非人力資源的人力資源管理培訓[培訓材料]

1、非人力資源的人力資源管理培訓 2017年8月 劉思彤 1講課課件 這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代；這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代； 這是一個智慧的年代，這是一個愚蠢的年代；這是一個智慧的年代，這是一個愚蠢的年代； 這是一個光明的季節(jié)，這是一個黑暗的季節(jié)；這是一個光明的季節(jié)，這是一個黑暗的季節(jié)； 這是希望之春，這是失望之冬；這是希望之春，這是失望之冬； 人們面前應有盡有，人們面前一無所有；人們面前應有盡有，人們面前一無所有； 人們正踏上天堂之路，人們正走向地獄之門。人們正踏上天堂之路，人們正走向地獄之門。 狄更斯狄更斯 雙城記雙城記 2講課課件 社會對人的需求不一樣了，社會對人的

2、需求不一樣了， 人對社會的需求不一樣了，人對社會的需求不一樣了， 人對人的要求也不一樣了。人對人的要求也不一樣了。 天變了，人變了，道也要變。天變了，人變了，道也要變。 3講課課件 目 錄 4講課課件 5講課課件 部門領導的困惑 遇到優(yōu)秀人才，如何將人留?。坑龅絻?yōu)秀人才，如何將人留?。?如何才能完全留住招來的新員工？如何才能完全留住招來的新員工？ 依據(jù)本公司實際如何留住骨干員工？依據(jù)本公司實際如何留住骨干員工？ 通過怎樣的方式可以激勵員工的成長；通過怎樣的方式可以激勵員工的成長； 如何看待員工工作積極性和工資待遇的關系？如何看待員工工作積極性和工資待遇的關系？ 如何在平時工作中了解員工內(nèi)心最真

3、實的想法？如何在平時工作中了解員工內(nèi)心最真實的想法？ 如果我的員工缺乏工作的動力，我如何激勵他們？如果我的員工缺乏工作的動力，我如何激勵他們？ 如何了解員工的真正的需求？和員工的需求不相符怎么辦？如何了解員工的真正的需求？和員工的需求不相符怎么辦？ 員工工作不積極主動，吩咐的就做，不吩咐就不做員工工作不積極主動，吩咐的就做，不吩咐就不做, ,怎么辦？怎么辦？ 怎樣才能最有效的激發(fā)長時間從事一項工作下屬的工作熱情？怎樣才能最有效的激發(fā)長時間從事一項工作下屬的工作熱情？ 如何留住員工，員工情緒浮動時怎么辦，通過哪些方式留住他？如何留住員工，員工情緒浮動時怎么辦，通過哪些方式留住他？ 如何激勵人才，

4、激勵的方式與人才的意愿不一致時，管理者應怎么辦？如何激勵人才，激勵的方式與人才的意愿不一致時，管理者應怎么辦？ 部門領導常有的人事難題 6講課課件 常見的領導行為 1、只懂業(yè)務，不懂管理； 2、只當警察，不做教練； 3、沒有尺度，隨便裁量； 7講課課件 常見的領導行為 很多很少 8講課課件 5%5% 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 15%15%員工員工 管理與輔導管理與輔導 80% 80% 行政事務行政事務 傳統(tǒng)人事管理 15%15% 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 35%35%員工員工 管理與輔導管理與輔導 50%50%行政事務行政事務 人力資源管理 20%20% 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 60%60%員工員工 管理與輔導管理

5、與輔導 20%20%行政行政 事務事務 人力資源開發(fā)與經(jīng)營 人力資源管理發(fā)展中工作重心的轉(zhuǎn)變 9講課課件 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別 對比項目傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理 管理導向管理導向注重成果注重成果注重過程注重過程 管理視角管理視角視人力為成本視人力為成本視人力為視人力為資源資源 機構(gòu)設置機構(gòu)設置事務性、實際操作性、執(zhí)行層事務性、實際操作性、執(zhí)行層戰(zhàn)略層、決策層戰(zhàn)略層、決策層 管理焦點管理焦點以事為中心的績效考核以事為中心的績效考核強調(diào)人與事的統(tǒng)一發(fā)展的人力資源開強調(diào)人與事的統(tǒng)一發(fā)展的人力資源開 發(fā)發(fā) 管理深度管理深度注重管好現(xiàn)有人員注重管好現(xiàn)有人員更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能更注

