實業(yè)集團公司責(zé)任預(yù)算管理制度（44頁）

1、目 錄總 則1第一章 釋 義1一、經(jīng)濟責(zé)任制定義1二、功能及內(nèi)容1三、支持性管理要素2第二章 責(zé)任中心4一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn)4二、集團責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼7第三章 責(zé)任中心的考核13一、一般性說明13二、考核依據(jù)13三、考核方法14第四章 預(yù)算管理制度15一、概述15二、預(yù)算管理模式18三、預(yù)算管理組織及關(guān)系19四、預(yù)算目標(biāo)體系22五、預(yù)算編制與調(diào)整24六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控36七、預(yù)算考評與反饋39八、附件：預(yù)算編制與調(diào)整流程圖41總 則第一條 為加強集團公司的財務(wù)管理，充分發(fā)揮經(jīng)濟責(zé)任制和預(yù)算工作的預(yù)測、控制作用，根據(jù)企業(yè)財務(wù)通則及國家有關(guān)財會法規(guī)，特制定本規(guī)定。第二條 本規(guī)定主要內(nèi)容包

2、括經(jīng)濟責(zé)任制釋義、責(zé)任中心的劃分、責(zé)任預(yù)算編制、審批、控制、反饋、考核與評價。第三條 本管理制度適用于集團公司本部及所有成員單位。第四條 本管理制度由集團公司董事會批準(zhǔn)通過，集團財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。第一章 釋 義一、經(jīng)濟責(zé)任制定義1.1 定義通過分解集團公司總體目標(biāo)中的關(guān)鍵價值指標(biāo)，按照經(jīng)濟責(zé)任歸屬，傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟信息，并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行比較分析，促動公司全員參與，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。1.2 經(jīng)濟責(zé)任制的意義經(jīng)濟責(zé)任制強調(diào)按確定的經(jīng)濟指標(biāo)進(jìn)行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟責(zé)任劃分、經(jīng)濟權(quán)利確定、經(jīng)濟效益考核、經(jīng)濟利益分配相結(jié)合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的

3、使用、經(jīng)營、管理落實到各成員單位和目標(biāo)責(zé)任人，充分發(fā)揮其作用，有力保證企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。二、功能及內(nèi)容2.1 經(jīng)濟責(zé)任制管理內(nèi)容示意經(jīng)濟責(zé)任制的基本內(nèi)容如下圖示意：合理劃分責(zé)任中心建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)基于責(zé)任預(yù)算的考核工作確定責(zé)任主體、責(zé)任結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)責(zé)任考評及反饋等責(zé)任改進(jìn)措施 經(jīng)濟責(zé)任制管理工具主要包括合理劃分責(zé)任中心、建立責(zé)任預(yù)算、評價和考核工作業(yè)績?nèi)矫娴膬?nèi)容。 管理邏輯為：首先在集團公司內(nèi)部設(shè)置各級責(zé)任中心，然后制定分解責(zé)任指標(biāo)和適當(dāng)?shù)莫剳蜆?biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務(wù)的過程中進(jìn)行嚴(yán)密的記錄，最后通過績效報告，反映實際與責(zé)任指標(biāo)的差異，分析差異形成的原因。 作

4、為企業(yè)價值管理的重要組成部分，經(jīng)濟責(zé)任制通過目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本等指標(biāo)的分解，層層落實到各個經(jīng)濟成員單位、職能部門和個人，以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)目標(biāo)化管理。三、支持性管理要素3.1 資金控制1）籌資與資金使用控制 集團公司統(tǒng)一對外籌集資金，強調(diào)對外資金需求集權(quán)管理； 通過余額集中等手段保證由集團公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動額度； 內(nèi)部信貸工具使用：即利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（內(nèi)部資金占用費或內(nèi)部財務(wù)費用），有償分配成員單位之間的占款和資金使用； 內(nèi)部資金使用成本作為經(jīng)濟單位的效益考核內(nèi)容。2）營運資金使用控制 主要指各項流動資產(chǎn)占用資金的管理； 建立責(zé)任會計制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應(yīng)收帳款、存貨等維

5、持在一個最適當(dāng)?shù)乃缴?，以獲得最佳的經(jīng)濟效益。3.2 成本控制 實行全員成本管理，分解成本目標(biāo)，強化責(zé)任成本意識； 對集團公司實施多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對各級責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制、分析； 采用標(biāo)準(zhǔn)成本等工具，總結(jié)成本差異，反饋成本控制重點和控制效率。第二章 責(zé)任中心一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn)1、責(zé)任中心定義1.1定義責(zé)任中心即企業(yè)內(nèi)部為整體目標(biāo)的實現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動，并承擔(dān)著與經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任的單位。1.2 責(zé)任中心的特點： 1）責(zé)任中心是一個責(zé)權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體。 2）責(zé)任中心必須能夠劃清責(zé)任，單獨核算。 3）責(zé)任中心所行使的權(quán)力和所承擔(dān)的責(zé)任是可控的。

6、1.3 責(zé)任中心分類 責(zé)任預(yù)算的信息歸集和考核對象為各級責(zé)任中心。根據(jù)控制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小和下放給各級管理人員決策責(zé)任的性質(zhì)和層次，責(zé)任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。1.4 劃分責(zé)任中心的意義 劃分責(zé)任中心，可以將集團公司的整體經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)和具體的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)按照組織結(jié)構(gòu)的層級關(guān)系逐級分解，使各責(zé)任中心明確各自的預(yù)算目標(biāo)，通過各層責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)及考核目標(biāo)的實現(xiàn)保證公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 劃分責(zé)任中心，便于制定預(yù)算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核等基本程序與操作規(guī)范。2、利潤中心2.1定義利潤中心定義為負(fù)有利潤責(zé)任的公司整體/事業(yè)部/子公司/企業(yè)部門，以及相應(yīng)的

