管理學(xué)復(fù)習(xí)資料(羅賓斯)

1、管理者？管理者是通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動(dòng)以達(dá)到組織目標(biāo)的人。 他的工乍不是取得個(gè)人成就，而是幫助他人完成工作任務(wù)。 管理者可以被分為基層管理者，中層管理者和高層管理者1）基層管理者是最底層的管理人員，他們管理著非管理 雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品或者向顧客提供服務(wù)2）中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個(gè)管理 層的管理者，他們管理著基層管理者，可能具有地區(qū) 經(jīng)理、項(xiàng)目主管、工廠廠長(zhǎng)或事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。3）高層管理者他們負(fù)責(zé)為贈(zèng)個(gè)組織作岀決策，制定計(jì)劃 和目標(biāo)，從而影響整個(gè)組織。他們的典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理董 事、首席運(yùn)營(yíng)官、首席執(zhí)行官。效率/效果管理指的是協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的工

2、作活動(dòng)，從而使他們有效率， 有效果地完成工作。效率意味著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所用資源的多少，是一個(gè)“投入已產(chǎn) 出”的概念效果意味著決定的組織目標(biāo)是否正確，“做正確的事” 效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果，或者說(shuō)達(dá)到組織的 目標(biāo)。兩者相輔相成。管理職能職能是20世紀(jì)早期，法國(guó)工業(yè)家 Fayol首次提出的。 管理的四種職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。計(jì)劃：定義目標(biāo)，確定戰(zhàn)略，制定計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。組織：對(duì)工作作岀安排（決定需要做什么，怎么做，誰(shuí)去做） 領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有的群體和個(gè)人，選擇有效的溝通渠道, 或者以任何方式處理雇員的行為問(wèn)題。控制 對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控評(píng)估，效果與目標(biāo)作比較或糾正。 :達(dá)到實(shí)現(xiàn)

3、組織宣布的目標(biāo)管理角色管理角色，是指管理者按照人們的預(yù)期在實(shí)踐中展示的具體行 為或表現(xiàn)。人際關(guān)系角色涉及人與人的關(guān)系以及其他禮儀性的和象征性的 職責(zé)。人際關(guān)系角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息專遞角色涉及收集、按受和轉(zhuǎn)播信息。三種信息轉(zhuǎn)遞角色 包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)信人。決策制定角色需要作出決策或選擇。決策制定角色包括企業(yè) 家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。管理技能卡茨認(rèn)為，管理者需要三種關(guān)鍵的管理技能；技術(shù)技能、人際 技能和概念技能。技術(shù)技能是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域好多知識(shí)和技 術(shù)。對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，這些技能很重要，因?yàn)樗麄兺ǔ９芾淼氖抢霉ぞ吆图夹g(shù)來(lái)生 產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的

4、雇員。人際技能包括與單獨(dú)的個(gè)人或群體中的其他成員和睦相處的能 力。由于管理者直接與人打交道，因此這些技能對(duì)所有層級(jí)的管理 者同等重要。擁有良好人際技能的管理者能夠從他們的員工那里獲得最大產(chǎn) 岀。他們知道如何溝通、激勵(lì)。概念技能是管理者對(duì)抽象復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能。在運(yùn)用這種技能時(shí)，管理者將組織視為一個(gè)整體，理解組織各 部分之間的關(guān)系，并且設(shè)想組織如何適應(yīng)其廣泛的外部環(huán)境。高層管理者更注重概念技能，中層管理者更加注重人際技能， 而底層管理者更加注重技術(shù)技能。外部環(huán)境指能對(duì)組織績(jī)效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。外部環(huán)境由 兩個(gè)要素組成：具體環(huán)境與一般環(huán)境。具體環(huán)境：包括那些對(duì)管理者的決策和

5、行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。具體環(huán)境對(duì)每個(gè)組織而言都是 不同的，并隨條件的改變而變化。具體環(huán)境的構(gòu)成要素主要 有：顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、壓力集團(tuán)一般環(huán)境：包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會(huì)文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。與具體 環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的文化對(duì)組織的影響通常較小一些，但是 管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時(shí)必須考慮這些因素。利益相關(guān)者利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中被組織的決策和行動(dòng)所影響的任 何相關(guān)者。包括了內(nèi)部群體和外部群體。因?yàn)檫@兩種群體都能 夠影響組織的行動(dòng)及運(yùn)營(yíng)方式。（顧客、社會(huì)政治活動(dòng)團(tuán)體、 競(jìng)爭(zhēng)者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)、政府、媒體、供

6、給商、社區(qū)、股 東、工會(huì)、雇人）這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行 為對(duì)其產(chǎn)生重大影響，反過(guò)來(lái)，他們也可能影響組織第三章全球觀狹隘主義（?）是僅僅用自己的眼睛和視角來(lái)看待這個(gè)世界民族中心論是一種認(rèn)為自己母國(guó)的工作方法和實(shí)踐的狹隘關(guān)觀 點(diǎn)。多國(guó)中心論是一種認(rèn)為東道國(guó)的員工知道如何以最掛的工作方 法和新建來(lái)經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)的觀點(diǎn)。全球中心論是一種全球取向的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)使用來(lái)自全世界的最 掛方法和人員。PESTIA分析組織的外部環(huán)境由兩個(gè)要素組成：具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體 環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組 織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，其中主要有：顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者 和壓力集團(tuán)。PEST

7、IA分析指一般環(huán)境分析。一般環(huán)境包括可 能影響組織的廣泛的政治 /法律條件P、 經(jīng)濟(jì)條件E、社會(huì)文化 條件S、技術(shù)條件 T、全球條件I、 人口條件 A。與具體環(huán)境 相比，這些領(lǐng)域的變化對(duì)組織的影響要小一些，但管理者作岀 決策時(shí)必須要考慮這些因素。1 政治/法律條件：包括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，政府的方針、 政策等。不同的國(guó)家有著不同的社會(huì)性質(zhì)，不同的社會(huì)制度對(duì) 組織活動(dòng)有著不同的限制和要求。即使社會(huì)制度不變的同一國(guó) 家，在不同時(shí)期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點(diǎn)、政 策傾向?qū)M織活動(dòng)的態(tài)度和影響也是不斷變化的。2經(jīng)濟(jì)條件：包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 主要指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、結(jié)

8、構(gòu)及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、 國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過(guò)這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū) 或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就 業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來(lái)的市場(chǎng)大 小。3 .社會(huì)文化條件：包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度和文化 水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。文化水 平會(huì)影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制 某些活動(dòng)的進(jìn)行；價(jià)值觀念會(huì)影響居民對(duì)組織目標(biāo)、組織活動(dòng) 以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點(diǎn)則會(huì)影響人們對(duì)組織 活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)成果的態(tài)度。4技術(shù)條件：除了要考察