6、重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能 管理方案管理方案例行的例行的變化的、挑戰(zhàn)的變化的、挑戰(zhàn)的 勞資關系勞資關系從屬的從屬的平等的、和諧的、共贏的平等的、和諧的、共贏的 10講課課件 部門領導的用人之道 使用人：使用人： 傳統(tǒng)做法：幫助他們識別和克服缺點傳統(tǒng)做法：幫助他們識別和克服缺點 優(yōu)秀經(jīng)理之道：重在發(fā)揮優(yōu)勢，幫助其找準位置優(yōu)秀經(jīng)理之道：重在發(fā)揮優(yōu)勢，幫助其找準位置 輔導人：輔導人： 傳統(tǒng)做法：告知下屬工作的具體操作方法，手把手教導傳統(tǒng)做法：告知下屬工作的具體操作方法，手把手教導 優(yōu)秀經(jīng)理之道：幫助下屬建立工作日程和工作關系優(yōu)秀經(jīng)理之道：幫助下屬建立工作日程和工作關系 11講課課件 +迷信空降兵，不習

7、慣自己培養(yǎng)人才；迷信空降兵，不習慣自己培養(yǎng)人才； +只信任自家人，不信任經(jīng)理人；只信任自家人，不信任經(jīng)理人； +能人做事，庸人監(jiān)督；能人做事，庸人監(jiān)督； +老人掌權(quán)，家人管錢，外人做事；老人掌權(quán)，家人管錢，外人做事； +家族文化，制度虛設，沒有人才成長空間。家族文化，制度虛設，沒有人才成長空間。 12講課課件 問：人力資源管理就真的只是人力資源部的事情？問：人力資源管理就真的只是人力資源部的事情？ p 公司高層做什么？公司高層做什么？ p 人力資源部做什么？人力資源部做什么？ p 直線和職能部門經(jīng)理做什么？直線和職能部門經(jīng)理做什么？ p 員工做什么？員工做什么？ 13講課課件 企業(yè)人力資源管理

8、責任 高層管理者的高層管理者的 角色與責任角色與責任 人力資源部門人力資源部門 的角色與責任的角色與責任 直線管理人員直線管理人員 的角色與責任的角色與責任 員工自我開發(fā)員工自我開發(fā) 與管理的責任與管理的責任 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、領導團隊的建設者、人力角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、領導團隊的建設者、人力 資源政策導向的資源政策導向的把握者、自我管理者把握者、自我管理者 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、 人力資源政策的人力資源政策的 制訂者、制訂者、 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。 角色定位：人力

9、資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的 制訂者、人力資源管理氛圍的營造者、下屬的激勵與培養(yǎng)制訂者、人力資源管理氛圍的營造者、下屬的激勵與培養(yǎng) 角色定位：由他律到自律，進行自我開發(fā)與管理，實現(xiàn)跨團隊角色定位：由他律到自律，進行自我開發(fā)與管理，實現(xiàn)跨團隊 跨職能的合作跨職能的合作 14講課課件 15講課課件 q 開展招聘活動，擴大應聘人員隊伍 q 進行初步篩選并將合格的候選人推 薦給部門主管 q 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作 q 甄選技術(shù)的開發(fā) q 說明工作對人員的要求，為人力資 源部門的選聘測試提供依據(jù) q 面試應聘人員并作出錄用決策 招聘

10、與 錄用 q 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃 q 制定企業(yè)的人力資源總體計劃 了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎 上提出本部門的人力資源計劃 人力資源 計 劃 q 工作分析的組織協(xié)調(diào) q 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作 說明 q 對所討論的工作的職責范圍作出 說明，為工作分析人員提供幫助 q 協(xié)助員工分析調(diào)查 工作分析 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職 能 部門經(jīng)理與人力資源部門的工作 16講課課件 q 實施工作評估程序，決定每項工 作在公司的相對價值 q 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似 的職位在其它公司的工資水平 q 在資金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議 q 開發(fā)福利，服務項目，并跟一線經(jīng)理

