工程項目管理信息化(歸納)

1、精品文檔工程項目管理信息化從承包商的角度， 工程項目管理信息化的實施，可減少竣工資料編制的工作量，積累項目過程數(shù)據(jù)，建立以成本管理為核心的集成化項目管理體系，促進企業(yè)從粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。把項目管理劃分為9 個知識領(lǐng)域，即：整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。1. 知識領(lǐng)域主體1) 項目整合管理項目整合管理包括了必需的過程，這些過程確保對項目的各種要素進行適當?shù)膮f(xié)調(diào)。它包括在相互沖突的目標和眾多的任選目標中取得平衡，以滿足或超越項目干系人的需求和期望。雖然所有的項目管理過程在某種程度上都是一體化的，但最基本的整合管理包括項目計劃

2、、項目計劃執(zhí)行和整體變更控制。2) 項目范圍管理項目范圍管理包括了必需的過程，這些過程確保項目包含了成功完成項目所有必需的工作，且只包括必需的工作。必需的過程包括：項目啟動、范圍規(guī)劃、范圍定義、范圍驗證、變更控制。3) 項目時間管理項目時間管理包括了必需的過程，這些過程確保項目按時完成。必需的過程包括：定義活動、活動排序、活動持續(xù)時間估計、進度編制、進度控制。實際工作中，項目進度計劃需要按時間周期分解為年/ 季 / 月/ 旬 / 周工作計劃加以控制。業(yè)主、承包商企業(yè)管理層對項目進度進行宏觀控制。4) 項目成本管理項目成本管理包括了必需的過程，這些過程確保項目在批準的預算內(nèi)完成。必需的過程包括：

3、資源計劃、成本估計、成本預算、成本控制。業(yè)主對項目投資進行控制。5) 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理包括了必需的過程，這些過程確保項目能夠兌現(xiàn)對滿足各種需求的承諾。必需的過程包括：質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制。6) 項目人力資源管理項目人力資源管理包括了必需的過程，這些過程確保充分發(fā)揮參與項目的人員的作用。必需的過程包括：組織計劃、人員獲取、團隊建設(shè)。7) 項目溝通管理項目溝通管理包括了必需的過程，這些過程確保項目信息有效的產(chǎn)生、收集、傳播、保存和配置管理。必需的過程包括：溝通計劃、信息分發(fā)、執(zhí)行報告、行政收尾。項目臨時性組織與長期性組織（負責項目發(fā)起和監(jiān)管）的溝通，是項目溝通管理的主要內(nèi)容。8)

4、項目風險管理項目風險管理包括了必需的過程，這些過程對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等，它包括將積。1歡迎下載精品文檔極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。必需的過程包括：風險管理計劃、風險識別、定性分析、量化分析、對策計劃、風險監(jiān)控。9) 項目采購管理項目采購管理包括了必需的過程， 這些過程為達到項目范圍， 從執(zhí)行組織之外獲取貨物和服務(wù)。 包括：采購計劃、采購招標、合同管理、合同收尾。業(yè)主的采購管理包括設(shè)計、監(jiān)理、施工、甲供物資的采購招標、合同履約以及供應商資質(zhì)資信的管理；承包商的采購管理包括項目物資的采購招標、合同履約以及供應商資質(zhì)資信的管理。本文主要探討作者

5、在技術(shù)過程項目管理信息化實踐中遇到的問題， 分析問題的原因。筆者認為，原因既不是在計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面，也不是在項目管理系統(tǒng)技術(shù)和方法上，而是在項目管理的系統(tǒng)的運行、企業(yè)管理與項目管理的協(xié)調(diào)、企業(yè)的項目組織文化、人們的習慣勢力等方面。施工企業(yè)在開始時對項目管理的信息化充滿信心，但在系統(tǒng)的建立過程中又不能接受因信息化所要求的對企業(yè)管理方式方法和對企業(yè)組織文化改進的要求。結(jié)果，有些企業(yè)在途中又回到原來的狀態(tài)；有的企業(yè)雖然努力向前走，投資購置了設(shè)備、軟件系統(tǒng)，但沒有效果，或效果不顯著。項目管理的信息化最終僅成為一種形式。在現(xiàn)代社會，項目管理的信息化問題已不是管理技術(shù)方面的障礙和計算機系統(tǒng)方面的障