7、管理責(zé)任人。2.2劃分原則 利潤中心的管理責(zé)任人對本單位的整體供產(chǎn)銷經(jīng)營活動負(fù)責(zé)，并具有經(jīng)營自主權(quán)； 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素； 管理責(zé)任人以經(jīng)營利潤為決策準(zhǔn)則。2.3控制目標(biāo) 控制目標(biāo)是既定財務(wù)期間內(nèi)的營業(yè)利潤及其相關(guān)指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。3、收入中心3.1定義 收入中心定義為負(fù)有銷售收入和銷售費用責(zé)任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。 確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。3.2劃分原則 收入中心的管理責(zé)任人對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負(fù)責(zé)； 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素

8、，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等； 管理責(zé)任人以銷售收入和銷售費用為決策準(zhǔn)則。3.3控制目標(biāo) 控制目標(biāo)是特定財務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。4、費用中心4.1定義 費用中心定義為負(fù)有期間費用（管理費用、財務(wù)費用）控制責(zé)任的職能部門/單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人； 確定為費用中心的職能部門/單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。4.2劃分原則 費用中心的管理責(zé)任人對本單位涉及的有關(guān)期間費用負(fù)責(zé)； 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位期間費用的主要因素，包括各管理費用和財務(wù)費用明細(xì)項； 管理責(zé)任人以管理費用和財務(wù)費用為決策準(zhǔn)則。4.3控制目標(biāo)

9、 控制目標(biāo)是特定財務(wù)期間內(nèi)的管理費用和財務(wù)費用各明細(xì)項指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。5、成本中心5.1定義 成本中心定義為負(fù)有物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及部分直接可控管理費用責(zé)任的職能公司/單位/廠/部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人； 確定為成本中心的公司/單位/廠/部門在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。5.2劃分原則 成本中心的管理責(zé)任人對本單位涉及的有關(guān)物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以及部分管理費用負(fù)責(zé)； 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費用的主要因素，包括采購單價、單位采購成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時、部分采購

10、費用明細(xì)項等； 管理責(zé)任人以物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費用為決策準(zhǔn)則； 成本中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)流程劃分為采購成本中心和生產(chǎn)成本中心，分別對采購成本和生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)。5.3控制目標(biāo) 控制目標(biāo)是特定財務(wù)期間內(nèi)的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本的達(dá)成效果和涉及的部分直接可控管理費用各明細(xì)項指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。二、集團責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼 根據(jù)責(zé)任中心的劃分原則和責(zé)任關(guān)系，在集團各業(yè)務(wù)主體和成員單位之間劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任類型； 制訂責(zé)任中心編碼，確定各級責(zé)任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對責(zé)任中心業(yè)績數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為今后責(zé)任預(yù)算管

11、理信息化的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。1、 利潤中心在集團內(nèi)劃分和確定兩層利潤中心。一級利潤中心為集團公司，二級利潤中心為鋼鐵業(yè)務(wù)、水泥事業(yè)部、廣建公司、機修公司。注：其中鋼鐵業(yè)務(wù)由于未單設(shè)事業(yè)部，由總裁（或總裁制定的分管副總裁）直接對該業(yè)務(wù)的整體經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。各利潤中心負(fù)責(zé)人同時對本人發(fā)生的直接可控管理費用負(fù)責(zé)，作為考核依據(jù)。但不再單獨作為費用中心體現(xiàn)。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表1單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團公司一級利潤中心總裁01集團公司利潤集團鋼鐵業(yè)務(wù)二級利潤中心總裁/分管副總裁011鋼鐵業(yè)務(wù)利潤水泥事業(yè)部二級利潤中心事業(yè)部負(fù)責(zé)人012水泥業(yè)務(wù)利潤廣建公司二級利潤中心廣建公司總經(jīng)理013廣建

12、業(yè)務(wù)利潤機修公司二級利潤中心機修公司總經(jīng)理014機修業(yè)務(wù)利潤2、 收入中心在集團內(nèi)劃分和確定兩層收入中心。一級收入中心為集團公司銷售主管副總裁，二級收入中心為集團公司銷售部、水泥事業(yè)部銷售部、廣建公司銷售部和機修公司銷售部、金達(dá)公司。注：水泥事業(yè)部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷部分由水泥事業(yè)部銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，地銷部分由水泥事業(yè)部下屬各廠負(fù)責(zé)（數(shù)據(jù)和指標(biāo)在二級收入中心統(tǒng)一反映，考核對象分別對應(yīng)事業(yè)部和下屬各廠）。集團公司銷售部和貿(mào)易部分別對鋼鐵業(yè)務(wù)地大客戶和新客戶銷售收入負(fù)責(zé)。各級收入中心同時對本單位發(fā)生的銷售費用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發(fā)生等負(fù)責(zé)。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表2單位責(zé)任中心類別

13、管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團銷售主管副總裁一級收入中心集團銷售副總裁02集團銷售收入集團銷售部/貿(mào)易部二級收入中心集團銷售銷售部/貿(mào)易部經(jīng)理021鋼鐵業(yè)務(wù)銷售收入水泥事業(yè)部銷售部二級收入中心事業(yè)部銷售部經(jīng)理022水泥業(yè)務(wù)銷售收入廣建公司銷售部二級收入中心廣建公司銷售部經(jīng)理023廣建業(yè)務(wù)銷售收入機修公司銷售部二級收入中心機修公司銷售部經(jīng)理024機修公司銷售收入金達(dá)公司二級利潤中心金達(dá)公司總經(jīng)理025房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入3、 費用中心費用中心按期間費用的性質(zhì)分為財務(wù)費用中心和管理費用中心；注：銷售費用由收入中心具體負(fù)責(zé)，收入中心不作為費用中心重復(fù)體現(xiàn)。財務(wù)費用中心財務(wù)費用責(zé)任中心分為集團一級財務(wù)費