11、協(xié)商 q 向人力資源部門提供各項工作性質(zhì) 及相對價值方面的信息，作為薪酬 決策的基礎 q 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量 q 建議公司要提供給員工的福利和服務 薪酬 管理 q 準備培訓材料和定向文件 q 根據(jù)公司既定的未來需要就管理 人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議 q 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進 計劃 以及團隊建設方面充當信息源 q 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對 新員工進行指導和培訓 q 為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理 人員 q 進行領導和授權(quán)，建立高效的工作 團隊 培訓 與 發(fā)展 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能 部門經(jīng)理與人力資源部門的工作 17講課課件 q 分析導致員工不滿的深層原因

12、 q 對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和 q 理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯 q 誤人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議 q 在任何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提 q 出建議，幫助有關各方面就投訴向問題 q 達成最終協(xié)議 q 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及 q 下行溝通 q 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持 健康的勞動關系 q 堅持貫徹勞動合同的各項條款 q 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和 有關法規(guī)執(zhí)行， q 跟人力資源部門一起參與勞資談判 q 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通， 使 員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表 建議和不滿 勞 動 關 系 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能

13、部門經(jīng)理與人力資源部門的工作 18講課課件 培養(yǎng)人才 當好當好“伯樂伯樂”把握人才入口關把握人才入口關 當好當好“老板老板”確保人盡其職、人盡其才確保人盡其職、人盡其才 當好當好“教練教練”快速、大規(guī)模、定制化地快速、大規(guī)模、定制化地 復制人才復制人才 19講課課件 20講課課件 1 1、如何進、如何進 行部門優(yōu)化行部門優(yōu)化 和人員規(guī)劃和人員規(guī)劃 2.2.如何甄選如何甄選 人才人才 3.3.如何如何培養(yǎng)培養(yǎng) 下屬下屬 4.4.如何如何對下對下 屬績效管理屬績效管理 5 5、如何如何激激 勵勵 6 6、離職管、離職管 理理 21講課課件 今天，我部門有個職位空缺，今天，我部門有個職位空缺， 身為

14、經(jīng)理的身為經(jīng)理的你你會怎么做？會怎么做？ 1、如何進行部門優(yōu)化和人員規(guī)劃 22講課課件 我是否擁有足夠的員工，他們是否擁有足夠的技能接替該項工作？ 我是否合理地利用了現(xiàn)有的員工？ 他們是否需要學習或從事一些不同的或新的東西，以促進公司的發(fā)展？ 我是否擁有足夠的人手和才干以滿足公司未來發(fā)展的需求？ 我是否清晰該崗位的工作流程、工作負荷等？ p 部門優(yōu)化 23講課課件 我的部門應該有多少職位？需要多少人？我的部門應該有多少職位？需要多少人？ 我應該選什么樣的人就任該職位？我應該選什么樣的人就任該職位？( (任職要求任職要求) ) 我應該從哪些方面輔導員工做好工作？我應該從哪些方面輔導員工做好工作？

15、( (技能要求技能要求) ) 我如何評價員工的工作業(yè)績？我如何評價員工的工作業(yè)績？( (工作責任工作責任 工作標準工作標準) ) 我該如何指導下屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展？我該如何指導下屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展？( (職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)發(fā)展通道) ) p 部門人員規(guī)劃 24講課課件 2.如何甄選人才 選人的好壞關乎一個單位的生死存亡。在 各種失誤中，決策失誤是最大的，在決策失誤 中最大的失誤是用人的失誤，其代價也是最大 的。為避免用人失誤，首先應把好選人關。 我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上 。 杰克.韋爾奇說： 25講課課件 1 1 4 4 3 3 2 2 尋找“超人” 對人才的要求過于苛刻，

16、“此人只應天上有，人間能得幾回聞”？ “俄羅斯套娃”現(xiàn)象 害怕比自己厲害的人難以駕馭，便喜歡選一些比自己能力差的， 自己管得住的人。 把握不準 對合格者應具備的條件界定不清，未介紹工作情況 。 以對自己的態(tài)度劃線 對自己奉迎者，無才也是有才；對自己不奉迎者，有才也是無才。所 以人們把此種現(xiàn)象概括為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行 ，你就不行，行也不行?！?p 招聘的盲點 招聘的招聘的 原則原則 （一）選人勿苛刻，適合即可（一）選人勿苛刻，適合即可（二）避免（二）避免“俄羅斯套娃俄羅斯套娃”現(xiàn)現(xiàn) 象象 （三）要親自考察人才（三）要親自考察人才（四）全方位考察人才（四）全方位考察人才 從上面

