考核業(yè)績(jī)你熟悉業(yè)務(wù)流程嗎1

1、考核業(yè)績(jī)，你熟悉業(yè)務(wù)流程嗎在提供管理咨詢服務(wù)的過(guò)程中，我們參加了很多公司的業(yè)績(jī)考核會(huì)。幾乎每一次會(huì)議的氣氛都相當(dāng)熱烈，甚至發(fā)生激烈的、無(wú)休止的爭(zhēng)吵。爭(zhēng)論的焦點(diǎn)集中在誰(shuí)該承擔(dān)責(zé)任，誰(shuí)該扣分。起初，我們認(rèn)為是組織問(wèn)題，部門(mén)職責(zé)界定不清楚。當(dāng)我們對(duì)職責(zé)進(jìn)行了全面的盤(pán)點(diǎn)以后，發(fā)現(xiàn)這不是引起矛盾的主要因素。那么，問(wèn)題出在哪兒呢？接下來(lái)，我們分析了業(yè)績(jī)考核體系，發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)是問(wèn)題的關(guān)鍵?？己藰I(yè)績(jī)需要了解戰(zhàn)略、職責(zé)和流程中國(guó)的企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現(xiàn)象。公司內(nèi)各部門(mén)之間溝通不暢、協(xié)調(diào)困難，扯皮推托現(xiàn)象很多，使得公司的運(yùn)行效率低下，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲鈍。這種面向職能的管理模式，其

2、業(yè)績(jī)管理也是基于部門(mén)職責(zé)建立的，即部門(mén)承擔(dān)什么樣的主要職責(zé)，相應(yīng)考核什么內(nèi)容。如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，考核其新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率；銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)銷(xiāo)售產(chǎn)品，考核其銷(xiāo)售量。很多公司試圖嚴(yán)格業(yè)績(jī)考核并兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，花了不少精力設(shè)計(jì)考核方案，卻發(fā)現(xiàn)做不下去。部門(mén)經(jīng)理說(shuō)各部門(mén)的指標(biāo)互相牽連，指標(biāo)設(shè)在本部門(mén)，有時(shí)候該指標(biāo)沒(méi)完成的責(zé)任卻不是我的。指標(biāo)設(shè)置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績(jī)考核扯皮推托的現(xiàn)象。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到業(yè)績(jī)管理的重要性，引入平衡計(jì)分卡制定公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一種能夠把業(yè)績(jī)管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)的有力工具。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四個(gè)指標(biāo)類(lèi)別：1學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的2內(nèi)部管理的3

3、客戶價(jià)值的4財(cái)務(wù)的。它可以使企業(yè)從戰(zhàn)略高度關(guān)注管理的重點(diǎn)所在，而不只是局限在財(cái)務(wù)回報(bào)上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)。因此，在確定業(yè)務(wù)單元或企業(yè)職能領(lǐng)域的業(yè)績(jī)方面，平衡計(jì)分卡是非常適用的。但是，在戰(zhàn)略明確、部門(mén)職責(zé)清晰的前提下，由于有些業(yè)務(wù)流程設(shè)置不合理，業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，在制定各個(gè)崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，僅憑借平衡計(jì)分卡就不夠了。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實(shí)到位、執(zhí)行到位。我們的研究結(jié)果表明，要解決這類(lèi)問(wèn)題，需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的分析。流程分析：細(xì)化考核指標(biāo)我們的一家客戶發(fā)達(dá)公司是從事工業(yè)品制造的，由于國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)形勢(shì)良好，發(fā)達(dá)公司的產(chǎn)品訂單紛至沓來(lái)。但是

4、，伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品質(zhì)量成為令管理層頭疼的一大難題。問(wèn)題表現(xiàn)一是經(jīng)檢驗(yàn)合格已售出的產(chǎn)品，客戶反映不合格被退回公司；二是同一質(zhì)量問(wèn)題反復(fù)發(fā)生。公司擁有健全的質(zhì)量管理體系，尤其重視質(zhì)量檢驗(yàn)工作。在原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)都設(shè)置了質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)，配備了合格的檢驗(yàn)人員嚴(yán)格監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。在業(yè)績(jī)管理方面，每個(gè)檢驗(yàn)點(diǎn)設(shè)置產(chǎn)品合格率指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，每月嚴(yán)格考核。凡是出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對(duì)責(zé)任者更是采取重罰。從考核指標(biāo)看，公司對(duì)生產(chǎn)部考核產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對(duì)質(zhì)量部考核是否通過(guò)質(zhì)量認(rèn)證。表面上似乎合情合理。但從流程看，該公司把質(zhì)量檢驗(yàn)誤認(rèn)為質(zhì)量管理，忽視了質(zhì)量