14、用中心和各下屬專業(yè)子公司二級財務(wù)費用中心。注：財務(wù)部門同時對本部門可控的部分管理費用負(fù)責(zé)，不再作為管理費用中心重復(fù)體現(xiàn)責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表3單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團財務(wù)主管副總裁一級財務(wù)費用中心集團財務(wù)主管副總裁03集團財務(wù)費用鴻達(dá)公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心鴻達(dá)公司財務(wù)部長031鴻達(dá)公司財務(wù)費用漢沽公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心漢沽公司財務(wù)部長032漢沽公司財務(wù)費用騰達(dá)公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心騰達(dá)公司財務(wù)部長033騰達(dá)公司財務(wù)費用永通公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心永通公司財務(wù)部長034永通公司財務(wù)費用水泥事業(yè)部財務(wù)部二級財務(wù)費用中心水泥事業(yè)部財務(wù)部長035水泥事業(yè)部財務(wù)費用廣建公

15、司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心廣建公司財務(wù)部部長036廣建公司財務(wù)費用機修公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心機修公司財務(wù)部長037機修公司財務(wù)費用管理費用中心集團及下屬各公司的各職能部門分別對本部門的管理費用（辦公費、招待費、差旅費、物料消耗、運輸費等）負(fù)責(zé)；其他無法歸集至責(zé)任部門的管理費用（如水電費、長期資產(chǎn)攤銷等）直接進(jìn)入各級利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點。注：已作為其他類型責(zé)任中心管理的，不再管理費用中心單獨體現(xiàn)，但相關(guān)的管理費用指標(biāo)要進(jìn)入各責(zé)任部門的綜合考核項目。由于管理費用中心對應(yīng)的各級利潤中心職能部門繁多，只列示集團和鴻達(dá)公司的管理費用中心，其他事業(yè)部或隸屬公司參照執(zhí)行，并依

16、次編碼。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表4單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團人力資源部管理費用中心集團人力資源部經(jīng)理041集團公司及下屬公司管理人員薪籌管理費用，本部門管理費用集團企業(yè)管理部管理費用中心集團企業(yè)管理部經(jīng)理042本部門管理費用集團監(jiān)察審計部管理費用中心監(jiān)察審計部經(jīng)理043本部門管理費用集團辦公室管理費用中心集團辦公室主任044本部門管理費用鴻達(dá)公司技術(shù)部管理費用中心鴻達(dá)公司技術(shù)部部長045技術(shù)研發(fā)等費用及本部門管理費用鴻達(dá)公司機動部管理費用中心鴻達(dá)公司機動部部長046本部門管理費用鴻達(dá)公司企管部管理費用中心鴻達(dá)公司企管部部長047本部門管理費用鴻達(dá)公司辦公室管理費用中心鴻達(dá)公司辦公

17、室主任048本部門管理費用4、 成本中心成本中心分為生產(chǎn)成本中心和采購成本中心； 生產(chǎn)成本中心在集團內(nèi)劃分和確定五層生產(chǎn)成本中心：一級生產(chǎn)成本中心為集團公司生產(chǎn)主管副總裁；二級生產(chǎn)成本中心為集團公司生產(chǎn)管理部、水泥事業(yè)部各公司、廣建公司生產(chǎn)部和機修公司生產(chǎn)部；三級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵業(yè)務(wù)各公司、水泥事業(yè)部各公司下屬車間、廣建公司下屬車間、機修公司下屬車間；四級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠；五級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠車間。注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達(dá)公司的下屬生產(chǎn)成本中心的劃分和編碼推廣。鋼鐵業(yè)務(wù)各公司在三級生產(chǎn)成本中心以下的基層廠級成本中心，由鋼鐵業(yè)務(wù)的三級成本中心具體實行目標(biāo)分解和

18、考核管理（在三級生產(chǎn)成本的報表信息中，按分廠的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。水泥事業(yè)部各廠在三級生產(chǎn)成本中心以下的基層車間級成本中心，由水泥事業(yè)務(wù)各廠的三級成本中心具體實行目標(biāo)分解和考核管理（在三級生產(chǎn)成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。廣建公司和機修公司在生產(chǎn)部下設(shè)的車間作為各自業(yè)務(wù)二級生產(chǎn)成本中心的基層車間級成本中心，由廣建和機修公司生產(chǎn)部的二級生產(chǎn)成本中心具體實行目標(biāo)分解和考核管理（在二級生產(chǎn)成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表5單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團生產(chǎn)主管副總裁一級生產(chǎn)成本

19、中心集團生產(chǎn)副總裁05集團公司生產(chǎn)成本集團生產(chǎn)管理部二級生產(chǎn)成本中心集團生產(chǎn)管理部部長051鋼鐵業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司三級生產(chǎn)成本中心鴻達(dá)公司經(jīng)理0511鴻達(dá)公司生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司分廠四級生產(chǎn)成本中心鴻達(dá)公司分廠廠長5111分廠生產(chǎn)成本漢沽公司三級生產(chǎn)成本中心漢沽公司經(jīng)理0512漢沽公司生產(chǎn)成本騰達(dá)公司三級生產(chǎn)成本中心騰達(dá)公司經(jīng)理0513騰達(dá)公司生產(chǎn)成本永通公司三級生產(chǎn)成本中心永通公司經(jīng)理0514永通公司生產(chǎn)成本水泥事業(yè)部總經(jīng)理二級生產(chǎn)成本中心水泥事業(yè)部總經(jīng)理052水泥業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本lh公司三級生產(chǎn)成本中心lh公司經(jīng)理0521lh公司生產(chǎn)成本唐海公司三級生產(chǎn)成本中心唐海公司經(jīng)理0522唐海公司生產(chǎn)成