17、四點誤區(qū)出發(fā)，我們與之對應，總結(jié)出選人的四點原則： p 招聘先練功 從需求分析入手 崗位職責的內(nèi)容和范圍； 對職位價值點的分析； 對任職者能力素質(zhì)要求的分析； 工作環(huán)境分析（工作地點、使用設備等）； 與其他崗位之間的關系分析； 主要業(yè)績考核標準分析； 空缺職位所屬團隊的風格、特點； 企業(yè)文化和價值觀的要求。 28講課課件 p 人才招聘的過程中需要考察的焦點 道德觀念 性格特點 溝通能力 學習能力 求職動機 及欲望 職業(yè)技能 邏輯思維能力 適應性 職業(yè)發(fā)展定位 工作經(jīng)歷和經(jīng)驗 創(chuàng)新思維能力 悟性 29講課課件 選人有標準、用人有依據(jù)、 定薪有參考、 育人有目標、 努力有方向。 能力決定個體“能不

18、能”做某項工作； 個性決定個體“適不適合”做某項工作； 動機決定個體“愿不愿”做某項工作。 30講課課件 p一個經(jīng)營者要有和古董商一樣的鑒賞眼光。一個經(jīng)營者要有和古董商一樣的鑒賞眼光。 31講課課件 曾讀到這樣的一段話，讓我很是震撼：曾讀到這樣的一段話，讓我很是震撼： “下屬跟著領導，不管錢掙沒掙多少，但個下屬跟著領導，不管錢掙沒掙多少，但個 人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能 夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良 心的心的?！?” 領導者的任務之一，就是培養(yǎng)下屬領導者的任務之一，就是培養(yǎng)下屬 ，把下屬培養(yǎng)成才了

19、，績效提升了，那么團，把下屬培養(yǎng)成才了，績效提升了，那么團 隊的績效也就上來了！隊的績效也就上來了！ 3.如何培養(yǎng)下屬 另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣， 員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動 自發(fā)的去工作。才能真正成為領導的左膀右臂自發(fā)的去工作。才能真正成為領導的左膀右臂。 下屬的素質(zhì)就是領導的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你下屬的素質(zhì)就是領導的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你 的責任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責任。的責任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責任。領導領導 者的任務之一，就是培養(yǎng)下屬，對于可造之材，者的任務之一，就是

20、培養(yǎng)下屬，對于可造之材， 你必須付諸精心地培育。你必須付諸精心地培育。 然而，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培然而，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培 養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領導都有養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領導都有 這份雅量和耐性。但是，這份雅量和耐性。但是，寧肯寧肯“鞭打慢牛鞭打慢?！保?也不能也不能“卸套不用卸套不用”而自己去干而自己去干。領導不能自。領導不能自 恃權(quán)重、能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事恃權(quán)重、能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事 ，搶奪下屬的權(quán)利。只有通過各種崗位的砥礪，搶奪下屬的權(quán)利。只有通過各種崗位的砥礪 磨煉，人才才能逐漸成熟，其素質(zhì)也才能逐漸磨煉，人才才能逐漸

21、成熟，其素質(zhì)也才能逐漸 提高，才能實現(xiàn)其社會價值。提高，才能實現(xiàn)其社會價值。 思想 為先 思想決定行為。因此，培育下屬 ，要首先注重對價值觀/態(tài)度、 責任心、思想觀念等的教導。 以身以身 作則作則 言傳身教，以身作則是培育 下屬最起碼要求。領導自己 沒有做到的就不可能要求下 屬做好。 因材因材 施教施教 不同員工的背景、基礎、潛力都 是不同的，因此，培育下屬，要 根據(jù)這些差異，因材施教。 及時及時 糾錯糾錯 及時糾錯就是指領導在下屬工 作中發(fā)現(xiàn)問題或錯誤時，要及 時給予更正。 循序循序 漸進漸進 柳傳志說，“培養(yǎng)人才跟培養(yǎng)裁縫類 同，不能一開始就給他一塊上等毛料 做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起