9、與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動(dòng)直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時(shí)了解：國(guó)家對(duì)科技開(kāi)發(fā)的投資和支持重點(diǎn)；該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用總額；技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；專利及其保護(hù)情況，等等。此外，全球條件也日益重要。由于作為外部環(huán)境的全球競(jìng) 爭(zhēng)者和消費(fèi)市場(chǎng)日益增多，無(wú)論對(duì)大型組織還是小型組織的管 理者來(lái)說(shuō)都是個(gè)挑戰(zhàn)。因此，全球化也是影響管理者及組織的 重要因素。5 全球條件：全球化是影響管理者及其組織的重要因素。由于 作為外部環(huán)境的全球競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)市場(chǎng)日益增多，無(wú)論對(duì)大型 組織還是小型組織的管理者來(lái)說(shuō)都是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。6 人口條件：人口條件包括人口剛性特征的發(fā)展趨勢(shì)，如性 別、年齡、教育程度、收入等

10、。這些特征的變化會(huì)可能會(huì)限制 管理者開(kāi)展計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的方式。霍夫斯泰德的五個(gè)民族文化維度-文化環(huán)境1. 個(gè)人主義與集體主義個(gè)人主義：是一種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們 只關(guān)心自己和直系親屬的利益。集體主義：是以一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu) 中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時(shí)幫助并保護(hù)他 們。集體主義所換來(lái)的是成員對(duì)團(tuán)體的絕對(duì)忠誠(chéng)?；舴蛩固┑?發(fā)現(xiàn)，一個(gè)國(guó)家的個(gè)人主義與一國(guó)的財(cái)富密切相關(guān)，富裕國(guó)家 -強(qiáng)烈的個(gè)人主義；貧窮國(guó)家-集體主義。2. 權(quán)力差距：衡量社會(huì)接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)利分配不平等的程 度的尺度。一個(gè)權(quán)力差距大的社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差 別，員工對(duì)

11、權(quán)威顯示岀極大的尊敬 權(quán)力差距小的社會(huì)盡可能地淡化不平等。3. 不確定規(guī)避：是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的文 化尺度。低不確定性規(guī)避的社會(huì)的特征是人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)泰然處 之，能容忍不同于自己的行為和意見(jiàn)；高不確定性規(guī)避的社會(huì) 特征是人們的高度焦慮，人們感到自己受到了不確定性和模糊 性的威脅，人們很難容忍異常的思想和行為。4. 男性化和女性化：男性化是指諸如果斷、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)家致富等 價(jià)值觀盛行，而女性化是指諸如關(guān)系、為他人考慮等價(jià)值觀盛 行。5. 長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向：長(zhǎng)期導(dǎo)向是指人們注重未來(lái)，并且重 視節(jié)儉和毅力，諸如德國(guó)、美國(guó)和加拿大等國(guó)家。短期導(dǎo)向是 指人們重視傳統(tǒng)和過(guò)去，諸如中國(guó)和日本等國(guó)

12、家。第五章社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任定義為一個(gè)組織在其法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)之外愿意去做正 確的事情并以有益于社會(huì)的方式行事的意向。社會(huì)責(zé)任的古典 觀點(diǎn)認(rèn)為管理方的唯一社會(huì)責(zé)任就是使利潤(rùn)最大化。社會(huì)責(zé)任追求有社會(huì)義務(wù)反映了社會(huì)責(zé)任的古典觀點(diǎn)，指的是一家公司由于承 擔(dān)著履行特定經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而從事的社會(huì)活動(dòng)益于社 會(huì)的長(zhǎng)期目標(biāo)。社會(huì)響應(yīng)和社會(huì)責(zé)任都反映了社會(huì)責(zé)任的社會(huì) 經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)。社會(huì)響應(yīng)指的是公司為應(yīng)對(duì)某種普遍的社會(huì)需要而從事的社會(huì) 活動(dòng)是否應(yīng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任（看）一家公司實(shí)施的社會(huì)行動(dòng)并不會(huì)損害他的經(jīng)濟(jì)績(jī)效?？紤]到承 擔(dān)社會(huì)責(zé)任的政治和社會(huì)壓力，管理者極有可能需要在進(jìn)行計(jì) 劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)認(rèn)真考慮社會(huì)事

13、務(wù)和目標(biāo)。贊成的觀點(diǎn)：滿足公眾期望，保障長(zhǎng)期利潤(rùn)，道德義務(wù)，良好公眾形象，優(yōu) 化社會(huì)環(huán)境，減少政府管制，責(zé)任與權(quán)力平衡，符合股東利 益，企業(yè)占有各項(xiàng)資源，預(yù)防勝于治療反對(duì)的觀點(diǎn)：違背短期利潤(rùn)最大化，淡化企業(yè)使命，成本增加，擴(kuò)大企業(yè)權(quán) 力，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏技能，缺乏明確的責(zé)任第六章組織文化變革組織變革是指為了提高組織成效而對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行的過(guò)程。這 種改造涉及組織的工作進(jìn)程、部門化原則、管理幅度、設(shè)備、 組織設(shè)計(jì)和人員提本身各方面。變革的類型管理者可選擇的變革方案基本上有以下三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人 員。1）結(jié)構(gòu)變革：外部環(huán)境或組織戰(zhàn)略導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，改變 如何以及誰(shuí)來(lái)完成工作任務(wù)包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)

14、機(jī)制、集 權(quán)化程度、職務(wù)在設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)變量。2）技術(shù)變革：改變組織用來(lái)把輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)岀的技術(shù)包括工作 開(kāi)展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等。3）人員變革則是指員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改員工壓力壓力是當(dāng)人們?nèi)ミm應(yīng)由周圍環(huán)境引起的刺激時(shí)，人們的身體 或者精神上的生理反應(yīng)，它可能對(duì)人們心理和生理健康狀況產(chǎn) 生積極或者消極的影響。因員工壓力過(guò)大造成的員工經(jīng)常性的 曠工、心不在焉、創(chuàng)造力下降而導(dǎo)致的企業(yè)生產(chǎn)力損失，僅在 美國(guó)每年就超過(guò)1500億美元。為了預(yù)防和減少壓力對(duì)員工個(gè)人和組織造成的消極影響，發(fā) 揮其積極效應(yīng)，許多企業(yè)管理者已開(kāi)始關(guān)注員工的壓力管理問(wèn) 題。企業(yè)實(shí)施適當(dāng)?shù)膲毫芾砟苡行?/p>

15、地減輕員工過(guò)重的心理壓 力，保持適度的、最佳的壓力，從而使員工提高工作效率，進(jìn) 而提高整個(gè)組織的績(jī)效、增加利潤(rùn)。激發(fā)創(chuàng)新“創(chuàng)新是繼續(xù)獲得成功的關(guān)鍵所在”。反應(yīng)了創(chuàng)新對(duì)組織是何 等重要。企業(yè)要想成功地競(jìng)爭(zhēng)，就必須創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務(wù)并且 采用先進(jìn)的技術(shù)。第七章決策制定過(guò)程-八個(gè)步驟步驟1:識(shí)別決策問(wèn)題決策制定過(guò)程開(kāi)始于一個(gè)存在的問(wèn)題，具體說(shuō)是開(kāi)始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。步驟2:確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。步驟3:為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重一一第 2步中確認(rèn)的決策標(biāo)準(zhǔn)并非 都是同等重要的，所以決策者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以 便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先順序。步驟4:開(kāi)發(fā)備選方案一一列岀可供

