成本控制的案例分析

1、 第二部分成本控制的案例分析 案例一 美的的成本控制 中國制造企業(yè)有 90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的 30%40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。 美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起， 追求零庫存標準；另一方面針 對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉， 實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。 零庫存夢想 美的雖多年名列空調產(chǎn)業(yè)的“三甲” 之位，但是不無一朝城門失守之憂。自 2000 年來， 在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效

2、 率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應商管理庫存”（以下 簡稱 VMI ）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。 對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應商共有300 多家，其零配件（出口、內銷產(chǎn)品）加 起來一共有3 萬多種。從2002 年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內實現(xiàn)了產(chǎn)銷 信息的共享。 有了信息平臺做保障，美的原有的100 多個倉庫精簡為8 個區(qū)域倉， 在 8 小時 可以運到的地方，全靠配送。 這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15% 20%。運輸距 離長（運貨時間3-5 天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所 有權歸美的），并把其零配件

3、放到片區(qū)里面儲備。 在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨 等工作。這時， 零配件的產(chǎn)權，才由供應商轉移到美的手上而在此之前，所有的庫存成 本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交 貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁（WEB ）的方式就可登錄到美的公司的頁 面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息， 這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。 實施 VMI 后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸?存即可。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3 天的需求即可。

4、美的零部年庫存周轉率， 在 2002 年上升到70-80 次 / 年。其零部件庫存也由原來平均的5-7 天存貨水平，大幅降低為 3 天左右，而且這3 天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。 庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜 不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。 消解分銷鏈存貨 在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進 行滲透。 在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上， 美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息 （分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等） ，而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以

5、前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務往來的實時對帳和審核。 在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結果是，經(jīng)銷商不用備貨了， “即使備也是五臺十臺這種概念”不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺 貨，美的立刻就會自動送過去， 而不需經(jīng)銷商提醒。 經(jīng)銷商的庫存 “實際是美的自己的庫存” 。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨， 而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。 2002 年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應商被納入美 的空調的供應體系， 美的空調供應體系的整體素質有所提升。 依照企業(yè)經(jīng)營

6、戰(zhàn)略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整， 供應鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本” 、“品質”、“響應期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應鏈能力得到提升。 目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近 10 次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高 1.52 次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于 10 次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節(jié)省超過 2000 萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭， 2002 年度，美的

7、銷售量同比 2001 年度增長 50%-60%，但成品庫存卻降低了 9 萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當?shù)睦麧櫋?案例二 : 正泰的成本控制 2004 年初， 1.2 萬 1.3 萬元 /噸的矽鋼片； 10 月份，漲到了 2 萬元 /噸； 11 月份，漲到了 2.7 萬 2.8 萬元 /噸； 2005 年初，漲到了 4.2 萬 4.3 萬元 /噸。僅一年時間漲幅超過 200% 。 與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計 劃。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當中， 很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本

8、，以求暫避劫難。 正泰卻逆市飚揚， 質量不僅沒有因為壓力而縮水， 而且價格保持著足夠的競爭力， “這是一次利用價格杠桿實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業(yè)第一！ ” “混合型”生產(chǎn) 正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之 上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機 交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。 同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波 動的影響?！爱吘乖O備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。” 雖然自動化生產(chǎn)效率高，但是設

9、備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4 條自動生 產(chǎn)線，一條要500 多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。“而且，越 是復雜的設備， 維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條 自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只 有 10 多萬元?！庇萌斯み€是機器，正泰的角度就是看成本?！叭艘葯C械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整 一下方向把它安裝上， 但自動線就不行， 會馬上就淘汰掉， 這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升。 ”正泰生產(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說， 這也是正

10、泰上下的共識。 在整個正泰工業(yè)園， 只有 12 條全自動生產(chǎn)線， 手工仍占 70% 以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。 在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不 到頭的工作臺， 沒有我們慣常所見的傳送帶。 年輕的女工將工件拼裝好后， 就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起， 放到一邊， 隔一段時間由搬運工送到下一個工序。 幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。 另一邊是四條純粹的自動化生產(chǎn)線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產(chǎn)線上 只有兩個工人走來走去， 來回巡視。 除了拼裝和包裝工序外， 中間的幾個工序已經(jīng)都由機器來完成。 正是采用

