股權激勵常用的四種模式剖析

1、股權激勵常用的四種模式剖析 “人力資源”與“人力資本”的本質差異是看它是否持有公司股權。有股權就是資本。那么, 不同類型、不同階段的企業(yè)又如何設計自己的股權激勵方案呢？ 股票期權一一高科技公司 背景特點： 某公司是一家在境外注冊的從事網(wǎng)絡通信產品研究、設計、生產、銷售及服務的高科技 企業(yè)，在注冊時就預留了一定數(shù)量的股票計劃用于股票期權激勵。公司預計20RR年在境外 上市。目前公司處于發(fā)展時期， 但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司能拿出的現(xiàn)金獎勵很少， 連續(xù)幾個月沒有發(fā)放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下，經(jīng)邦咨詢?yōu)樵摴?設計了一套面向公司所有員工實施的股票期權計劃。 主要內容： 1）

2、 授予對象：這次股票期權計劃首次授權的對象為20RR年6月30日前入職滿一年的 員工。 2）授予價格：首次授予期權的行權價格為 $0.01，被激勵員工在行權時只是象征性出資。 以后每年授予的價格根據(jù)參照每股資產凈值確定。 3） 授予數(shù)量：擬定股票期權發(fā)行最大限額為1460500股，首次發(fā)行730250股。期權的 授予數(shù)額根據(jù)公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數(shù)額不高于最大限額的 50%;第二年授予數(shù)額不高于最大限額的30%;第三年授予數(shù)額不高于最大限額的20%。 4）行權條件：員工獲授期權滿一年進入行權期，每年的行權許可比例是：第一年可行 權授予總額的25%，以后每年最多可行權授予

3、總額的25%。公司在上市前，暫不能變現(xiàn)出 售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內保留或積累期權的行權額度，待公司股 票上市之后，即可以變現(xiàn)出售。 如果公司3年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行 權時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。 案例分析： 1）激勵模式：這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長性較好。最適合高科技企業(yè)的 股權激勵模式就是股票期權。由于該公司是境外注冊準備境外上市，沒有國內上市公司實施 股票期權計劃存在的障礙，因此選擇采用股票期權計劃是很合適的。 2）激勵對象：對高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果 缺乏有效的激勵和約束機制，就無法

4、吸引和穩(wěn)定高素質的人才，也就無法取得競爭優(yōu)勢， 實 現(xiàn)長期發(fā)展的目的。該公司員工90%以上具有大學本科以上學歷，其中30%具有碩士以上 學位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長 遠利益有機地結合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動 力。 3）激勵作用：該方案的激勵作用來自于公司境外上市后的股價升值和行權后在不兌現(xiàn) 的情況下持有公司股票享有的所有權利，激勵力度比較大，但由于周期較長，對于更需要現(xiàn) 金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵效果。 員工持股一一院所下屬企業(yè) 背景特點： 某科研院所下屬企業(yè)于 20RR年由研究所出資成立，

5、是一個以冶金及重型機械行業(yè)非標 設備設計成套及技術貿易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員80%以上為具有中高級職稱 的工程技術人員。公司成立以來，國家沒有實質性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管 理層與員工的不懈努力， 公司資產飛速增值。 為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻與公司目前股權 結構不相符合的問題，該公司決定進行股份制改造。該公司先請某機構設計了一份股份制改 造方案。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設計。由于該方案未能解決無形資產估價問題，被 該公司的上級主管部門否決。該公司再邀請經(jīng)邦重新設計股份制改造方案。經(jīng)邦力求多贏， 依據(jù)存量不動，增量改制的思路重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的

6、注冊資本 擬由原來50萬元增加至人民幣 500萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中 40%的 股份將通過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該方 案已獲上級主管部門批準，目前激勵效果初步顯現(xiàn)。 主要內容： 1）授予對象：包括公司董事在內的所有在職員工。 2） 持股形式：員工持股計劃擬在3年內完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會， 員工持股會用于購買本公司40%的股份后再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買， 另外30%由日后每年公司分紅歸還本息。然后根據(jù)當年歸還本息的數(shù)額按照員工的持股比 例將股份再轉給員工。 3） 授予數(shù)量：員工持股會的股份分配在全

7、員范圍內分3層次進行：第一層次為核心層 （董事、總經(jīng)理），占員工持股會持股總數(shù)的50%，其中最高20.44萬，最低13.26萬；第 二層次為技術骨干層，占員工持股會持股總數(shù)30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者， 包括重要部門的部門經(jīng)理，其中最高9.75萬，最低7.42萬；第三層次為員工層，占員工持 股會持股總數(shù)的 20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務員，其中最 高4.48萬，最低0.63萬。 案例分析： 1）激勵模式：公司原先規(guī)模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人 數(shù)只有30人左右，且多數(shù)為中高級職稱的技術人員，因此在增資擴股中引入員工持股計劃 比較適合