16、選擇的決策方案，這些方案 能夠解決決策所面對(duì)的問(wèn)題。步驟5:分析備擇方案一一對(duì)每一種方案的評(píng)價(jià)是將其與決策標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)行比較。需要強(qiáng)調(diào)的是，絕大多數(shù)決策都包含了管理者的 個(gè)人判斷。步驟6:選擇備擇方案一一所選擇的方案是在第5步種具有最高得分的方案。步驟7:實(shí)施備擇方案一一實(shí)施包含了將決策傳送給有關(guān)的人員 和部門，并要求他們對(duì)實(shí)施結(jié)果作岀承諾。如果即將執(zhí)行決策 的員工參與了決策的制定過(guò)程，那么他們更可能熱情地支持決 策的執(zhí)行，以及取得成果。步驟8 :評(píng)估決策結(jié)果一一看看問(wèn)題是否已得到了解決，是否達(dá) 到了期望的效果。結(jié)果可能要求管理者重新回到?jīng)Q策過(guò)程前面 的某個(gè)步驟，甚至可能需要重新開(kāi)始整個(gè)決策過(guò)程。

17、制定決策：完全理性假設(shè)、有限理性假設(shè)、直覺(jué)的作用 完全理性假設(shè)認(rèn)為，一個(gè)完美理性的決策者是完全客觀的 和符合邏輯性的，問(wèn)題是清晰明確的，而管理者的目標(biāo)也是清 晰具體的，因此他掌握了所有可能的解決方法及其結(jié)果。不僅 如此，理性的決策還會(huì)一貫地選擇那些最可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決策方案。理性的管理決策假定決策的制定是符合組織最佳經(jīng)濟(jì)利 益的，也就是說(shuō)，決策者被假定為追求組織利益最大化，而不 是他的個(gè)人利益最大化。有限理性假設(shè)認(rèn)為，管理者可以理性地作岀決策，但同時(shí) 也受到自身信息處理能力的限制。由于管理者不可能分析所有 決策方案的所有信息，因此管理者只能制定滿意的而不是目標(biāo) 最大化的決策。他們所接受的方案只是

18、足夠好，他們的理性受 到他們信息處理能力的限制。直覺(jué)決策是一種潛意識(shí)的決策過(guò)程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)， 以及積累的判斷，與理性決策是互相補(bǔ)充的。研究者對(duì)管理者運(yùn)用直覺(jué)進(jìn)行了研究，識(shí)別岀五種不同的直覺(jué)一潛意識(shí)的心理 過(guò)程、基于道德觀或道德觀的決策、基于經(jīng)驗(yàn)的決策、影響發(fā) 動(dòng)的決策、機(jī)遇認(rèn)識(shí)的決策。決策方法（決策的類型） 程序化決策VS非程序化決策（1 ）結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題：新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不 完整的。（2）非程序化決策：是具有唯一性的和不可重復(fù)性的決策。當(dāng) 管理者面臨結(jié)構(gòu)不良或獨(dú)特的問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有現(xiàn)成的解決方案， 它要求采用非程序化決策方法現(xiàn)裁現(xiàn)做，根據(jù)問(wèn)題制定解決方 案。組織面臨的兩種問(wèn)

19、題：結(jié)構(gòu)不良的和結(jié)構(gòu)良好的。特征程序化決策非程序化決策問(wèn)題類型結(jié)構(gòu)化的開(kāi)放的管理層級(jí)低級(jí)別高級(jí)別發(fā)生頻率重復(fù)性的常規(guī) 的不同尋常的嶄新的相關(guān)信息易于獲得的模糊的或不完整的目標(biāo)清晰的具體的模糊的尋找解決方案的時(shí) 間限制短暫的相對(duì)較長(zhǎng)的解決方案依賴于程序、規(guī)定和 政策判斷和創(chuàng)造力第八章設(shè)定目標(biāo)和制定方案?jìng)鹘y(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定的傳達(dá)過(guò)程中，由高層管理者設(shè)定的目標(biāo)沿著 組織等級(jí)鏈向下傳達(dá)，并且變成每個(gè)組織領(lǐng)域的子目標(biāo)。公司最高管理層的目標(biāo)：需要改進(jìn)公司的績(jī)效事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)：希望看到事業(yè)部的利潤(rùn)顯著提高 部門經(jīng)理的目標(biāo)市量增加利潤(rùn)，無(wú)論采取什么手段 員工個(gè)體的目標(biāo)：不要擔(dān)心質(zhì)量；只要干活快目標(biāo)管理的步驟1 制

20、定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略2在各事業(yè)部以及各部門之間分解主要的目標(biāo)。3部門經(jīng)理與其下屬管理者共同制定本部門的具體目標(biāo)。4管理者與本部門所有成員共同制定每位成員的具體目標(biāo)。5 管理者和員工共同制定具體的行動(dòng)方案（即如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的 方案）。6 實(shí)施這些行動(dòng)方案。7 定期評(píng)估所取得的進(jìn)展并提供反饋。8基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)可以強(qiáng)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制定方案計(jì)劃于組織層級(jí)：在絕對(duì)大多數(shù)情況下，基層管理者主要制定 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，二高層管理者主要制定戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)包含六個(gè)步驟的過(guò)程，它涵蓋了戰(zhàn)略的計(jì) 劃、實(shí)施和評(píng)估。1）識(shí)別組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；2）進(jìn)行外部環(huán)境分析3）進(jìn)行組織內(nèi)部分析（步驟2和步驟3結(jié)合起

21、來(lái)稱為SWO分析）4）制定戰(zhàn)略5）實(shí)施戰(zhàn)略6 ）評(píng)估戰(zhàn)略SWO分析，即對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅的分析。 優(yōu)勢(shì)是組織擅長(zhǎng)的行動(dòng)或者擁有的獨(dú)特資源。劣勢(shì)指的是組織不擅長(zhǎng)的行動(dòng)或者該組織需要但卻并不擁有的 資源。機(jī)遇是外部環(huán)境中的積極趨勢(shì)。 威脅則是外部環(huán)境中的消極趨勢(shì)。步驟1:確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。每一個(gè)組織都需要 使命，使命是對(duì)組織目的的陳述，使命回答了如下的問(wèn)題，即 企業(yè)存在的理由是什么。定義組織的使命會(huì)迫使管理者仔細(xì)地 確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。搞清組織當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略也 是重要的。目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)，公司目標(biāo)是制定績(jī)效目標(biāo)的依 據(jù)。同樣，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，識(shí)別組織當(dāng)前的戰(zhàn)略也是