11、了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生 產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最 大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達到24 萬臺。 拆分流水線 “不要迷信自動化。 ”在對人力的應用上，正泰仔細研究生產(chǎn)線分解與勞動力要素配置 的關系，根據(jù)每一道工序對生產(chǎn)速度的要求，對上游的工序進行重新整合。 “定型的、量大的產(chǎn)品就用自動線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低， 特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動線 就無法加工序。 ” 正泰對處理不同型號訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的

12、多樣性，必然使固定的自 動流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟，而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動。 另外，對于一些經(jīng)常自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來， 采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對生產(chǎn)成本的敏感 是外人無法想象的，他們精確計算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進自動線，這似乎不能被 簡單指責為拒絕技術升級的保守。 在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解 上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上。 “機器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力?！闭⒃牧线M行分級處理， 充分利用人力和機器的不同特點

13、實現(xiàn)原料的最大利用。 在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上， 一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。 對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。 人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質，一切都白搭。特別 是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。 為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術文件等很小的細節(jié)，正 泰也正在進行適當?shù)男薷摹?“讓圖形發(fā)揮更大的價值” ，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質提高

14、很快。 在文件處理上， 也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。 此外， 人的效率不同于流水線， 需要不斷摸索、改進和提高。 而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、 目標定人定崗承包等方式， 不斷調動非流水線部分的工人效率。 同時建立了內部計 算機網(wǎng)， 隨時了解一線生產(chǎn)情況， 包括每個員工的出勤， 員工的到位情況， 員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。 案例三 : 百安居的成本控制 節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。 特別是對于當今 零售行業(yè)來說， 利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決 定存亡。 百安居（），隸屬于世界強企業(yè)之一、擁有多

15、年歷史的大型國際裝飾 建材零售集團英國翠豐集團，從 1999 年進入中國內地，至今已開設了23 家分店。 中國 公司 2004 年的營業(yè)額約為32 億人民幣，利潤達7000 萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將 節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。 客戶不會為你的奢侈買單 北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登 記簿上簽字后， 通過狹窄的樓道， 華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比， 辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華 華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6 人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色 文件柜。沒有老板桌，總

16、經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣， 連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。 總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5 元，由行政部門按不高于公司的指導價去統(tǒng)一采購 這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字， 為什么要用貴的呢？ 這就是百安居的節(jié)儉哲學：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的 基礎之上。 換句話說， 企業(yè)所有的投入都應該為客戶服務， 以提供以客戶更多的讓渡價值為本。 于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價 值的支持部門進行照明控制， 以及對空調溫度的控制同樣如此。 因為客戶不會為你的奢侈買單！

17、正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北 京金四季店為例， 京城另一家營業(yè)面積同樣為 2 萬平方米的建材超市， 銷售額只有金四季的1 2，營運費用卻比金四季店多出一倍。 價值分析的全球坐標 價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶 多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。 通過多年來在全球范圍內的經(jīng)營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各 種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考 體系。 而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差 異都能夠被用來作為及時

18、更正的依據(jù)。 以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別 是員工數(shù)量， 而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。 萬多平方米的賣場，只有多名員工，平均平方米配置名。顧客所看 到的店員由三部分人組成，固定員工、 供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時 工，在衣著的顏色和標識上會有區(qū)別。 此外，臨時工占員工總數(shù)的，目前主要只在部分配送和收銀工作中使 用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來 考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包 括與銷售相關的部門

19、以及支持部門。 在此后的運營過程中，會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調整，如對銷售相關的部 門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達 成、員工效率” 等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率部門銷售實際 部門人時；前后臺部門員工效率商店銷售實際部門人時） 。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。 精細化管理的立體行動 有了價值分析，有了全球數(shù)據(jù)庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個 人節(jié)儉比較容易，而要讓超過 6,000 名員工，在超過 300,000 平方米的營業(yè)區(qū)內將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行

20、為，則難上難。但百安居辦到了！ 沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。 對于一些直接的，顯性的成本項目， “每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務預算 是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說。 “員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物”5 月份的營運報 表上記錄著137 類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84 項，不可 控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53 項。盡管單店日銷售額曾突破千 萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100 元。 每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發(fā)到管理者的手