20、本京華公司三級生產(chǎn)成本中心京華公司經(jīng)理0523京華公司生產(chǎn)成本礦業(yè)公司三級生產(chǎn)成本中心廠長0524礦業(yè)公司生產(chǎn)成本塑編公司三級生產(chǎn)成本中心廠長0525塑編公司生產(chǎn)成本廣建公司生產(chǎn)部二級生產(chǎn)成本中心廣建公司生產(chǎn)部長053廣建公司生產(chǎn)成本機修公司生產(chǎn)部二級生產(chǎn)成本中心機修公司生產(chǎn)部長054機修公司生產(chǎn)成本 采購成本中心在集團內(nèi)劃分和確定兩層采購成本中心。一級采購成本中心為集團公司采購主管副總裁，二級采購成本中心為集團公司采購部、水泥事業(yè)部采購部、廣建公司采購部和機修公司采購部； 注：鋼鐵業(yè)務(wù)各公司及水泥業(yè)務(wù)各公司有部分小額自采權(quán)，由負(fù)責(zé)鋼鐵業(yè)務(wù)采購的集團公司采購部和水泥事業(yè)部采購部分別按采購范圍進(jìn)

21、行分解和考核（在二級采購成本中心的責(zé)任報表上統(tǒng)一反映采購數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨自行采購的項目作單獨標(biāo)識，考核責(zé)任直接追索至下屬公司采購部門）。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表6單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團采購主管副總裁一級采購成本中心集團采購主管副總裁06集團公司采購成本集團公司采購部二級采購成本中心集團采購部部長061鋼鐵業(yè)務(wù)采購成本水泥事業(yè)部采購部二級采購成本中心水泥事業(yè)部采購部部長062水泥業(yè)務(wù)采購成本廣建公司采購部二級采購成本中心廣建公司采購部部長063廣建業(yè)務(wù)采購成本機修公司采購部二級采購成本中心機修公司采購部長064機修公司采購成本第三章 責(zé)任中心的考核一、一般性說明 在責(zé)任

22、中心劃分和目標(biāo)責(zé)任范圍分配的基礎(chǔ)上，推行責(zé)任業(yè)績管理系統(tǒng)，形成責(zé)任中心的考核。 責(zé)任中心的考核要作到：衡量各種具體業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)對集團收入和利潤的經(jīng)濟貢獻(xiàn)。 衡量集團各事業(yè)部、各個部門（如職能部門、分部等）等作業(yè)單位對集團收入和利潤的經(jīng)濟貢獻(xiàn)。 本部分僅描述責(zé)任中心考核的財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)見經(jīng)營計劃。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責(zé)任中心主要的考核指標(biāo)。1、 利潤中心 凈資產(chǎn)收益率 息稅前利潤總額 營業(yè)利潤 專業(yè)公司邊際貢獻(xiàn) 營業(yè)財產(chǎn)利潤率 專業(yè)公司經(jīng)濟增加值可控利潤資本成本可控利潤凈投資額風(fēng)險調(diào)整成本2、 收入中心 總銷售收入 銷售增長率 銷售毛利率（不完全可控） 銷售回款率 銷售收入壞帳

23、率3、 費用中心 可控費用總額 費用率費用總額/營業(yè)收入總額 特定費用項目限額達(dá)成率4、成本中心 可控成本總額 成本利潤率 標(biāo)準(zhǔn)成本耗用達(dá)成率 單位產(chǎn)品消耗額（單位產(chǎn)品直接材料消耗額、單位產(chǎn)品動力燃料消耗額）三、考核方法1、 目標(biāo)考核 對各責(zé)任中心的考核指標(biāo)在預(yù)算編制時設(shè)立責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算考評的方式反饋實際與預(yù)算差異情況，進(jìn)行考核； 目標(biāo)考核為主要采用的考核方法，主要的考核指標(biāo)都應(yīng)在預(yù)算工作中首先列入目標(biāo)范圍，再進(jìn)行事后反饋和評價。2、分析考核 對某些附加的責(zé)任中心考核指標(biāo)，可通過事后分析進(jìn)行附加考核。 第四章 預(yù)算管理制度 一、概述一）預(yù)算制度的管理定位 預(yù)算是集團公司經(jīng)營計劃的組成部分

24、，通過完整的財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，具體描述業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容，并落實相關(guān)責(zé)任目標(biāo)； 預(yù)算管理以經(jīng)營計劃、營銷計劃為基礎(chǔ)，以責(zé)任會計制和經(jīng)濟責(zé)任制為基本管理工具，對集團公司實施目標(biāo)化和責(zé)任化管理； 集團公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃基本指標(biāo)是預(yù)算管理的原則基準(zhǔn)； 預(yù)算編制結(jié)果是用以指導(dǎo)集團公司年度經(jīng)營、財務(wù)評價和績效考核的依據(jù)。 二）預(yù)算管理制度的內(nèi)容預(yù)算管理制度包含以下內(nèi)容： 預(yù)算管理模式 預(yù)算組織，涉及部門及關(guān)系 預(yù)算目標(biāo)體系 預(yù)算編制與調(diào)整 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控 預(yù)算考評與反饋三）預(yù)算管理基本循環(huán)圖集團發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標(biāo)集團業(yè)務(wù)預(yù)測、營銷計劃各責(zé)任中心工作預(yù)期預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制 / 調(diào)整預(yù)算考評/反饋預(yù)算

25、執(zhí)行 / 監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)：考慮各業(yè)務(wù)部門工作預(yù)期，結(jié)合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務(wù)預(yù)測，參考上期預(yù)算執(zhí)行情況和考評結(jié)果，制定預(yù)算方針，確定公司預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算目標(biāo)包括為集團公司總目標(biāo)和各責(zé)任中心分解目標(biāo)的全面目標(biāo)體系，在預(yù)算中主要包括各項財務(wù)指標(biāo)及部分重點關(guān)注的業(yè)務(wù)運行指標(biāo)；總目標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財務(wù)指標(biāo)，分解目標(biāo)包括二級利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細(xì)預(yù)算目標(biāo)項等。預(yù)算編制/調(diào)整：通過總目標(biāo)確定和目標(biāo)分解，確定預(yù)算年度的目標(biāo)體系，分解各部門預(yù)算目標(biāo)之后，各部門根據(jù)公司預(yù)算基本方針及預(yù)算組織方案，編制本部門預(yù)算草案，由各公司