22、重要的。 步驟2 :外部分析。分析環(huán)境是戰(zhàn)略管理過(guò)程的一個(gè)關(guān)鍵步驟。 在分析外部環(huán)境時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)檢查具體的、特定的和一般的 環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢(shì)和變化。在分析了環(huán)境以后，管 理者需要評(píng)估機(jī)會(huì)和組織面臨的威脅。步驟3 :內(nèi)部分析。內(nèi)部分析提供了組織特有資源和能力的重要 信息。在分析了環(huán)境以后，管理者需要評(píng)估內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。（步驟2和步驟3結(jié)合起來(lái)稱為SWO分析）步驟4:構(gòu)建戰(zhàn)略。當(dāng)管理者制定決策時(shí)，他們必須考慮外部環(huán) 境和他們所能使用的資源、能力的現(xiàn)實(shí)情況，設(shè)計(jì)岀能夠幫助 組織達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略主要有三種類型：公司層戰(zhàn)略、事 業(yè)層戰(zhàn)略和組織層戰(zhàn)略。步驟5:實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定岀來(lái)以后，必

23、須得到實(shí)施，一個(gè)成 功的戰(zhàn)略取決于成功的實(shí)施，不管戰(zhàn)略制定得多么有效，如果 不能成功地實(shí)施等于紙上談兵。步驟6:評(píng)估結(jié)果。這是戰(zhàn)略管理過(guò)程的最后一個(gè)步驟，即對(duì)戰(zhàn) 略的有效性進(jìn)行評(píng)估，決定需要作岀哪些必要的調(diào)整，從而幫 助組織達(dá)到目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略的類型三種主要的企業(yè)戰(zhàn)略類型是成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。1）成長(zhǎng)戰(zhàn)略：指的是組織通過(guò)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)來(lái)廣大它所服務(wù) 的市場(chǎng)數(shù)量或提供的產(chǎn)品數(shù)量。成長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型包括集中化、 縱向一體化、橫向一體化以及多元化。2）穩(wěn)定戰(zhàn)略：是使組織繼續(xù)從事當(dāng)前各種業(yè)務(wù)并且不作岀顯著 改變的企業(yè)戰(zhàn)略。3 ）更新戰(zhàn)略（緊縮戰(zhàn)略和扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）都可以用來(lái)改進(jìn)那些導(dǎo)致 績(jī)效下降的組織劣

24、勢(shì)。如何對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行管理波士頓矩陣（BCG matrix ）的戰(zhàn)略含義是什么？瘦狗業(yè)務(wù)應(yīng) 該被岀售呼清算，因?yàn)樗鼈冋紦?jù)的市場(chǎng)分額低，而且其增長(zhǎng)潛 力也低。管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)那里“擠奶：， 限制在這些業(yè)務(wù)上的任何新投資，并且利用這些業(yè)務(wù)創(chuàng)新岀的第九章戰(zhàn)略管理過(guò)程 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略五力分析模型（5-forces ）大量新進(jìn)來(lái)投資于明星業(yè)務(wù)和問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)具有提 高市場(chǎng)份額的巨大潛力。對(duì)明星業(yè)務(wù)于明星業(yè)務(wù)有助于利用好 市場(chǎng)成長(zhǎng)和維持高市場(chǎng)份額。當(dāng)然，隨著市場(chǎng)發(fā)展成熟以及銷 售額增長(zhǎng)速度放緩，明星業(yè)務(wù)最終也會(huì)發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，最艱難的決策是問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)。在經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析

25、之后，有些問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)將被出售，而另一些問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)則被戰(zhàn)略性 地培養(yǎng)成明星業(yè)務(wù)。邁克爾*波特認(rèn)為企業(yè)所選戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)的特 性相匹配。在任何產(chǎn)業(yè)中，都存在著五種競(jìng)爭(zhēng)力量左右著競(jìng)爭(zhēng) 規(guī)則，這五種競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性，管 理者可以應(yīng)用下列的五因素來(lái)評(píng)估產(chǎn)業(yè)的吸引力。 新加入者的威脅。新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入該行業(yè)的可能性有多大？-規(guī)模經(jīng)濟(jì)等因素決定了新競(jìng)爭(zhēng)者加入的難易程度。 替代威脅。其他行業(yè)的產(chǎn)品能夠替代本行業(yè)產(chǎn)品的可能性有 多大？-轉(zhuǎn)換成本、顧客忠誠(chéng)度等決定了顧客是否愿意購(gòu)買替代產(chǎn)品的 程度。 購(gòu)買者的議價(jià)能力。購(gòu)買者（顧客）擁有多大的判斷能力？-顧客的數(shù)量、顧客掌握的信息以及替

26、代產(chǎn)品的可獲得性決定了 購(gòu)買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。 供應(yīng)商的議價(jià)能力。供應(yīng)商擁有多大的判斷能力？-供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相對(duì)于 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響力。 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。本行業(yè)中當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)有多激烈？-產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率以及產(chǎn)品的差異等因素決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。評(píng)估這五種力量能夠確定威脅和機(jī)會(huì)，接下來(lái)可以選擇適當(dāng)?shù)?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。選擇一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究 開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降到最低程 度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略：是通過(guò)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客 的特殊需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)

27、采取這種戰(zhàn)略主要是 依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。集聚戰(zhàn)略：把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上， 為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。波特提岀的前兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略尋求在廣闊市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 但是聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場(chǎng)區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(shì)（成 本聚焦），或者差異化優(yōu)勢(shì)（差異化聚焦）。換言之，管理者 選擇產(chǎn)業(yè)中特定的市場(chǎng)區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊 的市場(chǎng)。聚焦戰(zhàn)略是否可行取決于市場(chǎng)區(qū)隔的規(guī)模，以及組織 能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支岀的成本。研究表明，聚焦戰(zhàn)略對(duì)于小 型企業(yè)來(lái)說(shuō)是更有效的選擇，因?yàn)樗鼈儾痪哂幸?guī)模經(jīng)濟(jì)性或者 足夠的內(nèi)部資源以成功地實(shí)施其他兩種戰(zhàn)略

28、。第十章組織結(jié)構(gòu)定義：組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的 系統(tǒng)主要用以下三方面表征：復(fù)雜性：組織分化的程度/正規(guī)化：依靠規(guī)測(cè)和程序引導(dǎo)員工行 為的程序組織設(shè)計(jì)影響6個(gè)因素組織設(shè)計(jì)中的六項(xiàng)關(guān)鍵要素是工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。1）工作專門化：指的是工作活動(dòng)劃分為各項(xiàng)單獨(dú)的工作任務(wù)。 不是將整項(xiàng)任務(wù)交給某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟， 每個(gè)步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來(lái)完成，各個(gè)員工都僅專門從事某 一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。但當(dāng)天絕大多數(shù)管理人員意識(shí)到，工作專門花雖然是一個(gè)重要 的組織方式，但不是一個(gè)能無(wú)止境地提高生產(chǎn)率的方法，過(guò)度 的專門化會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的產(chǎn)