6、礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面的障礙。從微觀的角度來說，其原因主要如下幾個方面：（1）許多領(lǐng)導人對項目管理的信息化存在偏見， 認為，項目管理信息化就是高級的計算機和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，及其購買高級的項目管理的應用軟件。而在企業(yè)項目管理系統(tǒng)的設(shè)計、有效運作、項目管理的規(guī)范化等方面不愿意花時間和費用。（2）在企業(yè)內(nèi)和工程項目上尚沒有建立一個有效的項目管理系統(tǒng)。 許多企業(yè)在業(yè)務(wù)管理上隨引進項目管理模式，但在企業(yè)管理方面仍采用過去傳統(tǒng)的經(jīng)營和管理方式運行，企圖在企業(yè)組織保持不變的情況下引進現(xiàn)代項目管理。（3）企業(yè)管理和項目管理工作沒有標準化，包括工作流程、 組織責任、信息的整合等

7、；（4）企業(yè)缺少現(xiàn)代項目組織運作所必須的組織文化，如公開化、公平、民主管理、透明度等。（5）人們?nèi)狈椖抗芾淼闹R、 能力和素質(zhì)真正的了解和掌握， 沒有養(yǎng)成項目管理信息化運行所必須的認真的，按程序、按規(guī)定工作的習慣。1現(xiàn)代項目管理的要求：項目管理的信息化是基于現(xiàn)代項目管理之上的?，F(xiàn)代項目管理要求：（1）人本管理，尊重人，著眼于發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性；（2）授權(quán)和分權(quán)管理，對。2歡迎下載精品文檔項目部充分授權(quán)，在企業(yè)與項目之間，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間明確分權(quán)；（3）平等和民主化。在現(xiàn)代項目管理組織中，沒有或較少的等級觀念和官本位思想，要求采用民主化的管理方式；（4）透明和公開化。要求項目目標的

8、分解、管理過程、監(jiān)督、考核、獎勵、各種規(guī)章制度都是透明的公開的。（5）要求項目參加者講求誠實信用和自律。而在我國許多企業(yè)中，以及在一些大型的特大型的項目管理中仍具有中國傳統(tǒng)的管理的特點：（1）集權(quán)管理，權(quán)力集中在上層，甚至，事無巨細都通過上層；（2）由于人治產(chǎn)生的非程序化運作和管理中的隨意性；（3）管理中的神秘主義；（4）人們（企業(yè)和項目部）更歡迎小生產(chǎn)式的項目管理模式。在改革開方以后，我國在建設(shè)領(lǐng)域推廣現(xiàn)代項目管理取得一些成效，但我國在許多領(lǐng)域所采用的項目管理模式依然是有小生產(chǎn)特征的項目管理，即采用比較完全的項目承包制度和核算制度。例如許多企業(yè)搞項目管理，以項目部（實質(zhì)上項目經(jīng)理）用企業(yè)的名

9、義承接工程，自己組織資源，向企業(yè)交納一定的費用，其他都歸項目經(jīng)理自己。這種小生產(chǎn)式的項目管理實質(zhì)上與現(xiàn)代項目管理格格不入的，也很難適應項目管理信息化的要求的。（5）官文化特征的等級制度和觀念，人們的弄權(quán)行為和謀略文化。雖然存在著與中國傳統(tǒng)文化相適應的項目管理模式和方法，例如指揮部管理模式、項目組完全承包的責任制形式，但中國傳統(tǒng)文化中的許多因子確實不適應現(xiàn)代項目管理的要求。這些東西在我國的許多建設(shè)工程項目組織中依然存在，會使得設(shè)計得再高明的項目管理系統(tǒng)和計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)失去應有的效用。在許多企業(yè)和大型特大型項目上， 上述這些因素成為現(xiàn)代項目管理信息化推廣的障礙。工程項目信息化必須注意的幾個問題在現(xiàn)