26、財務(wù)部及集團公司財務(wù)部對各級預(yù)算進(jìn)行匯總，并據(jù)此編制損益預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。年度預(yù)算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實際經(jīng)營情況與預(yù)算的差異程度、業(yè)務(wù)目標(biāo)的修正等因素的變動，按照相應(yīng)的管理權(quán)限及調(diào)整規(guī)范，對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營按調(diào)整后的預(yù)算方案執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控：各級責(zé)任中心和基層業(yè)務(wù)/職能部門按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動；在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和可控性，通過計劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報告等手段來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)；預(yù)算考評：預(yù)算年度考評報告反映了預(yù)算目標(biāo)的完成情況，是下一年度預(yù)算目標(biāo)確立的基

27、礎(chǔ)，同時也是對部門和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。四）預(yù)算管理控制目標(biāo)保障集團公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計劃的完成提供保障體系；細(xì)化公司的整體經(jīng)營目標(biāo)，使其建立在各部門切實可行的預(yù)測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風(fēng)險，落實公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展；以事前控制的方式加強業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效降低成本費用；及時進(jìn)行過程反饋，加強事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管理體系相結(jié)合，使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”；鼓勵員工參與制訂全面預(yù)算，加強員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責(zé)任單位和責(zé)任人按照預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)自我控制，保證

28、目標(biāo)利潤的完成。二、預(yù)算管理模式集團公司推行責(zé)任預(yù)算模式。定義 責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會計劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式； 預(yù)算目標(biāo)的匯總和分解對應(yīng)各級責(zé)任中心，并按責(zé)任中心的特點和責(zé)任范圍，確定可控部分和不可控部分； 責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項資源進(jìn)行計劃、組織、分配，達(dá)到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益； 責(zé)任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化，有助于監(jiān)控公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展； 責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計劃信息，提高計劃效率。責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)

29、任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進(jìn)行考評）三、預(yù)算管理組織及關(guān)系 預(yù)算組織體系是預(yù)算推進(jìn)的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。 責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)。 結(jié)合責(zé)任預(yù)算組織體系的要素，集團公司設(shè)立四層預(yù)算管理組織： 一）預(yù)算決策層1.董事長辦公會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算管理體系的最高決策機構(gòu)。構(gòu)成：

30、集團公司董事會成員，核心高管層。基本職能： 提出年度預(yù)算管理的總目標(biāo)、總方針； 審議審批集團公司的年度預(yù)算和決算； 審議審批預(yù)算調(diào)整案； 其他預(yù)算管理重大事宜決策。2.總裁辦公會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算編制和調(diào)整的總體平衡決策。構(gòu)成：包括集團總裁、副總裁、總工程師、集團總部各部門經(jīng)理?；韭毮埽?討論、審核、調(diào)整部門上報預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出必要的改進(jìn)建議，確定各責(zé)任中心和本年度總目標(biāo)利潤； 負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策； 預(yù)算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策； 預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)； 預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制； 預(yù)算調(diào)整決策和審核； 對財務(wù)部門反饋的預(yù)算

31、執(zhí)行情況匯總和分析報告進(jìn)行審查； 預(yù)算考評意見的審核。二）預(yù)算組織層各級財務(wù)部門預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機構(gòu)。構(gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗，財務(wù)部部長。基本職能： 各級財務(wù)部縱向接受集團公司財務(wù)管理部職能管理，負(fù)責(zé)預(yù)算組織工作的計劃和控制。 負(fù)責(zé)組織各部門編制預(yù)算，承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)匯總和分解、預(yù)算政策等上下溝通的職能； 負(fù)責(zé)預(yù)算制定程序中對各級預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)； 預(yù)算沖突的匯報； 預(yù)算編制信息匯總和財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作；三）預(yù)算編制執(zhí)行層責(zé)任中心預(yù)算管理組

32、織性質(zhì)：預(yù)算編制和執(zhí)行機構(gòu)。構(gòu)成：包括集團公司的各級責(zé)任中心（利潤中心、收入中心、費用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門。基本職能： 負(fù)責(zé)填報預(yù)算報表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至月度經(jīng)營計劃和周資金計劃； 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強預(yù)算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為； 定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)； 預(yù)算沖突上報。四）預(yù)算監(jiān)控及考評層1.各級財務(wù)部門預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機構(gòu)。構(gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗

33、，財務(wù)部部長?；韭毮埽?預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能； 匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報告，向總經(jīng)理辦公會和董事長辦公會反饋報告； 定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)； 對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況予以考評。2.董事長辦公會和總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)。構(gòu)成：集團公司董事長辦公會、總經(jīng)理辦公會?；韭毮埽?以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行各項經(jīng)營事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批。3. 監(jiān)察審計部預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機構(gòu)。構(gòu)成：集團公司監(jiān)察審計部基本職能： 對預(yù)算編制和組織情況進(jìn)行監(jiān)控，提出獨立

34、意見，向董事長匯報； 定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查； 對年度預(yù)算情況和專項預(yù)算等提供整體考評意見。四、預(yù)算目標(biāo)體系 預(yù)算目標(biāo)是集團公司和各級責(zé)任中心編制詳細(xì)責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)，以責(zé)任中心考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。 集團公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)兩個層次構(gòu)成。 1目標(biāo)制定權(quán)限 集團公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)由董事會提出，并根據(jù)實際情況進(jìn)行修正； 集團財務(wù)管理中心門根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對比過去年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定集團公司一級利潤中心的各項綜合財務(wù)目標(biāo)； 集團總經(jīng)理辦公會根據(jù)一級利潤中心的綜合財務(wù)目標(biāo)向集團下屬各