29、生。2）部門化：就是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。每一個(gè)組織都可 以有其劃分和組合工作活動(dòng)的獨(dú)特方式（職能部門化、地區(qū)部 門化產(chǎn)品部門化過(guò)程部門化顧客部門化）。職能部門化：依據(jù)所履行的職能來(lái)組織工作地區(qū)部門化：是按照地地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合 過(guò)程部門化：是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來(lái)組織工作，使各項(xiàng)工作活 動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過(guò)程的順序來(lái)組合 顧客部門化：是依據(jù)共同的顧客來(lái)組織工作，這類顧客具有某 類相同的需要或問(wèn)題，要由相應(yīng)的專家才能更好的給予滿足3）指揮鏈：是指從組織高層延伸到最低層，用以界定誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)工作的職 權(quán)鏈職權(quán)：指的是某個(gè)管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)

30、力職責(zé)：對(duì)完成任務(wù)的期待或義務(wù)。統(tǒng)一指揮：指是一個(gè)人應(yīng)該指向一位管理者匯報(bào)。4）管理跨度：它在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù) 量。假定其他條件不變，管理跨度越寬或越大，則組織就越有 效率。近幾年的趨勢(shì)是朝著加寬管理跨度方向演進(jìn)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為管理者直接管理的下屬應(yīng)該不超過(guò)5-6人。今天的觀點(diǎn)認(rèn)為管理跨度取決于管理者和員工的職能和能力以及 具體情境的特征。5）集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)式?jīng)Q策發(fā)生在組織高層的程度。集權(quán)化反映決策集中于組 織中某一點(diǎn)的程度，要是高層管理者在做岀組織的關(guān)鍵決策 時(shí)，從不或很少?gòu)牡讓尤サ臎Q策投入，這樣的組織就是集權(quán) 的。而要是底層人員提供了更多的決策投入，或者

31、實(shí)際上可以 作岀決策，那么組織的分權(quán)化程度就越高。6）正規(guī)化：指組織中各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 工作越是正規(guī)化，員工就越?jīng)]有自主權(quán)。機(jī)械式組織VS有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織高度專門化，僵化的部門劃分，指揮鏈明確，窄管 理跨度，集權(quán)化，高度正規(guī)化而有機(jī)式組織跨職能團(tuán)隊(duì)，跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)，信息自由流動(dòng)，寬管 理跨度，分權(quán)化，低正規(guī)度。如下圖所示：機(jī)械式有機(jī)式高度的專門化跨職能團(tuán)隊(duì)刻板的部門化跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)清晰的指揮鏈信息的自由流動(dòng)狹窄的管理跨度寬泛的管理跨度集權(quán)化分權(quán)化較高的正規(guī)化較低的正規(guī)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素合適的組織結(jié)構(gòu)是什么，取決于以下4個(gè)方面的因素組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境

32、的不確定性。1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)由組織戰(zhàn)略決定，所 以應(yīng)使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)：組織規(guī)模影響著結(jié)構(gòu)，大型組織傾向于比小型組織具有更高程 度的專門化、部門花和集權(quán)化，規(guī)測(cè)條例也更多，但是這種關(guān) 系并不是線性的，而是規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱。3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)：任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)岀。一般說(shuō)，技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的械式特 征；組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實(shí)行有機(jī)式結(jié)構(gòu)。4）環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu) 環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機(jī)式設(shè)計(jì)所提供的靈活性。 反之，在穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境中，機(jī)械式

33、設(shè)計(jì)傾向于最有效。因 為不確定性威脅著組織的績(jī)效，管理者都試圖減少這種不確定 性而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)試就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型包括簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型 結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)就是一種低度部門化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一 個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)： 快速、靈活；維持成本低、責(zé)任明確。缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織 不適用，且過(guò)于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相 似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)，它是將職能劃 分部門的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍而設(shè)計(jì)岀來(lái)的。職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來(lái)成本節(jié)約的好處（如規(guī)模 經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置

34、）；員工會(huì)喜歡與其他完成 相似任務(wù)的人在一起。缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不 到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，橫向聯(lián)系差。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織 結(jié)構(gòu)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果-事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定 產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)；把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放岀來(lái)；分 部有權(quán)利于積極性；靈活應(yīng)付市場(chǎng)；保證總公司穩(wěn)步發(fā)展；有 利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本 上升、效率降低；總部對(duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題；分部間協(xié)調(diào)難；若 公司小經(jīng)濟(jì)上不合算。第十一章當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)主要有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型結(jié) 構(gòu)、無(wú)邊界組織。 在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，整個(gè)組織是

35、由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小 組或團(tuán)隊(duì)組成。許多組織都正在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu) 打破了部門壁壘，并將決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)層次。這種組織 已不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈。相反，員工團(tuán)隊(duì)可以 自由地以他們認(rèn)為最好的方式來(lái)安排工作。矩陣型結(jié)構(gòu)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)?一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種組織 設(shè)計(jì)，是項(xiàng)目小組的長(zhǎng)期化。矩陣設(shè)計(jì)的獨(dú)特之處在于他創(chuàng)設(shè) 了一個(gè)雙重指揮鏈，矩陣型組織中的員工有兩個(gè)上司：職能部 門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理；兩位經(jīng)理共同享 有職權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們 對(duì)所屬共同員工提岀的工作要求，

36、共同解決沖突。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)是一種員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組的組織設(shè) 計(jì)。即為了完成特定的任務(wù)而臨時(shí)招集在一起。與矩陣型結(jié)構(gòu) 不同，項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門，矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了 某一項(xiàng)目的員工可以回到所屬的職能部門，而項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的 員工則是直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)到另一項(xiàng)目工作。無(wú)邊界組織：其橫向的縱向的或外的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定 的結(jié)構(gòu)所限訂或定義。無(wú)邊界組織力圖取締指揮鏈，保持適合 的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。（小米案例？）-內(nèi)部邊界：由工作專門化和部門化導(dǎo)致的橫向邊界，以及把 員工劃分為不同組織層級(jí)和級(jí)別額縱向邊界-外部邊界：把組織與其顧客、供給商及其他利益相關(guān)群體區(qū) 別

37、開(kāi)來(lái)的邊界。-虛擬組織：虛擬組織是一種區(qū)別于傳統(tǒng)組織的以信息技術(shù)為 支撐的人機(jī)一體化組織。其特征以現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲(chǔ)技 術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、職能及目標(biāo)。 在形式上，沒(méi)有固定的地理空間，也沒(méi)有時(shí)間限制。組織成員 通過(guò)高度自律和高度的價(jià)值取向共同實(shí)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。-網(wǎng)絡(luò)組織：特指有一群地位平等的“節(jié)點(diǎn)”依靠共同目標(biāo)或 興趣自發(fā)聚合起來(lái)的組織。這里的網(wǎng)絡(luò)不僅指“互聯(lián)網(wǎng)”，也 指這種相互關(guān)聯(lián)而沒(méi)有中心的特定形態(tài)。第十二章人力資源管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：確保組織根據(jù)自身的需要，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)檫m當(dāng)?shù)穆毼贿x配到 合適的數(shù)量和類型的人員，并為促進(jìn)人員的不斷發(fā)展而進(jìn)行的 對(duì)組織