8、。一方面可以解決增資擴股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長 價值，以未來公司的利潤轉化為員工的股份，有利于形成長期激勵機制。 2）激勵作用：公司在職員工通過擁有公司股權參與企業(yè)利潤的分享，有助于增強企業(yè) 對員工的凝聚力，利于形成一種以”利益共享”為基礎的企業(yè)文化，還有一定的福利作用， 體現(xiàn)了國有資產控股公司的特征。 干股+實股+期權一一民營科技企業(yè) 背景特點： 這是一家由三個自然人出資成立的網(wǎng)絡信息技術公司，是華東地區(qū)著名的In ternet應用 平臺提供商和基礎網(wǎng)絡應用服務商。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長率達到500%，公司在幾 年高速發(fā)展過程中，引進了大量的管理、技術優(yōu)秀人才，

9、也建立了一套工資、獎金收入分配 體系。經(jīng)邦咨詢認為：為了適應公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構建和鞏固企業(yè)的核心團隊，需要 重新界定和確認企業(yè)的產權關系，本企業(yè)實施股權激勵的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財 富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容 性，使企業(yè)的核心團隊更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。因此，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠湓O 計了一套干股+實股+股份期權的多層次長期激勵計劃。 主要內容： 1） 授予對象：高管層和管理、技術骨干共20位。 2）持股形式： 第一部分，持股計劃：在增資擴股中由高管層和管理、技術骨干自愿現(xiàn)金出資持股。 第二部分，崗位干股計劃： A、崗位

10、干股設置目的崗位干股的設置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現(xiàn)實業(yè)績表 現(xiàn)，只要在本計劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。 B、崗位干股落實辦法崗位干股的分配依據(jù)所激勵崗位的重要性和本人的業(yè)績表現(xiàn)，崗 位干股于每年年底公司業(yè)績評定之后都進行重新調整和授予，作為名義上的股份記在各經(jīng)理 人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位干股的授予總額為當期資產凈值的10%。 第三部分，股份期權計劃： A、股份期權設置目的股份期權設置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)關鍵人員的人力 資本價值最大化。 B、 股份期權的授予從原股東目前資產凈值中分出10%轉讓給被激勵對象。依據(jù)每位經(jīng) 理人員的人力資本量化比例確定獲受的股

11、份期權數(shù)。如本計劃開始實施時一次性授予，可假 定為20RR年1月1日。以一元一股將公司當期資產凈值劃分為若干股份，授予價格即為每 股一元。行權時經(jīng)理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。 案例分析： 1）激勵模式：這是一個處于高速成長期的民營企業(yè)，構建一個穩(wěn)定的核心團隊和留住 員工最關鍵。通過多層次的股權激勵方案設計，一方面通過自愿原則實現(xiàn)員工主動參與企業(yè) 經(jīng)營管理，分享公司的成長價值；另一方面通過崗位干股設置體現(xiàn)員工對公司的現(xiàn)實貢獻； 再通過股份期權設計反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃， 構建長期穩(wěn)定的核心團隊， 獲受股份期權的人數(shù) 最少，只是少數(shù)有發(fā)展?jié)摿Φ墓竞诵娜藛T。 這種模式是一種開放的、

12、 動態(tài)的、既民主又體 現(xiàn)公司意愿的設計。 2）激勵作用：這個方案既通過干股設置實現(xiàn)了短期激勵，又通過現(xiàn)金購股和股份期權 實現(xiàn)了長期激勵，體現(xiàn)了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業(yè)文化，有較好的激 勵效果。 業(yè)績股票一一上市公司 背景特點： 這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司對內部 管理機制和行業(yè)及產品業(yè)務結構進行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結構發(fā)生了較大的調 整。為了保持業(yè)績穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。經(jīng)邦咨詢考慮對公司高級管理人 員和核心骨干員工實行業(yè)績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利于 公司吸引和留住業(yè)務骨干， 有利

13、于公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協(xié)調和 融合，降低制度安排和運行的成本。 計劃內容： 1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨干員工。 2）授予條件：根據(jù)年度業(yè)績考核結果實施獎罰。考核合格，公司將提取年度凈利潤的 2%作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票并鎖定；達不到考核標準的要給予 相應的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在 6個月之內清償處罰資金。 案例分析： 1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕， 因此比較適合實行業(yè)績股票計劃。 2）激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨干員工，既是對管理 層歷史貢獻的補償，又能激勵管理

14、層為公司的長期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公 司吸引和留住業(yè)務骨干， 保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。另外，這樣的激勵范圍因為 涉及人數(shù)不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。 3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大于當年凈利潤的2%,雖然公司 的凈利潤基數(shù)較大，但分攤到每一個被激勵對象后與實施業(yè)績股票激勵制度的上市公司總體 比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規(guī)定可提取 266.8萬元的激勵基 金，激勵對象如果按15人計算，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在該公司的主營業(yè) 務以傳統(tǒng)產品為主的時候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，因 此，激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施 公用事業(yè)