權,界定很清晰是比較困難的。但我們可以大致有個判斷。例如:從組織結構上來進行判斷;對投資決策權、金融權、融資權、財務結算中心等以實質(zhì)重于形式來判斷;還有從財務制度、財務報告的評定來判斷。低成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個基本手

13、段,它必須以集權管理為體制類型。但集權管理思想,有它自己明顯的體制弊端。因為,首先不是所有的集團公司都適用集權管理,集團的行業(yè)特征和產(chǎn)品特征往往影響集團的集權與分權選擇。若集團的行業(yè)和產(chǎn)品多樣,各公司生產(chǎn)流程又不相關,且公司地理布局相當分散,那么集權管理將缺乏可操作性,由此管理成本將大于集權效益。其次若集團總部的控制和協(xié)調(diào)能力很弱,適用市場能力又不強,“一管就死”,則集中管理不僅不能協(xié)調(diào)、激發(fā)各子公司的積極性,還將會束縛各子公司手腳,削弱子公司適用市場的能力,妨礙其把握市場的機會。在我國企業(yè)的財務制度選擇方面,集權管理已經(jīng)是現(xiàn)今企業(yè)的首選。但總體而言,我們認為財務管理必須明確幾個關系,集權與分權兩相宜;“從嚴理財”與“人本管理”;關注結果與監(jiān)控過程;“疑人不用”與“用人要疑”;體制效益與體制成本;最后,財務評價的整合。如何評價財務的效果由以下分析可窺見其一角。第一,中國上市公司“roe10%現(xiàn)象”。這實質(zhì)表明一種制度問題,也就是說我國現(xiàn)用的配股資格制度太簡單而造成了這種現(xiàn)象。第二,財務指標及其數(shù)值問題。如上文玫瑰園拍賣案中所體現(xiàn)的流動比率,若不考慮會計數(shù)據(jù)的有用性問題,就不能真正了解一個企業(yè)的狀況。第三,經(jīng)貿(mào)委等部委最近頒布的國有資本金績效評價規(guī)則。我們認為此體系不錯。但還是一個“學究”的方法+政府的行為,把一個非常復雜的問題簡單化,統(tǒng)一化。可是財務評價不能僅僅靠幾個指