38、人力資源的全面規(guī)劃與安排。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要 包括：（1）通過(guò)任務(wù)目標(biāo)分析，確定人力資源需求計(jì)劃（2）通過(guò)職位分析，確定具體的職位空缺計(jì)劃（3）結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制定滿足未來(lái)人力資源需要的行 動(dòng)方案。工作分析：對(duì)組織中各工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對(duì)完成此 項(xiàng)工作員工的素質(zhì)、知識(shí)和技能要求進(jìn)行描述的過(guò)程。工作分 析主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：確定工作的具體特征（職務(wù)說(shuō) 明），找岀工作對(duì)任職人員的各種要求（工作規(guī)范）。職務(wù)說(shuō)明：具體描述了工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)。職務(wù)規(guī)范：用來(lái)說(shuō)明擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)的人員必須具備的生理要求 和智力要求。招聘和解聘招聘：如果存在員工空缺，那么管理者應(yīng)對(duì)利用通

39、過(guò)工作分析 收集到的信息來(lái)指導(dǎo)自己的招聘，即發(fā)現(xiàn)、識(shí)別和吸引合格的 求職者。解聘：如果人力資源規(guī)劃表明存在員工過(guò)剩，那么管理者可能 希望通過(guò)解聘來(lái)減少組織的員工數(shù)量。甄選-效度和信度效度:指管理者所使用的任何甄選手段與有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存 在確實(shí)的相關(guān)關(guān)系。信度：指一種手段是否能對(duì)同一事物作岀持續(xù)一致的測(cè)量第十四章認(rèn)知失調(diào)理論認(rèn)知失調(diào)理論試圖解釋態(tài)度與行為之間的關(guān)系。認(rèn)知失調(diào)是態(tài) 度之間或者態(tài)度與行為之間的不協(xié)調(diào)或不一致。認(rèn)知失調(diào)理論 認(rèn)為不一致會(huì)令人感到不適，因而個(gè)體會(huì)沒(méi)法減少這種不適以 及這種失調(diào)。大五人格模型 OCEAN研究者們?cè)谌烁衩枋瞿Ｊ缴闲纬闪吮容^一致的共識(shí)，提岀了 人格的大五模式

40、開(kāi)放性（O）:個(gè)體聰明、興趣廣泛、富有想象力和好奇心以及具 有藝術(shù)敏感性的程度 盡責(zé)性（C）:個(gè)體值得信賴、承擔(dān)責(zé)任、言行一致和以成就為導(dǎo) 向的程度 外傾性（E）:個(gè)體喜愛(ài)交際、健談、果斷以及善于和他人相處的 程度 隨和性（A）:個(gè)體性情隨和、樂(lè)天合作和值得信任的程度 情緒穩(wěn)定性（N）:個(gè)體平靜、熱情、有安全感（積極的）或者緊張、焦慮和缺乏安全感（消極的）的程度馬基雅維里主義它通常分為高馬基雅維里主義和低馬基雅維里主義.高馬基雅維里主義的個(gè)體重視實(shí)效，保持著情感的距離，相信結(jié)果能替手 段辯護(hù).大量的研究探討了有關(guān)馬基雅維里主義與行為結(jié)果的關(guān) 系.高馬基雅維里主義者比低馬基雅維里主義者更愿意操縱

41、別人 贏得利益更多，更難被別人說(shuō)服，他們更多地是說(shuō)服別人.但這些 結(jié)果也受到情境因素的調(diào)節(jié).歸因理論人們對(duì)過(guò)去的成功或失敗主要?dú)w結(jié)于四個(gè)方面的因素：努 力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇 按內(nèi)外因方面：努力和能力屬于內(nèi)因，任務(wù)難度和機(jī)遇屬于外 因按穩(wěn)定性方面：能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素，努力和機(jī)遇屬 于不穩(wěn)定因素按可控性方面：努力是可控制因素，任務(wù)難度超岀了個(gè)人控制 范圍女口果一個(gè)人把自己的失敗看成是必然的，自己無(wú)能為力的， 就會(huì)降低以后從事同樣行為的動(dòng)機(jī)，反之，如果將失敗看成是 偶然的或自己可以主動(dòng)控制的，就可能保持甚至是增強(qiáng)同類行 為的動(dòng)機(jī)，努力去爭(zhēng)取成功。如果一個(gè)人把成功歸因于內(nèi)部原 因，會(huì)使人感

42、到滿意和自豪，歸因于外部原因，會(huì)使人感到幸 運(yùn)和感激。操作性條件反射是一種由刺激引起的行為改變。操作條件反射與經(jīng)典條件反 射不同，操作條件反射與自愿行為有關(guān)，而巴甫洛夫條件反射 與非自愿行為有關(guān)。社會(huì)學(xué)習(xí)社會(huì)學(xué)習(xí)指動(dòng)物個(gè)體或群體通過(guò)跟隨其它動(dòng)物或觀察其它動(dòng) 物的行為或行為結(jié)果，獲得相關(guān)的環(huán)境信息，改變行為表現(xiàn)的 過(guò)程第十五章人際溝通的方式溝通是指意義的傳遞和理解。管理溝通包括人際溝通和組織溝通。溝通的四種功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)和信息。溝通過(guò)程七個(gè)要素:信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受 者以及反饋。非言語(yǔ)溝通：肢體語(yǔ)言(body language)、語(yǔ)調(diào)(verbal intonatio

43、n)溝通的障礙與克服這些障礙溝通的各個(gè)環(huán)節(jié)都可能造成信息的失真，如筆記難以辨認(rèn)， 交流時(shí)環(huán)境中的干擾，接受者精力不集中等。除此外，人際間 有效溝通的障礙還包括以下方面： 過(guò)濾指故意操縱信息以使信息顯得更易得到接受。過(guò)濾的程 度與組織的層級(jí)數(shù)目和文化兩因素有關(guān)； 選擇性知覺(jué)是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度而有選擇地去解釋所看或所聽(tīng)的信息； 情緒體現(xiàn)在接受信息時(shí)，接受者的感覺(jué)會(huì)影響到他對(duì)信息的 解釋； 信息超載是指-個(gè)人面對(duì)的信息超過(guò)了它的處理能力。這時(shí) 候他們傾向于篩掉、輕視、忽略或遺忘某些信息，或者干脆放 棄進(jìn)一步處理的努力，直到超載問(wèn)題得以解決； 防衛(wèi)是指當(dāng)人們感到自己正受到威脅時(shí)，他們通