35、公司或部門分解責(zé)任中心目標(biāo)，形成分解目標(biāo)草案； 各負(fù)責(zé)編制本部門預(yù)算的責(zé)任中心根據(jù)集團分解的責(zé)任中心目標(biāo)草案，分別開展確定自身預(yù)算期責(zé)任目標(biāo)的工作； 各基層責(zé)任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門預(yù)算目標(biāo)草案，并形成各責(zé)任中心預(yù)算分解目標(biāo)草案說明（對與總目標(biāo)分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團公司財務(wù)部； 最終由集團總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責(zé)任中心目標(biāo)，并向上匯報至董事會辦公會審批通過。2.重點預(yù)算目標(biāo)列示以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)：單位重點預(yù)算目標(biāo)利潤中心roe（凈資產(chǎn)利潤率）ebit（息稅前總利潤）凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回款

36、率銷售收現(xiàn)率費用中心費用率（費用/營業(yè)收入；費用/產(chǎn)品銷售收入；資金費用率）費用總額單項費用定額成本中心成本利潤率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額五、預(yù)算編制與調(diào)整一）預(yù)算編制流程圖見附件二）預(yù)算編制流程說明序號流程說明（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段1董事長辦公會根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文件形式下達(dá)給集團公司財務(wù)管理中心。2集團財務(wù)管理中心預(yù)算管理崗根據(jù)董事長辦公會下達(dá)的預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)，制定綜合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案（主要包括凈資產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)增值率等指標(biāo)）和預(yù)算假設(shè)。3集團總裁辦公會按綜合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預(yù)期，分解形成初步

37、責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，重點分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團財務(wù)管理中心向各級責(zé)任中心下發(fā)。4依據(jù)初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，各隸屬公司財務(wù)部門組織編制各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)草案，同時提交目標(biāo)草案說明，重點說明各責(zé)任目標(biāo)與總目標(biāo)分解不一致的原因或修正預(yù)算假設(shè)的建議。5通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團財務(wù)管理中心形成預(yù)算目標(biāo)草案，由集團總裁辦公會綜合平衡，確定預(yù)算目標(biāo)體系，上報董事長辦公會。6董事長辦公會對預(yù)算目標(biāo)體系進(jìn)行審議，必要的修正，審批后形成年度預(yù)算方針的正式文件，通過財務(wù)部門下達(dá)。7財務(wù)部門根據(jù)年度預(yù)算方針的要求，制定預(yù)算編制組織方案，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細(xì)則，縱向下達(dá)給各級財務(wù)部門。8各責(zé)

38、任中心按年度預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)體系的要求，明確自身的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，用以指導(dǎo)預(yù)算編制。（二）預(yù)算編制階段1各級責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，按照集團財務(wù)管理中心的預(yù)算編制時間進(jìn)度和編制標(biāo)準(zhǔn)等要求，由下至上編制預(yù)算草案。2通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團公司財務(wù)部門初步審閱責(zé)任中心預(yù)算草案的上報材料，如責(zé)任中心的預(yù)算草案與責(zé)任預(yù)算目標(biāo)體系不一致，返回至相應(yīng)部門重新編制；如一致，則由集團公司財務(wù)管理中心匯總處理，形成預(yù)算草案總表。3預(yù)算草案總表上報集團總裁辦公會討論，集團總裁辦公會負(fù)責(zé)審核和提出具體調(diào)整意見。4經(jīng)集團總裁辦公會審核后的預(yù)算草案上報董事會辦公會，如不通過，附修正意見，發(fā)回各責(zé)任中心重新編制；經(jīng)

39、修正后的預(yù)算草案再經(jīng)以上13步驟，如得以通過，形成集團年度預(yù)算案。5集團財務(wù)管理中心將年度預(yù)算案分解下發(fā)各級責(zé)任中心，作為日常經(jīng)營的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。（三）預(yù)算調(diào)整階段1集團總經(jīng)理辦公會根據(jù)經(jīng)營環(huán)境等實際因素的變化，向董事長辦公會提出預(yù)算調(diào)整議案；該議案的提請也可根據(jù)下級各單位的預(yù)算調(diào)整申請表提出，該申請須經(jīng)財務(wù)部預(yù)算管理崗簽署調(diào)整分析意見，并經(jīng)集團公司主管副總裁審簽通過；2董事長辦公會審議預(yù)算調(diào)整議案，如或通過，則發(fā)出預(yù)算調(diào)整指令。3集團公司財務(wù)管理中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整指令，首先調(diào)整預(yù)算目標(biāo)體系，并向各級責(zé)任中心下達(dá)。4各級責(zé)任中心根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算調(diào)整指令和預(yù)算目標(biāo)體系，調(diào)整編制責(zé)任中心預(yù)算。5調(diào)整

40、預(yù)算的步驟可參考預(yù)算編制步驟15。三）預(yù)算表編制和填報說明1. 預(yù)算編制方法根據(jù)集團預(yù)算編制基礎(chǔ)，為了促進(jìn)集團公司在預(yù)算年度能夠及時按照實際經(jīng)營狀況的變化情況，實施適度彈性預(yù)算管理，在預(yù)算編制方法上，采取季度滾動編制方式， 以季度階段性預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)反饋為基礎(chǔ)，及時對預(yù)算年度剩余各季度的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適應(yīng)性修正。季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下：1) 上年末（10月12月）制定下一年度全年預(yù)算和第一季度預(yù)算，同時分解至13月的月度計劃，并同時估算24季度預(yù)算；2) 第一季度結(jié)束前（3月中旬）制定2季度預(yù)算，并分解至46月月度計劃，同時調(diào)整34季度的估算；3) 第二季度結(jié)束前（6月中旬）制定第3

41、季度預(yù)算，并分解至79月月度計劃，同時調(diào)整第4季度估算；4) 第三季度結(jié)束前（9月中旬）制定第4季度預(yù)算，并分解至1012月月度計劃；5) 第四季度結(jié)束前（10月）制定下一年度全年預(yù)算和下年度第一季度的季度預(yù)算。以此類推。2. 預(yù)算假設(shè) 預(yù)算假設(shè)指編制預(yù)算時對外部經(jīng)營環(huán)境的基本假設(shè)，由董事長辦公會在經(jīng)營計的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)集團高管層的綜合意見后統(tǒng)一制定，集團財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)編制預(yù)算假設(shè)前提，在預(yù)算準(zhǔn)備階段，各責(zé)任中心分解制定責(zé)任目標(biāo)過程中，可對預(yù)算假設(shè)提出調(diào)整建議，董事長辦公會依據(jù)由下至上對預(yù)算假設(shè)的調(diào)整建議，最終決定預(yù)算年度的預(yù)算假設(shè)； 預(yù)算調(diào)整可根據(jù)實際情況較大偏離預(yù)算假設(shè)而提出，調(diào)整預(yù)算案則