22、。 ” 激發(fā)激發(fā) 鼓勵鼓勵 有時候下屬可能對自己缺乏信心，不能 清楚地認識和評價自己，這時，領導要 多多鼓勵下屬，激發(fā)下屬的潛能。 p 工作教導的時機工作教導的時機 平時工作時 部屬報告時 部屬犯錯時 交辦工作時 開會時 部屬詢問問題時 檢核工作時 p 工作技能的指導技巧工作技能的指導技巧 引發(fā)興趣 說給他聽 做給他看 帶著他做 說給我聽 做給我看 檢查鼓勵 36講課課件 4.如何對下屬績效管理 德 能 勤 績 37講課課件 p 績效問題的溝通與反饋流程績效問題的溝通與反饋流程 確認 績效 達成 程度 績效 診斷 自我 績效 評價 制定 行動 計劃 明確 重點 確認 面談 內(nèi)容 暖 場 結(jié)束

23、面談 面談 計劃 準備 績效 改進 跟蹤 38講課課件 p 績效面談原則 集中在績效，而不是性格特征集中在績效，而不是性格特征 集中于未來，而不是過去集中于未來，而不是過去 優(yōu)點和缺點并存優(yōu)點和缺點并存 以積極的方式結(jié)束面談以積極的方式結(jié)束面談 39講課課件 5.如何激勵 留意征兆 追查原因 采取行動 p 授權(quán)管理 選擇授權(quán)任務 指定被授權(quán)者 控制（監(jiān)控和鼓勵） 評估（檢查和修正） 40講課課件 p 即時激勵體系 通過以下兩種情況，通過以下兩種情況，樹立榜樣，宣揚對錯，形成集體性記憶，從而使樹立榜樣，宣揚對錯，形成集體性記憶，從而使員工員工行為向公行為向公 司鼓勵的方面趨同。司鼓勵的方面趨同。

24、 當員工工作結(jié)果或工作行為符合組織要求時當員工工作結(jié)果或工作行為符合組織要求時員工得到激勵員工得到激勵重復該行為重復該行為 再次激勵再次激勵形成習慣，工作效率得到提高，執(zhí)行力加強。形成習慣，工作效率得到提高，執(zhí)行力加強。 當員工行為與公司倡導的價值觀念完全不符合時當員工行為與公司倡導的價值觀念完全不符合時當頭棒喝，給予警示當頭棒喝，給予警示 促使促使員工員工改正，杜絕其他改正，杜絕其他員工員工再犯此類錯誤。再犯此類錯誤。 有效的即時激勵能夠形成集體記憶，促使員工養(yǎng)成良好行為習慣有效的即時激勵能夠形成集體記憶，促使員工養(yǎng)成良好行為習慣，提高工作效率提高工作效率！ 41講課課件 p 恰到好處地糾正

25、員工行為，是建立伙伴關系的有效途徑 第1步 ：尋找話題，引起注意，拉近與員工的距離 第2步 ：正面地描述員工行為的不當之處 第3步 ：客觀地描述不當行為的嚴重后果或影響 第4步 ：誠懇地征求員工意見,聽取他的看法 第5步 ：共同研究如何糾正、改進和提高 42講課課件 舉例說明舉例說明 例如：例如：當發(fā)現(xiàn)車間員工工作中當發(fā)現(xiàn)車間員工工作中不戴安全帽不戴安全帽 第第1 1步步 ：小帥哥，來來來，過來一下。小帥哥，來來來，過來一下。引起注意，拉近與新工的距引起注意，拉近與新工的距 第第2 2步步 ：我看到你沒帶套袖。我看到你沒帶套袖。正面地描述員工行為的不當之處正面地描述員工行為的不當之處 第第3

26、3步步 ：上周小李才挨過燙，怎么還不接受教訓？膀子弄一個疤，上周小李才挨過燙，怎么還不接受教訓？膀子弄一個疤， 找媳婦也麻煩。找媳婦也麻煩?？陀^地描述不當行為的嚴重后果或影響客觀地描述不當行為的嚴重后果或影響 第第4 4步步 ：為什么為什么不帶安全帽不帶安全帽？.征求員工意見征求員工意見, ,聽取他的看法聽取他的看法 第第5 5步步 ：.共同研究如何糾正、改進和提高共同研究如何糾正、改進和提高 43講課課件 是不是做好上述這些，員工就穩(wěn)定了嗎？不然：優(yōu)秀員工不顧挽留，翩然而去； 潛力員工不顧期待，悄然遠去；重點培養(yǎng)員工不顧重托，撒手而去。這無疑讓我們的企 業(yè)領導者甚為遺憾。 6、離職管理 我們