21、中，超支和異常的數(shù)據(jù) 會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中， 相關部門需要對超 支的部分做出解釋。 預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額 化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取 得了良好的效果。 一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞 保用品、電話、 辦公用品、 設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的 節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00 到 23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋 冬季和當?shù)氐娜照涨闆r劃分為18 個時間段

22、， 相隔最長的個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。 “我們希望所有員工不要混淆摳門與成本控制的關系，原則上，要花該花的 錢，少花甚至不花不該花的錢，我們要講究花錢的效益?！睜I運控制手冊的前言部分如 此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓 時就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。 當節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005 年在中國做到100 億“其實在看來100 億是 不求上進的目標” ，自然很容易做到。 案例四 : 美心的成本控制 2002 年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲

23、毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼 材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售賣得越多，虧得越多； 漲價銷售信譽掃地，再難 立足。 面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的 “救命稻草”！ 夏明憲向采購部下達指令： 從現(xiàn)在開始的三年內， 企業(yè)的綜合采購成本， 必須以每年平均 10%的速度遞減。 這讓美心的采購部的員工們有點傻眼， 甚至不服氣： 此前美心公司的 “開架式采購招投標制度” 屬國內首創(chuàng)， 既有效降低成本， 又杜絕暗箱操作， 中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了 15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變

24、得更苗條？ 在夏明憲的帶動下， 美心員工開始走出去， 從習慣坐辦公室到習慣上路， 超越經(jīng)驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。 聯(lián)合采購，分別加工 針對中小供應商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購 規(guī)模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領回原材料進行加工，生產(chǎn)出來的半 成品直接提供給美心， 然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。 同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴大，價格更低，形成良性循環(huán)。 原材料供應，戰(zhàn)略伙伴 針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其 中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙

25、伴。 而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低 5%8% ，比市場零售價低 15%。于是僅 2002 年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近 1000 萬元。 隨著采購規(guī)模的與日俱增， 美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。 應美心要求， 鋼 廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米， 而門板尺寸是 90 厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn) 90 厘米鋼板， 就大大減少了浪費， 節(jié)約了成本。 又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門 框，品質相同，價格每噸可節(jié)約 600 元” 新品配套，合作共贏 對于新配套品種的生產(chǎn)， 由于配套企

26、業(yè)需要增加大量投資， 導致新配套產(chǎn)品與其他配套 產(chǎn)品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成 合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合 作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本， 增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜 循環(huán)取貨，優(yōu)化物流 解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進行優(yōu) 化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標準化的管理，在信息交流、 運輸安全等方面，都 會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白， 配套企業(yè)物 流成

27、本的提高，將直接轉嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商， 由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一 來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是， 把這些配套產(chǎn)品直接 拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。 美心通過與原材料供應商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶， 配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產(chǎn)銷量， 形成了各方皆 大歡喜的共贏局面。 2002 年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行 業(yè)的平均水平低23%！美心

28、公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業(yè)，企 業(yè)形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂 案例五 :格蘭仕的成本控制 規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè) 難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東 格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM 的方式換取生產(chǎn)線，然后 采取內部挖潛， 壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權的虛擬擴張方式迅 速構造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。 降價成長的優(yōu)美曲線 “價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么

29、比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè) 資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。 當梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ ）的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全 球的品牌。 1993 年格蘭仕第一批1 萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德 的目光已經(jīng)聚焦在100 萬臺的數(shù)量級。 到了 1996 年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60 萬臺，隨即 在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴，當年降價40。降價的結果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200 萬臺，市場占有率已經(jīng)達到47 1。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進行了9 次大 規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25，一般都在30 40，被業(yè)界喻為“價格殺手”。 規(guī)模擴大

30、帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應 增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波 的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到 1500 萬臺，國內市場占有率高達 70，國際市場占有率高達 35，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。 價格屠夫的真正底牌 格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看， 與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設備投資，制造企業(yè)的設 備投資更是龐大。 這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導致價格競爭力的 下滑。 與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一

31、條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有 動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的 還是別人的錢。 規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的 不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。 本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認清了自 己的優(yōu)勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以 微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23 美元， 從歐洲的進口價為30 美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然 后 8 美元給你供貨。 ”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