42、可首先調(diào)整預(yù)算假設(shè)； 預(yù)算假設(shè)的主要內(nèi)容：主要產(chǎn)品及原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等； 預(yù)算假設(shè)為預(yù)算案的必要組成部分，與預(yù)算案一同下發(fā)各單位執(zhí)行。3. 預(yù)算表填報說明3.1一級利潤中心 責(zé)任預(yù)算報表：一級利潤中心責(zé)任預(yù)算表為集團公司損益預(yù)算表（表b1），集團公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表b2）和集團公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表b3）； 數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心預(yù)算數(shù)據(jù)和集團公司其他職能部門的費用預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計算形成； 填報人：集團公司財務(wù)管理部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.2 二級利潤中心 責(zé)任預(yù)算報表：二級利潤中心責(zé)任

43、預(yù)算表為二級利潤中心損益預(yù)算表（表b1）； 數(shù)據(jù)來源：對于單一法人主體的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成本、費用中心的預(yù)算數(shù)據(jù)直接計算形成；對于非單一法人主體的二級利潤中心，由各法人匯總收入、成本、費用數(shù)據(jù)，交利潤中心匯總合并計算形成； 填報人：利潤中心財務(wù)管理部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.3 一級收入中心 責(zé)任預(yù)算報表：一級收入中心責(zé)任預(yù)算表為集團公司銷售收入預(yù)算表（表b4）； 數(shù)據(jù)來源：由二級收入中心的預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計算形成； 填報人：集團公司銷售部負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理和集團公司銷售主管副總裁負(fù)責(zé)審核。3.4 二級收入中心 責(zé)任預(yù)算報表：

44、二級收入中心責(zé)任預(yù)算表為二級利潤中心銷售收入預(yù)算表（表b4）； 數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心的銷售部根據(jù)營銷計劃填列，其中要包含利潤中心統(tǒng)銷和下屬公司自銷部分；銷售費用中的不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門和集團財務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表或附表信息填報； 填報人：二級利潤中心銷售部負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.5 一級生產(chǎn)成本中心 責(zé)任預(yù)算報表：一級成本中心責(zé)任預(yù)算表為集團公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表b5）； 數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本預(yù)算表匯總數(shù)據(jù)填列； 填報人：集團公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，集團生產(chǎn)分管副總裁負(fù)責(zé)審核。3.6 各級生產(chǎn)成本中心 責(zé)任預(yù)算報表：各級成本中心責(zé)

45、任預(yù)算表為生產(chǎn)成本預(yù)算表、產(chǎn)品消耗預(yù)算表、生產(chǎn)消耗預(yù)算表、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表（表b501至b504），產(chǎn)品消耗定額附表，以及庫存預(yù)算表（表b702）中除應(yīng)付帳款和現(xiàn)金流以外的項目； 數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)成品庫存預(yù)期等情況填報；各基層生產(chǎn)成本中心的預(yù)算表依次向上匯總；生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門的相關(guān)預(yù)算表信息填報；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表中的原材料等物資單價部分，按采購部門的采購預(yù)算單價填報；產(chǎn)品消耗定額附表由生產(chǎn)管理部門按分解的生產(chǎn)成本目標(biāo)負(fù)責(zé)填報；庫存預(yù)算表由生產(chǎn)部門庫管負(fù)責(zé)人根據(jù)存貨的消耗和存貨預(yù)計水平等填報。 填報人：各級生產(chǎn)成本中心統(tǒng)計核算人員/庫管負(fù)責(zé)人具

46、體編制，向上由各級生產(chǎn)管理部門的統(tǒng)計核算人員匯總，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人審核。3.7 各級采購成本中心 責(zé)任預(yù)算報表：二級采購成本中心責(zé)任預(yù)算表為采購預(yù)算表（表b701），以及庫存預(yù)算表（表b702）中的應(yīng)付帳款項及現(xiàn)金流部分； 數(shù)據(jù)來源： 根據(jù)生產(chǎn)成本中心的原材料等存貨消耗情況和庫存預(yù)算水平填報預(yù)算采購量；根據(jù)預(yù)算假設(shè)和對預(yù)算年度原材料物資的價格預(yù)期填報采購價；根據(jù)物資的付款預(yù)計情況和結(jié)算政策填報應(yīng)付帳款各項；根據(jù)采購物資和付款情況填報現(xiàn)金流； 填報人：二級采購成本中心統(tǒng)計核算人員負(fù)責(zé)具體編制，同時要匯總采購成本中心責(zé)任以外的，由下屬子公司自采的部分，各采購部門負(fù)責(zé)人審核；向上由集團財

47、務(wù)管理中心匯總，匯總數(shù)據(jù)為集團公司采購主管副總裁預(yù)算目標(biāo)。3.8 各級費用中心 責(zé)任預(yù)算報表：各級費用中心責(zé)任預(yù)算表為管理費用預(yù)算表、財務(wù)費用預(yù)算表、工資預(yù)算表（表b8至b10）； 數(shù)據(jù)來源：各職能部門根據(jù)部門規(guī)章制度、費用標(biāo)準(zhǔn)、可控費用的預(yù)期發(fā)生等填報管理費用預(yù)算表中的可控部分；管理費用預(yù)算表中的不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門和集團財務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表信息填報；各級財務(wù)部門根據(jù)融資規(guī)模、融資費用和集團財務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算信息填報；此外其他責(zé)任中心涉及管理費用的，單獨填報管理費用預(yù)算表以全面匯總；各級人事部門負(fù)責(zé)按各級利潤中心填報的新增員工計劃表，綜合平衡后形成員工人數(shù)和工資水平預(yù)期，