10、代高科技時代，項目管理信息化的成敗，計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、項目管理系統(tǒng)技術(shù)等已不是主要的因素。在我國，經(jīng)濟體制、人們的組織行為、傳統(tǒng)文化方面的障礙的影響更多。所以，更應注重體制和組織文化方面的改進，特別是采用矩陣式項目管理組織的企業(yè)。1重構(gòu)企業(yè)管理系統(tǒng)，使之符合項目管理的要求。由于項目管理信息化是在一定的行業(yè)和企業(yè)中運作的，特別是為企業(yè)開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)平臺的多項目的管理系統(tǒng)和大型特大型項目的管理系統(tǒng)，必須解決企業(yè)的管理系統(tǒng)對項目的影響問題，或?qū)㈨椖抗芾硐到y(tǒng)的設(shè)計納入企業(yè)管理系統(tǒng)中通盤考慮。必須在企業(yè)內(nèi)和在大型項目內(nèi)推行現(xiàn)代項目管理方法和制度，必須改革企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，改革企業(yè)的管理組織和管理職能

11、的分配，明確分離部門業(yè)務(wù)與項目業(yè)務(wù)，使之符合項目管理的要求，必須對企業(yè)的管理系統(tǒng)最新構(gòu)造。3歡迎下載精品文檔許多人企圖在企業(yè)內(nèi)推廣項目管理方法，同時又不想對企業(yè)的管理系統(tǒng)做任何改變，不想改變企業(yè)管理組織、管理模式、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)管理組織的責權(quán)利的劃分，這不可能有真正意義上的項目管理信息化。2建立科學的規(guī)范化的項目管理系統(tǒng)，包括項目管理模式的確定、 項目管理組織設(shè)置、項目管理組織職能分解、項目管理工作流程、項目管理信息流程。應有比較成熟的項目管理規(guī)章。在網(wǎng)絡(luò)平臺上的項目管理信息化還必須解決企業(yè)和項目的信息交換，企業(yè)和項目信息整合與標準化（如WBS、CBS、 OBS編碼的標準化）問題。這一套

12、系統(tǒng)有效的運作是項目管理信息化的基礎(chǔ)工作，而不僅僅是先進的計算機、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以及項目管理的應用軟件。 過于追求計算機、 網(wǎng)絡(luò)和項目管理應用軟件的先進性，而不在項目管理系統(tǒng)上花時間和費用是無法實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的目標的。3建設(shè)項目信息的標準化我國工程項目管理的標準化問題已是遏制我國項目管理信息化水平的提高，遏制網(wǎng)絡(luò)平臺項目管理的效率的主要因素。在發(fā)達國家， 建設(shè)工程信息的標準化工作已經(jīng)有許多年，例如德國的國家標準DIN273是建設(shè)工程費用結(jié)構(gòu)的分解。它是德國最早頒布的國家標準（從它的標準號就可看出）。現(xiàn)在不僅形成國家標準，而且有幾個國家統(tǒng)一的地區(qū)標準，如北美有統(tǒng)一的工程分項標準。更進一步，逐漸形成統(tǒng)一的國際標準，如由ISO 開發(fā)建設(shè)信息分類系統(tǒng) (CICS) 的基準體系的 UNICLASS系統(tǒng)。而在我國這方面的工作做得遠遠不夠， 連一些基礎(chǔ)性的建設(shè)工程項目信息標準都沒有，如建設(shè)工程費用分解結(jié)構(gòu)，全國統(tǒng)一的建筑工程項目劃分方法和編碼標準。4項目管理系統(tǒng)是買不來的， 必須自己設(shè)計。 在建立系統(tǒng)的過程中讓項目管理人員參與設(shè)計，而不是將系統(tǒng)設(shè)計好或買來給他們。在系統(tǒng)設(shè)