27、要正確地看待人才的流動。關注如下幾個時間節(jié)點： 離職背后的關鍵數(shù)字離職背后的關鍵數(shù)字 45講課課件 入職入職1 1個月離職，與個月離職，與HRHR的關系較大的關系較大 01 員工入職一個月時，如HR沒有組織很 好的入職接待與手續(xù)辦理、入職培訓與考 核、入職溝通與關懷，很可能會導致員工 離職，因為如果HR沒有做到上述入職事 項，這說明公司還不夠正規(guī)，或者從企業(yè) 文化上反映出公司對新員工不夠重視。 入職入職3 3個月離職與直接上司關系大個月離職與直接上司關系大 02 有句話說，“進入的是公司，離開 的是上司”。因此，當員工經(jīng)過三個月 的共事，發(fā)現(xiàn)上司的管理水平較低，或 與上司在價值觀、工作目標、管

28、理方式 、工作風格等方面分歧嚴重，也是導致 人才流失的因素。 入職入職6 6個月離職與企業(yè)文化關系大個月離職與企業(yè)文化關系大03 員工工作，并不僅僅只是為了薪水，良 好的企業(yè)文化如同豐厚的“精神薪金”，對 員工也異常重要。具有親和、平等和包容的 團隊氛圍，能讓員工將自己的夢想和公司的 目標緊密結(jié)合，實現(xiàn)個人成長與企業(yè)發(fā)展的 雙贏，這樣的企業(yè)文化顯然具有很強的新引 力，反之，則會造成人才流失。 入職入職1 1年離職與薪酬關系比較大年離職與薪酬關系比較大04 “天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往 ”。薪酬福利雖然不是員工關注的全部，但卻是 員工愿意留下來工作的根本因素。薪酬作為企業(yè) 向所招聘人

29、才支付的購買其人力資源的“價值回 報”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的 經(jīng)濟基礎，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。 入職入職3 3年離職與發(fā)展空間關系比較大年離職與發(fā)展空間關系比較大05 人才流失的主要原因：人與事不相適應，用非所學，用非 所長，個人職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)；培訓機會少、升遷機會少 ，人才被閑置，沒有發(fā)展空間；或工作單調(diào)缺乏挑戰(zhàn)而引起職 業(yè)倦怠。 古往今來，但凡人才都有理想抱負，希望有所成就，若 “ 英雄無用武之地”，自我實現(xiàn)需求得不到滿足，必然會另謀高 就。韓信本在項羽帳下聽用，但是項羽只讓他做一個執(zhí)戟郎， 無視他統(tǒng)帥三軍的帥才，韓信不得志，轉(zhuǎn)而投靠劉邦。 韓信 以上，是人

30、力資源部總結(jié)出來的離職原因。當以上，是人力資源部總結(jié)出來的離職原因。當 然，由于每個人的需求不同，所以離職的原因也然，由于每個人的需求不同，所以離職的原因也 各種各樣，以上并不絕對。但各種各樣，以上并不絕對。但激勵、企業(yè)文化、激勵、企業(yè)文化、 發(fā)展空間、獵頭挖人發(fā)展空間、獵頭挖人都是最常見的離職原因，這都是最常見的離職原因，這 些在時間上也并沒有特別絕對的關系。些在時間上也并沒有特別絕對的關系。 51講課課件 提升提升HR管理水平，完善入職引導管理水平，完善入職引導 0101 p 根據(jù)以上的人才流失的原因分析，我們對癥下藥，并補充其他有效的留人方式。 員工從面試、入職開始，直到試用期轉(zhuǎn)正，這期

31、 間的工作都是HR主導的。所以，提升HR素質(zhì)，完善 入職引導、培訓、考核等相應的工作規(guī)范，對留人有 著非常直觀的作用。 提升管理者的管理水平提升管理者的管理水平 02 如前分析，員工的離職與直接上司關系非常大， 因此提升管理者的管理能力非常必要。比如，部門領 導管理者的藝術(shù)處理、團隊建設、目標管理、溝通技 能、領導藝術(shù)、情緒與壓力管理等管理能力。 通過授權(quán)、激勵、待遇挽身通過授權(quán)、激勵、待遇挽身 03 及時激勵是留住人才的“金手銬”。 企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，員工最基 本的要求就是激勵和認可。如果創(chuàng)造的價 值都沒有被重視，就會出現(xiàn)有能力的員工 向其它企業(yè)流失的情況。充分發(fā)揮薪酬福 利的保障