48、據(jù)此填報工資預(yù)算表，并形成相關(guān)數(shù)據(jù)附件。 填報人：各費用中心負(fù)責(zé)具體編制，向上由各級財務(wù)部門的匯總，本部門負(fù)責(zé)人和子公司負(fù)責(zé)人審核。工資表由各級人事部門負(fù)責(zé)填報，并向財務(wù)部門匯總。 編制說明：費用預(yù)算嚴(yán)格采取零基預(yù)算的方法，即所有付現(xiàn)費用（不包括職工工資和福利）預(yù)算年度的標(biāo)準(zhǔn)制定不在上年基礎(chǔ)上按遞增方式獲得目標(biāo)數(shù)據(jù)，而是根據(jù)各業(yè)務(wù)或職能部門本年度的實際費用節(jié)約目標(biāo)、費用開支性質(zhì)和方式、費用開支依據(jù)的經(jīng)濟分析，以及對有關(guān)經(jīng)濟行為等的預(yù)計情況，重新設(shè)定相關(guān)費用開銷定額，或重新根據(jù)經(jīng)營收入等相關(guān)指標(biāo)獲得對費用總額的預(yù)期判斷，編制預(yù)算年度費用支出的預(yù)算；費用預(yù)算按定額控制和非定額控制兩種方式進(jìn)行預(yù)算編

49、制和執(zhí)行控制，列入定額控制的費用項由集團公司財務(wù)管理中心統(tǒng)一規(guī)定，各下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同可制訂有差異的標(biāo)準(zhǔn)口徑，非定額性質(zhì)的費用（主要包括業(yè)務(wù)經(jīng)費等）可考慮以業(yè)務(wù)規(guī)模為基數(shù)制訂超額遞減的百分比上限。非付現(xiàn)部分的費用，如屬于長期資產(chǎn)/遞延資產(chǎn)攤銷或折舊性質(zhì)的費用，按集團公司各法人執(zhí)行的會計政策，預(yù)計該部分費用的支出情況。附：付現(xiàn)費用的預(yù)算編制方法：單位定額計算：對業(yè)務(wù)招待費、通訊費、交通費等可采取單位定額的方式，以個人/部門為最小費用開銷單位，設(shè)定定額，并根據(jù)定額計算預(yù)算年度的費用總開支。總額判斷：廣告費、運輸費等以預(yù)算年度的銷售規(guī)模、業(yè)務(wù)量等營業(yè)總量指標(biāo)為基礎(chǔ)，按合理費用規(guī)模等原則確定相對

50、比例或其他配比/相關(guān)關(guān)系，從而計算預(yù)算年度這些費用的總開支。3.9 其他 責(zé)任預(yù)算報表：其他預(yù)算報表包括長期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表、稅金預(yù)算表、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表、營業(yè)外收支預(yù)算表和集團公司費用攤銷預(yù)算表（表b11至b16）； 數(shù)據(jù)來源：長期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表由集團財務(wù)管理中心向集團公司總工辦（須涵蓋下屬各公司技術(shù)部的設(shè)備維修費用預(yù)計支出數(shù)據(jù)）和融投資部收集預(yù)期數(shù)據(jù)后填報；其中長期資產(chǎn)預(yù)算表由各級利潤中心填報新增固定資產(chǎn)/其他長期資產(chǎn)計劃，由集團總工辦綜合協(xié)調(diào)，形成長期資產(chǎn)預(yù)算表的相關(guān)數(shù)據(jù)附件；稅金預(yù)算表由各級財務(wù)部門根據(jù)供銷預(yù)算情況填報，并向上匯總至集團公司財務(wù)部；集團公司費用攤銷預(yù)

51、算表由集團財務(wù)管理根據(jù)集團公司的費用預(yù)算和分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)填報；其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表和營業(yè)外收支預(yù)算表由集團財務(wù)管理中心采集相關(guān)數(shù)據(jù)填報。 填報人：各級財務(wù)部門根據(jù)分工具體編制，向上由匯總至集團財務(wù)管理中心，財務(wù)部負(fù)責(zé)人和集團公司財務(wù)主管副總裁、其他主管副總裁負(fù)責(zé)審核。四）預(yù)算表編制說明表序號編制單位預(yù)算報表1集團公司財務(wù)管理部集團公司損益預(yù)算表（表b1）集團公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表b2）集團公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表b3）集團公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表b5）集團公司銷貨成本預(yù)算表（表b6）注：匯總填報集團公司稅金預(yù)算表（表b13）注：匯總填報集團公司費用分?jǐn)傤A(yù)算表（表b16）2二級利潤中心財務(wù)部二級利潤中心損益

52、預(yù)算表（表b1）二級利潤中心銷貨成本預(yù)算表（表b6）3集團公司銷售部集團公司銷售收入預(yù)算表（表b4）注：匯總填報4二級收入中心二級收入中心銷售收入預(yù)算表（表b4）5各隸屬公司財務(wù)部生產(chǎn)成本預(yù)算表（表b501）注：匯總填報財務(wù)費用預(yù)算表（表b9）稅金預(yù)算表（表b13）其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表（表b14）營業(yè)外收入預(yù)算表（表b15）6各級生產(chǎn)成本中心產(chǎn)品消耗預(yù)算表（表b502）生產(chǎn)消耗預(yù)算表（表b503）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算表（表b504）產(chǎn)品消耗定額附表庫存預(yù)算表（表b702）7各級采購成本中心采購預(yù)算表（表b701）8各管理費用中心管理費用預(yù)算表（表b8）9集團公司人力資源部公司人員及工資預(yù)算總表（表b10）注：匯總填報10各公司人事勞資部門公司人員及工資預(yù)算表（表b10）11集團公司總工辦長期資產(chǎn)預(yù)算表（表b11）12集團公司融投資部投融