44、常會(huì)以一種 防衛(wèi)的方式作出反應(yīng)，這降低了取得相互理解的可能； 語(yǔ)言是指同樣的詞匯，對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)，含義是不一樣的。 年齡、教育和文化背景是三個(gè)最明顯的因素，它們影響著一個(gè) 人的語(yǔ)言風(fēng)格以及他對(duì)詞匯的界定。行話是指一組人員內(nèi)部溝 通中所用的專業(yè)術(shù)語(yǔ)或技術(shù)語(yǔ)言。 民族文化是指溝通差異不僅產(chǎn)生于各人溝通所用的語(yǔ)言不 同，還產(chǎn)生于他們作為其中一份子的民族的文化差異。克服這些障礙的方法有：A運(yùn)用反饋：很多溝通問(wèn)題是直接由于誤解或理解不準(zhǔn)確造成 的。B簡(jiǎn)化用語(yǔ)：通過(guò)簡(jiǎn)化用語(yǔ)，盡量使用與接受者一致的言語(yǔ)方式 來(lái)發(fā)送信息，這有助于增進(jìn)理解。C積極傾聽(tīng)；D控制情緒；E注意非言語(yǔ)提示。組織溝通網(wǎng)絡(luò)的類型鏈?zhǔn)剑核俣?/p>

45、中，準(zhǔn)確性高，領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生與成員滿意度中 輪式:速度快，準(zhǔn)確性高，領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生高，成員滿意度低 全通道式：速度快，準(zhǔn)確性中，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生，成員滿意度高第十六章馬斯洛的需求層次理論每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：生理、安全、社交、尊重、自 我實(shí)現(xiàn)的需要。F個(gè)需求層次必須得到實(shí)質(zhì)的滿足后，才會(huì)激活下一個(gè)目 標(biāo)。個(gè)體的需求是由低到高逐層上升的。一旦某種需求獲得實(shí) 質(zhì)性的滿足，它就不再具有激勵(lì)作用。另外，馬斯洛把這五種 需求分為低級(jí)和高級(jí)兩個(gè)級(jí)別。生理需求和安全需求是較低層 次的需求；社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求是較高層次的 需求。較低層次的需求主要通過(guò)外部使人得到滿足，較高層次 的需求主要通過(guò)內(nèi)部使人

46、得到滿足。生理需求：人們對(duì)食物、水、住所、性以及其他生理方面的需要安全需求：人們?cè)谏砩系男枨蟮玫奖ＷC的同時(shí)，保護(hù)自己免 受生理和情感傷害的需要。社會(huì)需求：人們?cè)趷?ài)情、接納以及友誼方面的需要。尊重需求：內(nèi)部尊重因素包括對(duì)自尊、自主華人成就感的需 要，外部尊重因素包括對(duì)地位、任何或被關(guān)注的需要。自我實(shí)現(xiàn)需求：人們對(duì)自我發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和自我理想實(shí) 現(xiàn)的需要；是追求個(gè)人能力被限的動(dòng)力麥格雷戈的X理論與Y理論X理論代表了一種對(duì)人的消極觀念，它認(rèn)為工人沒(méi)有雄心大 志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，因此為了保證工 作效果就必須嚴(yán)格監(jiān)控。Y理論則代表了一種積極的人性觀點(diǎn), 認(rèn)為員工喜歡工作，他們接

47、受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任來(lái)自我激勵(lì)和自 我指導(dǎo)，把工作被為一種自然而然的活動(dòng)。意義：在馬斯洛的框架下進(jìn)行解釋效果最佳:X理論假定較低層級(jí)的需要支配著個(gè)人行為，Y理論則假設(shè)較高層級(jí)的需要支配著個(gè)人行為。麥格雷戈堅(jiān)信Y理論更有效，因此他倡導(dǎo)實(shí)行員工參與決策，建立良好的群體關(guān)系，可以提高員工的工作積極 性。并無(wú)研究證實(shí)哪種假設(shè)更有效。赫茨伯格的雙因素理論該理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是激勵(lì) _ 因素，二是保健因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿意 感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意感。激勵(lì)因素包括了成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步、成 長(zhǎng)，保健因素包括了監(jiān)督、公司政策、與

48、主管的關(guān)系、工作條 件、與同伴的關(guān)系、個(gè)人生活、與下屬的關(guān)系、地位、穩(wěn)定與 保障等。三種需求理論一種從人們想要得到的結(jié)果的類別對(duì)需要進(jìn)行分類的方法。 他們認(rèn)為，個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要，只是 在每個(gè)人身上三種需求的比例是不同的目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù) 先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵(lì)人們有形的、可 以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)設(shè)置的必要條件主要有兩個(gè)：職工必須覺(jué)察目標(biāo)和知 道用什么行動(dòng)去達(dá)到目標(biāo)；職工必須接受目標(biāo)，即他愿意用 必要的行動(dòng)去完成目標(biāo)。強(qiáng)化理論強(qiáng)化：是指通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱 或消除某種行為的過(guò)程。這個(gè)理論

49、特別重視環(huán)境對(duì)行為的影響 作用，認(rèn)為人的行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激所作的反應(yīng)，只要?jiǎng)?chuàng) 造和改變外部環(huán)境，人們的行為就會(huì)隨之改變。公平理論由斯達(dá)西？亞當(dāng)斯發(fā)展起來(lái)，該理論認(rèn)為員工首先把自己在工 作情境中得到的結(jié)果與自己的努力進(jìn)行比較，然后再將自己的 所得付岀比與相對(duì)于他人的所得付岀比進(jìn)行比較。如果員工感 覺(jué)到自己的比率與他人的比率是同等的，則為公平狀態(tài)。如果 感到二者的比率不同，則產(chǎn)生不公平感，不公平感岀現(xiàn)后，員 工會(huì)試圖采取行動(dòng)來(lái)改變它。當(dāng)員工感到不公平的時(shí)候，可能 會(huì)采取以下幾種做法：A曲解自己或他人的付出所得 B采取某種 行為使他人的付出所得的發(fā)生改變C采取某種行為使自己的付岀所得的發(fā)生改變

50、D選擇其他的參照對(duì)象進(jìn)行比較 E離職。 公 平理論在理解員工激勵(lì)問(wèn)題上十分有效，雖然存在有些缺陷但 仍不失為一個(gè)頗具與影響力且被眾多研究證據(jù)所支持的理論。公平理論在管理上的應(yīng)用公平獎(jiǎng)勵(lì)職工。加強(qiáng)管理，建立平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平 現(xiàn)象。期望理論（在員工激勵(lì)方面最全面、最廣為接受的解釋）當(dāng)人們預(yù)期某行為能給個(gè)體帶來(lái)特定結(jié)果，且這種結(jié)果具 有吸引力，個(gè)體就會(huì)采取這種行為。這一理論的關(guān)鍵在于弄清 個(gè)人目標(biāo)與三種聯(lián)系，即努力與績(jī)效的聯(lián)系、績(jī)效與獎(jiǎng)賞的聯(lián) 系、獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)滿足的聯(lián)系。個(gè)體對(duì)工作績(jī)效、獎(jiǎng)賞、目 標(biāo)滿足的知覺(jué)（而不是客觀情況本身），決定了他們的動(dòng)機(jī)水 平（努力程度