5、設(shè)計(jì)和持續(xù)改進(jìn)，問(wèn)題恰恰出在這兩方面。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的技術(shù)文件存在漏洞導(dǎo)致質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差，也就是說(shuō)規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量的尺子不精確，可想而知，即使再嚴(yán)格的檢驗(yàn)也無(wú)法保證產(chǎn)品符合客戶要求。出了質(zhì)量問(wèn)題后，該公司把重心放在追究責(zé)任者，卻忽視了如何吸取教訓(xùn)、落實(shí)改進(jìn)措施以保證產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。針對(duì)產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，有必要從技術(shù)文件的有效性角度考核產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部。針對(duì)質(zhì)量改進(jìn)不能落實(shí)，需要對(duì)質(zhì)量部考核質(zhì)量問(wèn)題分析報(bào)告的有效性。出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，督促質(zhì)量部及時(shí)組織查明原因、提出處理和預(yù)防措施。對(duì)責(zé)任部門(mén)如開(kāi)發(fā)部、生產(chǎn)部、車(chē)間考核因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現(xiàn)同類(lèi)問(wèn)題，提高質(zhì)量水平。發(fā)達(dá)公司

6、基于質(zhì)量管理流程的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)如表一所示。表一改善前的業(yè)績(jī)指標(biāo) 改善后的業(yè)績(jī)指標(biāo)質(zhì)量設(shè)計(jì) 技術(shù)文件的有效性（技術(shù)部門(mén)）質(zhì)量檢驗(yàn) 產(chǎn)品合格率質(zhì)量認(rèn)證是否通過(guò) 產(chǎn)品合格率（生產(chǎn)部門(mén)）質(zhì)量認(rèn)證是否通過(guò) 質(zhì)量分析報(bào)告的有效性（質(zhì)量部門(mén)）因質(zhì)量問(wèn)題造成的損失（責(zé)任部門(mén)） 流程分析：凸顯整體結(jié)果類(lèi)似上例中發(fā)達(dá)公司的問(wèn)題具有普遍性。業(yè)務(wù)流程分析，可以幫助管理者明晰部門(mén)或崗位在業(yè)務(wù)流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)。因此，流程分析有助于細(xì)化業(yè)績(jī)指標(biāo)。實(shí)踐中還存在另一種情況，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個(gè)流程的

7、效果。部門(mén)間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與客戶要求的反應(yīng)能力。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應(yīng)對(duì)什么樣的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，借助業(yè)績(jī)管理就能有效控制流程的運(yùn)行效果。我們的另一家客戶小山公司經(jīng)營(yíng)電子類(lèi)產(chǎn)品，這類(lèi)產(chǎn)品更新?lián)Q代快。公司的戰(zhàn)略是搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，那么它最好是有一個(gè)又快又好的的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。現(xiàn)實(shí)情況是小山公司新產(chǎn)品的功能不符合市場(chǎng)需要，市場(chǎng)投入速度緩慢。從考核指標(biāo)看，公司對(duì)開(kāi)發(fā)部門(mén)考核新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率，對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)考核銷(xiāo)售總量。對(duì)生產(chǎn)部門(mén)考核生產(chǎn)任務(wù)完成率、產(chǎn)品合格率。由此可見(jiàn)，沒(méi)有人真正對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和上市最終負(fù)責(zé)。從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程看，部門(mén)之間銜接不暢，一是市場(chǎng)部門(mén)對(duì)于產(chǎn)品

8、設(shè)計(jì)階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場(chǎng)功能脫節(jié)。二是樣品試制緩慢，生產(chǎn)車(chē)間忙于應(yīng)付產(chǎn)品訂單，對(duì)樣品試制不積極。公司引入項(xiàng)目制管理，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建跨部門(mén)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，包括市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)人員。在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作、信息溝通的同時(shí)，明確界定團(tuán)隊(duì)成員的分工。對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的考核也從單純的考核開(kāi)發(fā)部門(mén)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)考核開(kāi)發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷(xiāo)售收入。由于實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，并且以開(kāi)發(fā)周期、銷(xiāo)售收入等指標(biāo)考核開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)，因而使開(kāi)發(fā)周期大大縮短，開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售之間的銜接也更為順暢。 小山公司基于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程分析的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)如表二所示。表二改善前的業(yè)績(jī)指標(biāo) 改善后的業(yè)績(jī)指標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)） 短期指標(biāo)：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期（項(xiàng)目經(jīng)理、