32、性、競爭性和激勵性的作用。 加強部門管理和文化建設加強部門管理和文化建設 04 人們外出工作，除了看重待遇，還要 看待在企業(yè)“心情愉不愉快”。套句網(wǎng)上 流行的話：“人和人差別咋就這么大呢？ ”企業(yè)之間，也是有差別的，而對于企業(yè) 間的差別，最主要的便是企業(yè)文化了，大 家的薪資待遇都大差不差的。 因此，要想留住員工，不是臨時加薪 、加福利就能留得住的，營造方便舒適的 工作環(huán)境和快樂融洽的工作氛圍，讓員工 “欲走而更想留”才是非常重要的。 因為 人力資源成為企業(yè)成功的關鍵因素 人力資源是部門提升績效，達成任務不可取代的資源。 所以 部門領導層必須具備 正確的認知：企業(yè)內(nèi)所有部門管理者都是人力資源主管

33、。 正確的行為：主管本身即應執(zhí)行人力資源管理功能，強化所領導的團隊。 期望的結(jié)果：使部門及全公司的人力資源極大化。 55講課課件 +量大。量大。不必有能力，但必須有心量。不必有能力，但必須有心量。 +慈悲。慈悲。宗風俗諦實踐。宗風俗諦實踐。 +信任。信任。愛護、肯定、幫助下屬。愛護、肯定、幫助下屬。 +寬厚。寬厚。正面思維看人優(yōu)點長處，不隨便斷定人正面思維看人優(yōu)點長處，不隨便斷定人. . 中正，不偏聽偏信。中正，不偏聽偏信。 +統(tǒng)一戰(zhàn)線。統(tǒng)一戰(zhàn)線。團結(jié)所有人，無人喜厭。團結(jié)所有人，無人喜厭。 +言語適當。言語適當。不多言，不輕信，不背后言。不多言，不輕信，不背后言。 +上敬下和。上敬下和。行有

34、不得反求諸己。行有不得反求諸己。 56講課課件 57講課課件 案例研討一案例研討一 2016年可謂是張經(jīng)理“不平凡”的一年： 本部門引入了2個高學歷的空降兵，但“水土不服”，不到3個月就走人了，而 且留下許多的非議與問題- 緊接著，自己用心培養(yǎng)的優(yōu)秀人才也提出離職； 更讓人傷心的是：上年度部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，本部門新員工離職率高達40%，現(xiàn) 有人員比例1/3以上是80-90后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇- 問題：新年伊始，張經(jīng)理所在部門的人力資源管理工作應該從哪里入手呢？問題：新年伊始，張經(jīng)理所在部門的人力資源管理工作應該從哪里入手呢？ 58講課課件 大業(yè)公司高速發(fā)展，王經(jīng)理在人才培養(yǎng)中

35、存在以下困惑： 因引入的新人越來越多，責任越來越重，且自己每天陷入到繁雜的事務中 ，分身無術(shù)?。〖又约菏枪芾硇腿瞬?，怎么教練下屬提升技術(shù)水平呢？ 因引入的新員工素質(zhì)良莠不齊，有人執(zhí)行力較差，有人定位不清晰，有人 培養(yǎng)起來很吃力，等等，更是頭痛！ 最讓張經(jīng)理傷感的是，培養(yǎng)出來的新人流動率很高，花了很多的時間，但 效果不明顯。如何在人員流動性較大時，保證各類培訓效果？如何更好的教 練、培訓、指導、提升下屬的各項管理技能？ 問題：王經(jīng)理想請您幫他出幾招？問題：王經(jīng)理想請您幫他出幾招？ 案例研討二案例研討二 59講課課件 張超走馬上任到車間主任，一月下來，深感困惑？ 第一感覺，自己在下屬心中威望不高； 其次，下屬很多意愿自己無法實現(xiàn)，思想不同頻