51、）。關(guān)系：早期理論體現(xiàn)了當(dāng)今各種理論的成長(zhǎng)基礎(chǔ)，而且實(shí) 踐中的管理者經(jīng)常使用這些理論和術(shù)語(yǔ)解釋員工的動(dòng)機(jī)，在激 勵(lì)員工方面流傳最廣。因此盡管此后發(fā)展很多更有說(shuō)服力的解 釋，但仍需要了解這些早期理論。當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論中，以期望理論為基礎(chǔ)，期望模式的三個(gè)環(huán) 節(jié)可分別融合其他幾種理論。a個(gè)人努力 一. 個(gè)人績(jī)效 一c 組織獎(jiǎng)賞 一d 個(gè)人目標(biāo) a-d成就需要。高成就需求者不會(huì)因組織對(duì)他的績(jī)效評(píng)估或 組織提供的獎(jiǎng)賞而受到激勵(lì)，努力與個(gè)體目標(biāo)直接相關(guān)，他們 不關(guān)心努力-績(jī)效，績(jī)效-獎(jiǎng)賞，獎(jiǎng)賞-目標(biāo)之間的關(guān)系。d-a目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)-努力鏈表明了目標(biāo)對(duì)行為的指導(dǎo) 作用。a-b，b-c公平理論，強(qiáng)化理論，工作

52、設(shè)計(jì)?？?jī)效與獎(jiǎng)賞需 要客觀、公正的評(píng)估系統(tǒng)，這是公平理論的內(nèi)容。對(duì)績(jī)效的獎(jiǎng) 賞激勵(lì)行為，這是強(qiáng)化理論的內(nèi)容。工作設(shè)計(jì)（工作特征模 型）體現(xiàn)在諸環(huán)節(jié)中，五個(gè)維度基礎(chǔ)上的工作設(shè)計(jì)可能使員工 有更高的業(yè)績(jī)水平，也可以提高員工對(duì)工作中核心因素的控 制。c-d需求理論。當(dāng)個(gè)人由于工作業(yè)績(jī)而獲得獎(jiǎng)賞滿足了指向 個(gè)人目標(biāo)的主導(dǎo)需要時(shí)，就會(huì)表現(xiàn)岀極高的工作積極性。第十七章早期的領(lǐng)導(dǎo)理論一一領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論的研究發(fā)現(xiàn)七項(xiàng)特質(zhì)與有效的領(lǐng)導(dǎo)有 關(guān)，它們是：內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、智 慧、工作相關(guān)知識(shí)和外向性。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論一一領(lǐng)導(dǎo)行為理論艾奧瓦大學(xué)的研究探索了三種領(lǐng)導(dǎo)維度：獨(dú)裁型風(fēng)格、

53、民主 型風(fēng)格與放任型風(fēng)格，最初研究表明民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效， 但后來(lái)的研究出現(xiàn)不一致的結(jié)果一一兩難困境：更高的滿意 度，更高的工作業(yè)績(jī)。俄亥俄州立大學(xué)的研究證明了定規(guī)維度 與關(guān)懷維度是群體成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為描述最多的方面，認(rèn)為高- 高型領(lǐng)導(dǎo)者（高關(guān)懷和高定規(guī)）使下屬的工作績(jī)效和滿意度更 高，但并非所有情景中都如此，這表明在領(lǐng)導(dǎo)理論中還需加入 情景因素。密歇根大學(xué)的研究將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為員工導(dǎo)向的領(lǐng) 導(dǎo)者與生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)維度，認(rèn)為十分認(rèn)同員工導(dǎo)向的 領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意 度正相關(guān)。1. 權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定；所有工作進(jìn)行的 步驟和技術(shù)也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)

54、施令行事；工作分配及組合、多由 他單獨(dú)決定；領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬較少接觸，如有獎(jiǎng)懲，往往對(duì)人不 對(duì)事。2. 民主式領(lǐng)導(dǎo)。主要政策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者 采取鼓勵(lì)協(xié)助態(tài)度；通過(guò)討論，使其他人員對(duì)工作全貌有所認(rèn) 識(shí)，在所設(shè)計(jì)的完成工作的途徑和范圍內(nèi)，下屬人員對(duì)于進(jìn)行 工作的步驟和所采用的技術(shù)，有相當(dāng)?shù)倪x擇機(jī)會(huì)。3. 放任式領(lǐng)導(dǎo)：組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放 任自流，只管給組織成員提供工作所需的資料條件和咨詢，而 盡量不參與、也不主動(dòng)干涉，只偶爾表示意見(jiàn)。工作進(jìn)行幾乎 全依賴組織成員、各人自行負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論-費(fèi)德勒模型（1 ）費(fèi)德勒的權(quán)變模型指岀，有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)方面 的恰當(dāng)匹

55、配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；其二 是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情景的程度。該模型基于這樣的前提 假設(shè)：在不同類型的情景中，總有某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效。這 一理論的關(guān)鍵在于首先界定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及不同的情景類型，然 后建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景的恰當(dāng)組合。2 ）費(fèi)德勒的權(quán)變模型確定了兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：關(guān)系取向和任務(wù) 取向；費(fèi)德勒認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的一一關(guān)系型 領(lǐng)導(dǎo)者或任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者。（3） 三種情景權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)者 -成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下 屬信任、信賴和尊重的程度（好 /壞）；任務(wù)結(jié)構(gòu)一一工作任 務(wù)的規(guī)范化和程序化程度（高 /低）；職位權(quán)力一一領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn) 用權(quán)力活動(dòng)施加影響的程度（強(qiáng) /弱）（4）

56、結(jié)論：在非常有利和非常不利的情景中，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo) 者效果更好；在中等有利的情景中，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者效果更 好。當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)觀（三個(gè)）領(lǐng)導(dǎo)者一成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)者參與模型指岀了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與之間的關(guān)系；提 岀領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)。任務(wù)的結(jié)構(gòu) 可能是常規(guī)的、非常規(guī)的，或介于二者之間的某種形式。領(lǐng)導(dǎo) 參與模型中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：裁決；個(gè)別磋商；群體磋商；推動(dòng)和 促進(jìn)；授權(quán)。權(quán)變因素：決策的顯著性、承諾的重要性、領(lǐng)導(dǎo) 者的專業(yè)化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業(yè)化、 團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。兩種模型：時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型一一該模型為短時(shí)取 向，強(qiáng)調(diào)在最低成本基礎(chǔ)上作岀有效的決策；發(fā)展驅(qū)動(dòng)模型 與時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型結(jié)構(gòu)相同，但它強(qiáng)調(diào)在最大化員工發(fā)展的 基礎(chǔ)上作岀有效決策，而不考慮時(shí)間因素。 交易型領(lǐng)導(dǎo)一一變革型領(lǐng)導(dǎo)（1）定義：交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)并 激勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬 為了組織利益而超越自身利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生超乎尋常的深 遠(yuǎn)影響。（2）變革型領(lǐng)導(dǎo)是站在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上形成的。變革型領(lǐng) 導(dǎo)相比事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)可以導(dǎo)致下屬高的努力水平和績(jī)效水平。此 外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具領(lǐng)袖魅力，因?yàn)樽兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)者試圖給下 屬灌輸?shù)牟粌H是運(yùn)用那些已有觀念來(lái)解決問(wèn)題，而是采用新觀 念新視